1、明茨伯格最偉大的成就主要體現在戰略管理方面的研究，毫不夸張地說，明茨伯格把整個學術生涯都用來了解管理者如何決策以及他們如何發展戰略。戰略一詞，古已有之，更多的體現在軍事方面。在企業管理領域，恐怕沒有哪門科學能像戰略管理一樣，形成的歷史很短，而學科的流派如此眾多、大師級的名家巨匠輩出。從安索夫、錢德勒、安德魯斯、斯隆、德魯克、明茨伯格到波特、哈默爾，他們的名字始終與戰略管理緊密相連。明茨伯格對企業戰略深刻理解集中體現在經典著作戰略規劃的興衰一書中。湯姆彼得斯出于對明茨伯格的崇拜，甚至認為，在管理學殿堂中，明茨伯格的座次要比德魯克高出很多。企業界的戰略思維，似乎被戰略大師邁克爾波特一人壟斷，但凡談

2、到戰略管理，無不引用波特的“五力模型”，“總成本領先、差異化和專一化”，似乎惟有如此才能顯示出自己是名門正派而不是旁門左道。明茨伯格則獨辟蹊徑地告誡我們，完美漂亮的框架下面恐怕只反映了事實的一半真相。他從制作陶器的過程中得到啟示，提出戰略手藝化的觀點。他認為戰略的形成過程，與手藝人制作陶器的過程類似，是一個摸索、嘗試、學習、調整的過程。在古典的戰略思維中，戰略是正式的、具體的目標明確地追求利潤最大化，通過細致目標、預算、程序和各種經營計劃來貫徹。把戰略細化進行分解，由此產生了一套完美的等級體系。處于最上層的是長期全面的“戰略”，中期的“戰略”是為下一年提供短期經營的計劃；與戰略計劃體系平行并存

3、的是目標體系、預算體系、亞戰略體系和行動安排體系；最后，這個體系被整合為經營戰略總體規劃。戰略在運行過程中所有行為的共同點是制定計劃，但目標通常處于受控狀態。每一個具體的環節都由企業的相應部門負責執行，責任到人，按照詳細說明予以實施。如此一來，不僅戰略包含整個過程需要制定計劃的步驟，而且這些步驟執行的時間必須明確。深入細致完成的戰略計劃就被這樣自上而下的貫徹執行了。在市場信息和顧客需求瞬息萬變的今天，這種自上而下的戰略計劃暴露出步履艱難、行動遲緩、缺乏靈活性等弊端。明茨伯格指出，以計劃為基點將企業戰略視為理性計劃的產物是不正確的。平心而論，企業中許多成功的戰略是在事先無計劃的情況下產生的，企業

4、大部分戰略是由實現計劃和突發應變組合而成，還未執行宏偉藍圖的時候，往往已經偏離了預定的軌道。如果企業的員工們被一個個詳盡的戰略計劃束縛住了手腳，如何能做出快速反應？經驗告訴我們，面對瞬息萬變的機遇，應對頻發的危機，戰略制定過程應當具備強有力的靈活性和彈性。從 20 世紀 60 年代早期以來， 戰略管理走過了一段漫長的歷程， 直到 90 年代才出現了多個前沿領域齊頭并進的勢頭， 而現在正呈現出百家爭鳴的繁榮景象。 在 1965 年出版的伊戈爾安索夫著的公司戰略 （Corporate Strategy ）的流行趨勢推動下， 20 世紀 60 年代中期，出現了所謂的“戰略規劃”。幾十年過去了，如果說

5、這個觀念還沒有被徹底廢棄的話，起碼也已經喪失了以往占有絕對優勢的地位。說到戰略，幾乎每個人都會這樣定義：戰略是某種形式的計劃，是未來行動的明確指南。而明茨伯格指出，戰略的定義包含五個部分：計劃（Plan ）、謀略（Ploy ）、范式（Pattern ）、定位（ Position ）和視角（ Perspective ，或稱思維模式），并思考它們之間的彼此的聯系。戰略應首先是種愿景，包含獨特的對未來狀況的憧憬和定位，要求采取獨特的模式，運用恰當的謀略，結合實際將其明確為可實施的計劃的過程。它要求戰略制定者應根據企業的實際及所處的環境，并結合最高管理層對未來發展的高瞻遠矚的決策來確定未來的產品發展方

6、向、客戶范圍及所處地位的描述；同時，塑造相應的企業文化，采取相應的策略，并制定出強有力的行動指南，來確保戰略規劃的有效實施。再好的戰略，惟有切實有效地執行才能發揮作用，若是不能很好地實施，再完美的戰略規劃也只能是空中樓閣。一個企業成功與否，能否在激烈的競爭中立于不敗之地，很大程度上依賴于企業的戰略。制定良好的戰略就成為管理者的重要職責。明茨伯格認為，管理者進行戰略決策制定的風格可分為三種類型：藝術化、手藝化和科學化。其中戰略藝術化主要是指管理者利用自身的創造力、遠見卓識來制定決策；戰略手藝化是指管理者利用經驗、通過一系列實踐學習來制定決策；而戰略科學化則是指管理者運用科學的工具進行分析，通過一

7、系列規范化的步驟來制定決策。不同的管理者在制定戰略時會有不同的傾向，藝術化的管理者強調先制定遠景；手藝化的管理者更強調學習之后再行動；而科學化的管理者強調先做計劃，要深思熟慮。在決策制定是否能取得成功的問題上，明茨伯格認為藝術化的管理者依靠人格特質，手藝化的管理者依靠“集體”，而科學化的管理者依靠的是對組織系統、技術、產品信息的發展。藝術化的管理者傾向發展領導力，手藝化的管理者傾向提高實踐水平，而科學化的管理者傾向的是發展專業化。日本人在運用管理技藝方面更有頭腦，他們能以自己的方式、自己的語言吸收別人的管理技藝，而不是盲目照搬。明茨伯格認為，手藝式戰略與計劃式戰略非常不同，其區別如同手工藝品制

8、作與機械化生產之間的區別一樣。 手藝會讓人想起傳統的技藝、 專注以及通過細節的把握做到完美。人們想到更多的不是思考與推理，而是各種原材料水乳交融的感覺，這種感覺來自于長期工作中的經驗與投入。制定與執行相互交融，形成一個漸進的學習過程，在此過程中，創造性的戰略水到渠成。這個理論很簡單：戰略手藝化更好地描述了有效戰略的形成過程，而計劃式戰略盡管流傳廣泛， 實際上卻扭曲了這一過程， 誤導了那些篤信它的組織。 在戰略手藝化一書中，明茨伯格提出了一個貌似簡單的重要問題：企業戰略究竟從何而來？是事先設計、有意做出的，還是歪打正著、事后總結出來的？明茨伯格從制陶藝人獨特的手藝視角回答了這個問題：戰略是精心設

9、計與機緣巧合的復合體。事實上，在關于戰略制定的所有文章中，戰略被描述成一個完全由意識控制的深思熟慮的思維整合過程。優秀的戰略需要因時、因地不斷地適應變化。一個已實現的戰略可以通過對演進的形勢做出回應，既而自然生成，也可以是深思熟慮，通過先制定后執行的過程完成。但是當這些計劃中的意圖沒有產生所指向的行為時，留給組織的就是一個沒有實現的戰略。在實踐中，所有的戰略制定都需要兩條腿走路，一條是深思熟慮，一條是自然生成。就像純粹的深思熟慮的戰略排斥學習一樣，純粹的自然生成的戰略也阻止了控制。如果走極端，兩種方法都沒有太大意義，學習必須與控制結伴而行。一般而言，西方古典戰略的決策過程是在一種理性的、邏輯實

10、證主義基礎上進行的，其中決策制定者被要求盡量進行正式分析，產生能夠量化的目標和預測，只要有可能就可以進行計劃和研究。而大量事實證明，在日常經營實踐中，經理們常常不喜歡基于理性分析進行決策，而更多的是依賴對需要決策的情境直覺性判斷。為此，明茨伯格曾建議在戰略思維和戰略規劃之間進行明確的區分。他認為，戰略規劃是出現在戰略思維后的一個過程：戰略規劃側重于現存戰略的表述、闡釋和形式化；而戰略思維則側重于用直覺和創造性建立“一個綜合的企業視角”。傳統的觀點大多主張，戰略的制定應當是 CEO不可推卸的職責，他們就是戰略家、組織目標的設計師；戰略無論是由受過嚴格訓練的計劃人員還是由那些專業戰略規劃部門來制定

11、，最終都要受到總裁的控制和監督。在這種“愿景”式領導身上，備受鼓舞的愿景超越了單調的職業性的枯燥計算，他們被神話為組織中英雄式的領導人物。這些人具有天分和與生俱來的超凡魅力，也擁有一種超凡能力，可以通過描述組織的生存意義和鼓舞人心的“愿景”而深深地感染他們的員工。這也正是德魯克所主張的“企業管理的核心內容是企業家的行為在經濟上的冒險行為。企業就是企業家工作的組織”。在組織中，企業家為取得成就的渴望所驅動，戰略就是通過做出重大決策而向前發展的。明茨伯格的觀點有所不同。說穿了，所謂戰略，在他那里只不過是管理者們面對復雜和混亂、難以理解和把握的世界時，努力想簡化和理順世界的一種方式。在戰略決策過程中

12、，真正領悟的不是沉溺于正統技術的古典戰略模型，而是源于置身商業運作中的人們親歷的經驗。事實上，一些重要的戰略改變，很少是由正式的計劃決定的，甚至很少產生于高層管理者的辦公室中，而是不同人們的一些小的行為和決定來誘發的。我們大量的行為根本不是“被決定的”，決策常常不是被“采取”而是“發生”的，因此，作為好的管理者可能是那些不會刻意做出決策的人。戰略的有效實施不再是組織自上而下的指揮的結果，而是共同學習和深度參與的結果。作為企業發展總舵手的 CEO們應該鼓勵學習，鼓勵員工提出新的創意，尊重員工的建議。用自己的影響為員工提出的新創意分配資源。誠然，對于戰略管理， 明茨伯格的過程論與邁克爾波特的內容論是互相矛盾的兩派，但作為實際的運用者，我們要汲取二者合理的內核，將過程