1、華為績效考核模式調研報告人力資源作為當代企業核心的戰略資源，越來越受到各企業高層管理人員的 重視。從目前國內企業人力資源發展情況來看，華為技術有限公司人力資源可謂 為人力資源管理領域的標桿。不管是招聘、績效、任職資格、培訓等模塊，華為 公司都成為了業界學習的典范。一、華為人力資源是國內人力資源管理的標桿華為公司人力資源管理體系是許多企業進行人力資源標桿研究 的對象。其人力資源的優勢，主要體現在其對人力資源理念和作用的 認識上。從招聘渠道的建設，到任職體系的的建立，以及通過系統的 績效管理流程實現對全員的激勵等，都顯示了其在人力資源管理領域 具備的優勢。二華為績效考核模式在人力資源體系中具有突出

2、的作用華為一直將績效管理作為人力資源工作的基礎。從注重結果的考 評方式，到過程與結果并重的考核辦法，根據公司的發展戰略，建立 了良好的績效考核體系。晉升、加薪、培訓、評優等，都將績效考評 結果作為主要參考依據。三、有助于拓展思維，加強績效考核管理模式創新對于華為績效考核模式的研究，可以進一步了解其在績效管理方 面的創新之處及值得借鑒的考核評價體系。有助于我們拓展思維，進步對現行績效管理體系中存在的問題進行分析。本文主要論述了華為績效考核模式，旨在通過對華為績效考核模式的研究，探索并提出有益于公司績效考核模式改進之建議。一、華為公司簡介（一）公司介紹華為是全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運

3、營商建立長 期合作伙伴關系。目前華為在全球建立了 100多個分支機構，營銷 及服務網絡遍及全球，擁有員工約87,502名，其中43%從事研發工 作。2008年華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。目前華為組織架構主要分為研發、銷售、財經、運營支付、綜合 五大體系和法務、基建、審計和內控四大一級部門（職能部門）。（二）人力資源介紹人力資源作為華為核心競爭力之一，從1996年開始實行了較大 規模的改革。人力資源從業人員一般按照事業部規模進行設置，一般 超過500人以上一級部門，HR從業人員按照100 ：1的比例進行設 置。華為人力資源重視在人員選、育、用、

4、留各環節的精心雕琢。在 招聘方面，華為遵循為公司規劃招聘到最需要的人才，做到讓所有招 聘到的員工都能夠人盡其才的原則，立足通過建立規范化和穩定的招 聘渠道解決公司發展需要的人才問題。在薪酬方面，華為建立了富有挑戰性和實用性的薪酬體系，立足 高工資是第一推動力”的薪酬觀念。通過高工資、高獎金以及全員 持股形式，最大限度的激勵并留住優秀人才。績效考核注重內部公正、透明，很好的將組織目標與個人目標進 行結合，考評人須于第一時間將考評結果反饋給被考評人，且專門由 各一級部門主要經理，組成經理人管理團隊（AT，般由所在一級 部門5-6人組成）對績效考評結果進行評議，并作出最終裁定。除此之外，在員工培訓、

5、任職資格體系建設、有效的約束機制等 都形成了自己獨特的管理方法。二、華為的績效考核體系華為的績效管理發展歷程總的說來經歷了三個重要發展時期，各 發展階段情況如下：第一階段1995 年-1997年：強調將考核作為單一的過程進行，考核內容 側重于員工工作態度、能力和業績。強化管理意識，提升管理水平。第二階段1997年-2001年：將績效考核作為績效評價的部分，考核內容 與績效為中心。強化成果導向，以推動員工務實的開展工作。第三階段2001年-至今：真正在公司人員中開展全員績效管理，將績效考 核視為一個系統的管理過程，堅持目標導向，考核內容方面增加跨部門之間考核。 提高員工自我管理意識，倡導自我激勵

6、和約束。目前，華為公司正處于績效改革階段績效管理各階段情況如下：（一）績效考核范圍華為績效考核采取全員考核形式，從最基層的操作族員工到公司 領導都進行績效考核。（二）PBC制訂華為實行嚴格的 PBC（ PersonalBusinessCommitment 個 人業務承諾”）計劃。PBC采取自上而下的方式進行制定，將公司 目標逐一分解到部門，員工根據部門年度目標進行個人PBC設計。每年初，華為所有員工都會制定詳細的工作計劃。從09年開 始，員工主要按照半年度為周期對PBC進行設計，二級部門主管以 上主要以一年為周期進行設計。對于PBC計劃內容，要求要有明確的權重區分及目標衡量標準， 在工作的具體

7、開展過程中，如遇到突發事件和重大的人事變動，需對 事先制定的PBC進行及時調整更新。（三）績效輔導華為績效管理重視績效計劃制定后實施過程中的輔導工作部門 主管有責任幫助員工達成績效目標。為此，華為要求各級主管重視對 員工績效目標實施過程進行指導，每半年不得少于三次的正式面談。為對績效輔導過程進行及時監控跟蹤，要求各級主管在對于績效 指導面談需有詳細的記錄，并適時進行面談記錄抽檢，對于未按要求 執行部門進行嚴格處罰。（四）績效評估評估周期09年以前，華為績效評估主要按季度進行，每年初根據員工季 度PBC完成情況對員工進行季度考核，并于評估期間制定下一季度 PBC計劃。08年底、09年初，華為進行

8、了全面的績效考核周期改 革，根據員工族群及職級采取不同的績效考核周期。一般為：普通員工（二級部門主管以下）從原來的按季度進行評比，調整為每半年進行評估方式。二級部門主管以上采取按年度評估方式。注：操作族中的文員、秘書等崗位人和生產類技術工人員一般采 取季度和月度考核結合形式。評估方式績效評估主要采取自下而上的方式進行，績效考核方式根據人員 職級和族別有所區分，目前在公司二級部門主管以上主要采取平衡計 分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。當然，每一種考評方 法不是孤立利用的，往往結合著其他方法使用。評估表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子 流模板，二級部門主管以上領導一般采

9、取紙面考評形式。評估內容重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理，績效評價主要根 據員HPBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。對于各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發、 講課學時、員工流失率、后備干部培養等。將人員管理各項內容采取 積分形式，并于績效考評時對累計積分進行統計。一般管理人員要求 每年必須達到32個積分，對于未完成積分人員，原則上年度績效 只能評定為“C”及以下等級。3.評估流程自評由員工根據個人PBC進行自我打分，并根據分數評定績效等級。主管評價主管根據員工PBC完成情況，結合員工工作態度及自評分對員 工進行打分并作出評價，確定員工績效等級。人

10、力資源部審核人力資源部對部門人員績效比例控制情況進行審核，并對績效評 定等級中有明顯異常情況進行跟蹤審查。-級部門經理人團隊評議員工績效最終結果由所在一級部門AT團隊進行評定。一級部門經理人主要對績效等級評定比例、等級合理性進行評審 討論，討論通過后報一級部門總裁進行確認，并將結果進行反饋。（五）績效反饋半年度績效考核結果出來后，各級主管須第一時間與員工進行溝 通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案， 并簽訂下半年PBC計劃。員工對績效結果存有異議，可以向人力資源部或AT團隊進行 投訴。（六）績效結果應用華為重視績效管理結果應用，將績效結果作為員工晉升、調薪等 的客觀和主要

11、依據。半年度績效目前，華為績效評定等級分為“A”、B+、B、C、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下：序號績效等級比例范圍備注1A 10%潛在規定2B+, 15%強制比例限制，具體C、D等級比例未限制半年度績效評定結果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓、任命、 調薪、評優和崗位匹配等參考評價依據。注：對員工進行評估時，綜合對其一年內績效情況進行考察。年度績效09年以前，華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效 按照各等級對應績效分數（A6分，B4分、C3分、D1分）進行加權計 算后得出該員工年度績效分數，然后根據預先設定的分數區間對應績 效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎

12、掛鉤，年終獎具體標準由各一級部門根據 獎金包大小及各等級比例人數情況進行分配，集團總部不做限制。一 般情況下，員工年終獎金額為其26個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。實行末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的5%人員進行末 位淘汰。淘汰員工時會進行末位淘汰溝通、訪談，由各一級部門對員 工年度績效等級情況進行梳理，并報AT團隊進行最終的討論決定。注：獎金包大小根據各一級部門年度PBC完成情況及績效評定 情況進行設置，一般由華為IRD （投資管理委員會）根據公司年度 工作重點和戰略規劃，結合各一級部門承擔工作重要性進行評價，最 終確定各一級部門獎金包大小。（七）績效監控人力資源部每季度對各部門績效考核執行情況進行檢查，重點檢 查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結合形式。華為專門聘請黨政機關、事業單位離退休老干部組成第三方團隊， 專門對績效考評的公正性、客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分 投訴和突發事件進行處理。三、華為績效模式可借鑒之處重視PBC制定，逐層目標分解。成立一級部門經理人團隊（AT），對部