1、泓域/醫藥制劑項目成本管理醫藥制劑項目成本管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112351824 一、 制定預算 PAGEREF _Toc112351824 h 3 HYPERLINK l _Toc112351825 二、 控制成本 PAGEREF _Toc112351825 h 6 HYPERLINK l _Toc112351826 三、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112351826 h 10 HYPERLINK l _Toc112351827 四、 管理的目標 PAGEREF _Toc112351827 h 13 HYPERLINK

2、 l _Toc112351828 五、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc112351828 h 15 HYPERLINK l _Toc112351829 六、 項目的組織結構 PAGEREF _Toc112351829 h 18 HYPERLINK l _Toc112351830 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112351830 h 22 HYPERLINK l _Toc112351831 八、 行業發展趨勢 PAGEREF _Toc112351831 h 23 HYPERLINK l _Toc112351832 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc11235183

3、2 h 25 HYPERLINK l _Toc112351833 十、 公司概況 PAGEREF _Toc112351833 h 26 HYPERLINK l _Toc112351834 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112351834 h 27 HYPERLINK l _Toc112351835 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112351835 h 27 HYPERLINK l _Toc112351836 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112351836 h 28 HYPERLINK l _Toc112351837 十二、 投資估算 P

4、AGEREF _Toc112351837 h 33 HYPERLINK l _Toc112351838 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112351838 h 34 HYPERLINK l _Toc112351839 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112351839 h 35 HYPERLINK l _Toc112351840 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112351840 h 37 HYPERLINK l _Toc112351841 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112351841 h 38 HYPERLINK l _Toc112351842 項

5、目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112351842 h 39 HYPERLINK l _Toc112351843 十三、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc112351843 h 40 HYPERLINK l _Toc112351844 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112351844 h 40制定預算“凡事預則立，不預則廢。”預算最基本的一個作用就是對未來進行規劃，安排有限的資源投入到最關鍵的事情上。很多公司是忽視預算的作用的。雖然其口頭上也認可“企業資源是有限的”，但是行為卻是按照“企業資源是無限的”假設工作的：任何決策都是憑直覺作出的，不在整體上

6、進行優先級排列，不在項目上作出取舍，不在有限的資源之間作出平衡。最終企業就會陷入看起來很多事情都有希望，但沒有一件事情可以做好的境地。預算還和組織的管理方式緊密相關。預算計劃反映了項目后續的活動計劃，如果預算被批準和認可，項目經理就應該得到有效的授權，在預算之內安排和執行相關的項目活動。如果企業不重視預算，就意味著每一件后續項目活動需要的資源投入都可能被管理層重新進行評估，降低了項目的執行效率。一般來說，在強矩陣型或項目型組織中，項目經理擁有較大的權力來制定預算，并且被授權按照預算來安排資源。綜合來說，項目制定預算有三大作用：第一，項目制定預算是按照計劃對項目資源進行分配，用以保證各項項目工作

7、能夠獲得所需要的各種資源，并使資源得到充分利用，提高資源的使用效率。第二，項目制定預算也是一種控制機制。項目制定預算作為項目各項具體工作的全部成本定額，是度量項目各項工作在實際實施過程中資源使用數量和效率的標準，項目工作所花費的實際成本應該盡量在預算成本的限度以內。必須在完成項目目標的前提下盡可能節約資源，嚴格控制資源的使用。另外也要看到，由于項目在實施過程中會面臨種種不確定性，還可能遇到很多不可預測的事件，項目實際成本偏離項目預算計劃也是難免的，因此需要根據實際情況，對項目各項工作的成本預算進行適當的調整。第三，項目制定預算為項目管理者監控項目施工進度提供了一把標尺。項目費用總要和一定的施工

8、進度相聯系，在項目實施的任何時點上，都應該有確定的預算成本支出。根據項目預算成本的完成情況和完成這些預算成本所消耗的實際工期，并與完成同樣的預算成本額的計劃工期相比較，項目管理者可以及時掌握項目的進度情況。如果制定預算和項目進度沒有聯系，那么管理者就有可能忽視一些潛在的危險情況。例如，實際實施費用已經超過了項目進度所對應的成本預算，但是還沒有超出項目的總預算，從而有可能因偏差的日積月累最終造成項目的失敗。（一）制定成本預算的方法制定項目預算的實質就是為WBS的每一項活動分配資源。我們知道，WBS是一個樹型結構，上層節點的工作范圍是其下層節點范圍之和。最底層的葉子節點代表了項目實施最基本的活動。

9、實施這些活動都需要資源，而制定預算就是預先對這些資源作出計劃和安排。項目可以采用兩種方式來進行預算制定工作：自上而下和自下而上。所謂“自上而下”，就是項目經理先將項目的總預算分配給下一級的工作單元，再由下一級細化到次下一級。如此循環直到每個活動都被分配了一定的預算。而“自下而上”則正好相反，先由一線人員估計出每個活動所需要的預算，然后逐級向上匯總，最終得到項目的總預算。兩種預算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以確保預先分配的總預算不會被“超支”，但在分配上卻可能“官僚”，產生計劃和實際之間的偏差，從而使得一線執行人員得不到足夠的資源完成計劃。如果采用“自下而上”的方法，大多數一線人員由于

10、過分擔心不確定性因素的影響，會有意地超額估計所需要的資源來緩沖風險，這就導致“自下而上”的方法往往會產生超出期望的總預算。因此，大多數組織會混合采用“自上而下”和“自下而上”兩種方法。一方面可以控制總預算不超支，另一方面也綜合考慮來自一線人員的實際需求。無論怎樣，制定預算的過程都體現出參與各方進行利益博奔和均衡的過程。具體預算的內容，首先需要考慮項目的直接成本，例如完成項目活動所需要的物質資源、人力資源等；其次要考慮的是項目需要外購的產品或者服務的支出；再次是需要被攤銷的間接成本；最后是項目為了應付意外和風險所需要準備的風險準備金和風險儲備金。它們的意義將在第9章中講述。（二）成本基準計劃制定

11、預算過程最重要的輸出就是成本基準計劃。當我們把預算分配到WBS的每一項活動上，并且加入進度計劃的時間因素時，就可以得到一幅累計花費的成本和進度之間的關系圖。所謂成本基準計劃，就是按時間進行分段的費用預算計劃（費用線），可用來測量和監督項目成本的實際發生情況，并能夠很好地將成本與進度聯系起來，是按時間對項目成本支出進行控制的重要依據。成本基準計劃一般有兩種表示方法：直方圖表示法和S形曲線表示法。項目的任何一項活動都需要資源支持，即項目的工作范圍和成本是有關系的，花費了成本就意味著相應的工作完成了。在理想情況下，當所有預算都花費完了，就意味著完成了項目的所有工作，也應該產生了項目的最終交付物。從這

12、個層面上看，衡量項目的成本花費就可以得到項目的范圍進展信息。控制成本項目控制成本就是按照事先擬定的計劃，將項目實施過程中發生的各種實際成本與預算成本進行對比、檢查、監督和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過程。制定預算是控制成本的基礎。控制成本的主要內容如下：以工作包為單位，監控成本的執行情況，確定實際成本與預算成本之間的偏差，查找出產生偏差的原因。這主要是確保范圍和成本花費在計劃上相一致。對發生成本偏差的工作包進行管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據實際情況對項目成本基準計劃進行適當的調整和修改。確認所有發生的變化都被準確記錄在成本基準計劃（費用線）中。避免不正確

13、的、不合適的或者無效的變更反映在成本基準計劃中。在進行成本控制的同時，應該與其他控制過程（控制范圍、控制進度、質量控制等）相協調，以防止因不合適的單純控制成本而引起項目范圍、進度和質量方面的問題，甚至導致不可接受的項目風險。在項目實施中，成本的花費和項目完成的工作范圍是相關的，成本控制的關鍵是確保花費的資源完成了相應的工作。所以在項目控制上，很少單獨討論成本控制，而是和其他因素綜合在一起考慮。也就是說，衡量項目成本是否在計劃內，不僅僅要考察其實際發生值是否高于預算成本，還要看其所產生的項目實際績效。項目掙值分析就是綜合了范圍、進度和成本三方面因素衡量項目績效的一項重要技術。掙值分析法主要用來衡

14、量目標實施與目標期望之間的差異，所以又稱為“偏差分析法”。它是綜合了項目范圍、進度和成本3個目標要素來測量項目績效的一種方法。掙值分析法的核心思想是引入一個關鍵性參數：掙值，也就是已完成工作的預算成本。從可以比較清晰地看到“掙值”的含義，即所完成的工作相當于計劃預算中的價值。如果仔細分析這4個有關掙值管理的指標，就會發現其中一些有趣的規律。有關成本的指標都是掙值和實際成本進行某種運算；有關進度的指標都是掙值和預算成本進行某種運算。前者比較好理解，但為什么成本之間的運算會反映進度信息呢？實際上，在掙值管理的概念里有兩個前提假設：第一，項目所完成的范圍和成本存在著關聯關系，這就是掙值所表示的概念；

15、第二，項目的成本花費和進度呈現線性關系，也就是說，項目成本按照相等的速率進行消耗，這就使得成本和進度之間存在了關聯關系。在最理想的情況下，項目成本的投入和進度之間呈線性關系，這時項目進度偏差和進度執行指數反映的是真實的進度執行狀況。但大多數項目卻并不是這樣。項目的成本投入可能在項目的不同階段消耗速率不一樣，這個時候項目進度偏差和進度執行指數則只能反映一個較簡單的信息，即“超前”或“落后”。由于通常壓縮已經超支的成本會影響其他目標的實現，因此只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，如工程范圍縮小或生產效率提高時，成本才能降低。注意，不管采取什么措施，都必須取得項目客戶的同意。當發現成本超支

16、時，某些項目企圖在其他工作包上節約開支，這是十分有害的。因為這樣做往往會影響項目質量，若貿然采取措施，可能造成更大的成本超支。在掙值管理活動中，判斷一個活動的完成百分比是比較困難的。因為很多類型的項目的實際活動是不能簡單地用工作量來衡量的，而其活動的產出物也沒有可以直接度量的手段，這樣就使得掙值管理在實踐中出現了一定程度的障礙。為了解決這個問題，可以采用下面這種方法：雖然對某一個正在進行的活動很難估計其完成的工作量，但是如果把已經完成的工作單元設成100%，把沒有開工的工作單元設成0，則我們可以得到較為準確的項目整體數據。對于那些正在進行的活動，我們可以采用兩種粗略估計方法：50/50原則和3

17、0/30/30/10原則。這樣就可以在了解項目狀態和準確度之間進行平衡。掙值管理通過“成本花費”來度量項目所完成的工作量，從而反映“工作范圍”的完成狀況。對某些類型的項目來說，完成的“工作范圍”就等同于“產品范圍”，如建筑工程類項目：但對某些類型項目來說，“工作范圍”并不一定能夠準確反映完成的“產品范圍”狀態，如產品研發類項目。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高

18、的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度

19、“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供

20、和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員

21、時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上

22、級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛

23、剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，

24、“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去

25、自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們

26、首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項目目標與約束一個項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內容是什么？這在項目

27、管理中被稱為“范圍”。完成的產品需要達到什么樣的指標？這被稱為“質量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發現：“范圍”和“質量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關聯關系，其中一個要素變化會引起另外一個

28、要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要素同時最優的結果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目質量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調整依賴于行業特征。雖然范圍看起來也可

29、以簡單地增減但在某些行業中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質產品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業中，半棟樓是沒有意義的。傳統上的項目管理僅僅把時間、成本和質量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調整的因素。但是在一些新興的領域中。在IT行業中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協的，但是在范圍上是可以進行調整的，而且，有的時候客戶關注質量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質量要求的系統，不能接受一個包含100%功能但質量卻很差的系統。項

30、目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優先級，但到了項目末期，則可能是質量排在了第一優先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質量有關的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目的組織結構項目所使用的資源依賴于組織提供

31、，而組織的結構又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結構影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結構之間的關系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務導向則主要是指資源按照統一的任務目標進行分配，也有可能兩者共同結合就產生了矩陣型組織形式。根據資源分配的主要原則會產生不同的組織形式。傳統企業大都建立起了以職能為基礎的組織結構。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內容和特征以及所體現的組織職能來安排的。一個企業中有財務部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每

32、一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，職能型組織特別適合那些重復性程度高的業務活動。這種組織結構對于完成過去已經考慮周全的任務是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務來說則存在著天然的困難

33、。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協作；第二，這種協作是在和過去不同的規則上進行的。組織結構中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經理也有很大的權力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務于其他項目，這樣可能會導致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具

34、有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權力很大的項目經理，也有專職的項目行政管理人員。更為現代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點，比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規的標準和正式報告架構之外進行運作。幾種組織結構之中，哪一種更好呢？首先，大多數人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型

35、和職能型兩種結構的優勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結構的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務的結果有著較強的關聯。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩

36、定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統企業都是職能型組織，隨著企業中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優勢來管理項目。但鑒于傳統的組織架構，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經理由于其對資源不具有直接的管理權力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經理”，而更接近于“項目協調人”的角色。管理上講究責權對等，對資源沒有直接管理的權力，也很難要求他們對項目的結果負全責。在這種情況下項目協調人的主要職責是：

37、獲得項目執行狀態的真實信息。及時發現項目執行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權力的責任人處。項目協調人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。產業環境分析當前時期，仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，面臨諸多發展機遇：和平發展合作共贏仍是時代主流，世界經濟增長態勢總體趨好；國家深入實施新一輪西部大開發戰略，扶持中西部地區培育新的增長點，支持貧困地區與全國同步全面建成小康社會，為打贏脫貧攻堅戰、加快城鄉協調發展，提供了歷史性機遇；城鄉基礎設施支撐能力進一步提升，產業和消費結構加快升級，市場活力動力更加強勁，保持經濟社會持續健康發展的空間廣闊、潛力巨大。同時，

38、必須清醒地看到，全市經濟社會發展仍存在不少困難和問題，新常態下面臨的挑戰更加復雜嚴峻。主要表現在：傳統增長動力逐步減弱，新興增長動力難以接續，穩增長壓力大；先進制造業和現代服務業發展滯后，科技創新能力薄弱，轉型升級困難多；資源環境約束趨緊，土地等資源供需矛盾加大，保持良好生態環境形勢嚴峻；開放型經濟發展水平低，區位優勢和作用未能充分發揮，輻射帶動能力弱；貧困人口多、貧困面廣，基本公共服務保障能力不足，城鄉居民收入差距仍然較大，城鄉協調發展任務艱巨，等等。新常態下實現全面建成小康社會目標的難度加大，必須積極主動適應新常態，準確把握經濟社會發展階段性的新要求，搶抓新機遇、激發新動力、創造新條件、夯

39、實新基礎，實現經濟社會可持續發展。行業發展趨勢1、“原料藥制劑”一體化2015年10月，衛計委聯合多部門下發關于控制公立醫院醫療費用不合理增長的若干意見，醫保控費模式逐漸清晰；2018年11月，中央全面深化改革委員會審議通過了國家組織藥品集中采購試點方案，標志著藥品“以價換量、帶量采購”制度正式出臺。在相關政策的影響下，藥品價格不斷下降已成為必然趨勢。在此背景下，“原料藥制劑”一體化的模式，將成為眾多仿制藥企業發展方向之一。一方面，“以價換量”的競爭機制使得成本把控成為企業核心競爭力；另一方面，根據“報價相同時原料藥自產、優先通過仿制藥一致性評價的企業享有優先權”的規則，“原料藥制劑”一體化企

40、業在成本及優先級上將享有優勢。因此，對于仿制藥企業而言，是否具備“原料藥制劑”一體化的能力，將成為其未來發展的關鍵因素。2、生物藥行業增長迅速較之于傳統的化學制劑，生物藥具有靶點更明確、藥效更強、毒副作用相對較低的特點，已然成為未來醫藥領域的發展熱點和重點。根據EvaluatePharma統計，2010年至2018年，全球生物藥品的行業占有率已從18%上升至28%，保持持續上升的趨勢。受到病人群體擴大、支付能力提升、臨床疾病譜變化等因素的驅動，未來生物藥市場增速將遠高于同期化學藥市場。對中國市場而言，在醫療保健支出增加、研發能力增強、政府政策積極變革及資本投資增加的推動下，過去數年中國內生物藥

41、市場處于快速發展階段。2014年到2018年，全球生物藥市場從1,944億美元增長到2,618億美元，年均增長率為7.7%；同期中國生物藥市場從1,167億人民幣增長到2,662億人民幣，年均增長率為22.9%，增速遠超全球。同時，隨著居民經濟水平的提高和健康意識的提高，市場對生物藥的需求持續增加；加之技術的發展和進步、良好的政策和市場環境、未被滿足的臨床需求，未來國內的生物醫藥產業的市場規模有望繼續快速增長。3、藥品研發創新成為主流新藥產品研發投入較大、研發周期較長，風險大，因此多數企業選擇生產仿制藥，以快速實現經濟效益，目前仿制藥占我國藥品生產的90%以上。但隨著集中采購、DRGs付費體系

42、、兩票制等政策的推進，仿制藥領域的競爭將愈發激烈。“4+7城市藥品集中采購”中涉及的中標品種較原中標價平均降價52%，降幅最高達到90%以上。仿制藥盈利空間的壓縮迫使更多醫藥生產企業進行新藥的研發，仿制藥企業出現向創新藥企業轉型的趨勢。隨著國內醫藥制造企業技術能力的持續提高，我國創新性新藥的數量和種類有望實現進一步增加，行業將呈現產品研發創新化趨勢；而提前布局創新藥賽道、具有全球化前瞻性視野、具有“真創新”和“硬科技”能力的企業，將在此輪競爭中獲得明顯的優勢。4、行業監管國際化、趨嚴化2017年6月，國家食品藥品監督總局加入ICH（國際人用藥品注冊技術協調會），成為其全球第八個監督機構成員；同

43、時，隨著近年來藥品注冊管理辦法藥品生產監督管理辦法等一系列法規的修訂和實施，藥品行業的監管呈現出與國際接軌、及愈發嚴格的趨勢。上述政策對于國內醫藥企業在研發、生產、質控等方面，提出了更高的要求，這一方面將有利于提高我國藥品質量的整體安全水平，另一方面也將促進良性循環和醫藥企業的優勝劣汰，未來標準化、規范化的企業有望獲得長期的發展機遇。具有全球視野和競爭力的企業，有望借此參與國際化競爭。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公

44、司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有

45、限公司2、法定代表人：唐xx3、注冊資本：1460萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-12-67、營業期限：2012-12-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額5274.584219.663955.93負債總額2467.601974.081850.70股東權益合計2806.982245.582105.24公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入15543.9312435.141

46、1657.95營業利潤2573.832059.061930.37利潤總額2325.941860.751744.45凈利潤1744.451360.671256.00歸屬于母公司所有者的凈利潤1744.451360.671256.00項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯系人唐xx（三）項目建設單位概況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決

47、方案，滿足高端市場高品質的需求。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持

48、“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 （四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。藥品安全事關國

49、計民生，為保證藥品使用的安全有效，我國對藥品生產經營實行許可證制度，國家在藥品的生產、經營等各環節均制定了各項法律法規，并進行嚴格監管，存在較高的準入壁壘。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx，占地面積約37.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積40777.06，其中：主體工程29588.55，倉儲工程4721.27，行政辦公及生活服務設施4999.06，公共工程1468.18。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目

50、總投資16650.44萬元，其中：建設投資13604.92萬元，占項目總投資的81.71%；建設期利息179.14萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金2866.38萬元，占項目總投資的17.22%。2、建設投資構成本期項目建設投資13604.92萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用11418.19萬元，工程建設其他費用1767.52萬元，預備費419.21萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資16650.44萬元，其中申請銀行長期貸款7311.90萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：30500.00萬元。2、綜合總成本費用（

51、TC）：23905.63萬元。3、凈利潤（NP）：4821.76萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.42年。5、財務內部收益率：22.28%。6、財務凈現值：4999.52萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積24667.00約37.00畝1.1總建筑面積40777.06容積率1.651.2基底面積14800.20建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝346.302總投資萬元16650.442.1建設投資萬元13604.922.1.1工程費用

52、萬元11418.192.1.2工程建設其他費用萬元1767.522.1.3預備費萬元419.212.2建設期利息萬元179.142.3流動資金萬元2866.383資金籌措萬元16650.443.1自籌資金萬元9338.543.2銀行貸款萬元7311.904營業收入萬元30500.00正常運營年份5總成本費用萬元23905.636利潤總額萬元6429.017凈利潤萬元4821.768所得稅萬元1607.259增值稅萬元1378.0410稅金及附加萬元165.3611納稅總額萬元3150.6512工業增加值萬元10560.2613盈虧平衡點萬元12281.21產值14回收期年5.42含建設期12個

53、月15財務內部收益率22.28%所得稅后16財務凈現值萬元4999.52所得稅后投資估算（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期

54、項目建設投資13604.92萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計11418.19萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為5241.20萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為5881.44萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為295.55

55、萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1767.52萬元。（五）預備費本期項目預備費為419.21萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用5241.205881.44295.5511418.191.1建筑工程費5241.205241.201.2設備購置費5881.445881.441.3安裝工程費295.55295.552其他費用1767.521767.522.1土地出讓金971.05971.053預備費419.21419.213.1基本預備費219.24219.243.2漲價預備費199.97199.974投資合計13604.92（

56、六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款7311.90萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息179.14萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息179.14179.140.001.1.1期初借款余額7311.901.1.2當期借款7311.907311.900.001.1.3當期應計利息179.14179.140.001.1.4期末借款余額7311.907311.901.2其他融資費用1.3小計179.14179.140.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計179.14179.140.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等