1、泓域/存儲器公司企業戰略管理總結存儲器公司企業戰略管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112287578 一、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112287578 h 2 HYPERLINK l _Toc112287579 二、 外部環境分析的方法 PAGEREF _Toc112287579 h 3 HYPERLINK l _Toc112287580 三、 科技環境 PAGEREF _Toc112287580 h 5 HYPERLINK l _Toc112287581 四、 全球大環境 PAGEREF _Toc112287581 h 8 HY

2、PERLINK l _Toc112287582 五、 國際化戰略的三個主要收益 PAGEREF _Toc112287582 h 11 HYPERLINK l _Toc112287583 六、 實施國際化戰略的動機 PAGEREF _Toc112287583 h 16 HYPERLINK l _Toc112287584 七、 超額利潤的產業組織模型 PAGEREF _Toc112287584 h 18 HYPERLINK l _Toc112287585 八、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc112287585 h 21 HYPERLINK l _Toc112287586 九、 波特

3、的國家競爭優勢 PAGEREF _Toc112287586 h 23 HYPERLINK l _Toc112287587 十、 對競爭力的國內影響：比較優勢 PAGEREF _Toc112287587 h 26 HYPERLINK l _Toc112287588 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112287588 h 28 HYPERLINK l _Toc112287589 十二、 DRAM行業概況 PAGEREF _Toc112287589 h 28 HYPERLINK l _Toc112287590 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112287590 h 29 H

4、YPERLINK l _Toc112287591 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc112287591 h 30 HYPERLINK l _Toc112287592 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112287592 h 31 HYPERLINK l _Toc112287593 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112287593 h 31 HYPERLINK l _Toc112287594 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112287594 h 31 HYPERLINK l _Toc112287595 十六、 項目風險對策 PAGERE

5、F _Toc112287595 h 34 HYPERLINK l _Toc112287596 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112287596 h 35 HYPERLINK l _Toc112287597 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112287597 h 36 HYPERLINK l _Toc112287598 十八、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112287598 h 37外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環境的因素。

6、因素總數在1020之間，包括企業所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業先行的戰略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數相

7、加，以得到企業外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據上述評價過程可知，對于任一企業來說，其可能的綜合加權分數最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業在整個產業中對現有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業的戰略不能利用外部機會或規避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業處于平均水平。外部環境分析的方法外部環境總是處于不斷變化和發展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發展，環境變化的頻率越來越快，影響企業的各種因素不僅更加復雜多變，而且數量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢?/p>

8、，在全球市場和產業發展的波動性日益增大的情況下，外部環境分析已成為戰略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業應對外部環境有一個充分的了解，對環境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續的過程，包括四個方面：搜索、監測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環境各個方面的調查研究。通過搜索，企業能夠辨認出總體環境潛在變化的早期信號，了解正在發生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環境搜索對那些處在劇烈變化環境中的企業尤為重要。6、監測監測，即持續觀察環境變化的趨勢，探索

9、其中的含義，是在觀察環境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現重要的趨勢。成功的監測關鍵在于對不同環境事件的洞察力。7、預測預測是指根據所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監測到的變化和趨勢將會發生的變化和發生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據環境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環境變化和趨勢對企業戰略管理的影響程度。通過搜索、監測、預測，戰略制訂者可以大致了解總體環境，而評估就是要明確這些信息對企業的意義。科技環境企業的科技環境是指企業處于社會環境中的技術要素以及

10、與該要素直接相關的各種社，會現象的集合，包括新產品的開發情況、知識產權與專利保護、技術轉移與技術換代的周期、信息與自動化技術的發展情況、整個國家及企業研發資源的投入比例等。科學技術是第一生產力，它往往對經濟和企業的發展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發展的強大動力。企業領導者必須高度重視技術環境的變革給企業的影響，對于新技術、新工藝、新能源、新材料托開發必須給予高度的重視，爭取在最短時間內轉化為企業的生產力，從而給企業帶來經濟效益，給國家帶來可觀的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯網作為一種重要的新技術會給企業帶來巨大的變化，包括與顧客、供應商以及企業員工的關系，對于供應商，韋

11、爾奇只給他們18個月的時間學習進行網上供應所必需的技術，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先進的技術給企業帶來的影響也具有兩面性。技術的變革可能降低許多產業的進入壁壘，降低顧客的轉換成本，這將導致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術革新為企業提供了機會（1）新技術的出現可以使企業實現差異化，創造出與眾不同的可以給消費者帶來具有特殊價值的產品和服務。這些新技術有生物工程、納米技術、激光、克隆、衛星系統、超導、智能機器人、光導纖維等。以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現在的液晶、等離子，從以前的普通模式到現在的家庭影院模式，都讓消費者享受到

12、了科技進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發展日新月異，從最初的藍屏到現在的彩屏，從最初的基本通信功能到現在的通信、娛樂、學習為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產品需要創新、企業的經營模式也需要創新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術的應用可以降低企業的生產成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術在企業的日常管理中正發揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設備的廣泛應用。尤其是近幾年，ERP技術逐漸興起，這

13、是一套具有強大功能的軟件系統，它將引起企業的流程再造，ERP的實施使企業更進一步進入科學高效管理的階段。（3）新技術的變革可以降低或消除某些產業的進入壁壘，縮短產品的生命周期。尤其是互聯網的興起，全世界的信息資源都可以共享，產業間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應地降低。2、新技術的出現也使企業面臨著威脅有人曾說過：“新技術是一種創造性的毀滅力量”，它在給某些產業或企業帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關的產業或企業淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場；而CD光盤技術的出現使磁帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能手機等又使CD光盤市場急劇萎縮，還有數碼相機給膠卷業帶

14、來致命打擊等。由此可見，當今世界沒有任何的產業和企業可以不依賴新技術的巨大能量。與此同時，我們也應該看到，我國企業在開發應用新技術方面存在的不足。（1）研發費用比例小，研發隊伍不夠強大，未能得到企業高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術或新產品的研發成功地轉換成企業或商業價值的時間長，新技術轉化為生產力的效率低。（3）自主創新能力差，對于核心技術的發明創新與西方國家存在著很大的差距。全球大環境全球化是當今時代的重要特征?？萍嫉倪M步使通信不斷得到完善，越來越多的國家已經門戶大開，跨國貿易、投資已經成為許多大型企業對外擴張、實現全球經營的重要手段。在這種情況下，我國企業面臨著前所未有的挑戰，同時也獲

15、得了極大的發展機會。那么，我們怎樣才能有效地把握機會及規避威脅呢？企業能清醒準確地認識到全球化的特征是重要的第一步。1、經濟全球化隨著經濟全球化的迅猛發展，世界經濟相互依賴、相互制約的程度加深，大多數國家不愿意只局限于本國市場，它們把目光投向周邊國家乃至全世界。例如，波音公司的商用，機型波音777的制造過程要用到132500個機械配件和來自全球545家供應商，這是全球制造人員共同努力的結果。從中國來看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后和五年后分別放開成品油零售和批發市場，這時跨國石油巨頭們也紛紛在華尋找有實力的成品油銷售企業作為合作伙伴：中國石油成功上市。此后，?？松梨诤?/p>

16、殼牌也一起入股中石化，先后得到了進入中國成品油零售市場的商機。不負眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業績，由于油、氣價格上升和油、氣銷量增長，公司以1333.6億元凈利潤成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應用網絡技術的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模式。網上交易日益盛行，如DELL計算機公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運輸及其他成本，成為企業獲得成本優勢的重要基礎。利用計算機大幅度降低了產品開發的時間和產品的生命周期，大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現，給企業帶來了巨大的機會，同時也帶來不小的挑戰。3、智力資產當今社會，無形的智力資產才是最寶貴的資產。智力資

17、產包括知識本身、使用知識的能力、創造知識的能力。人才已經成為21世紀最重要的資源。現代企業競爭可以說就是人才的競爭。因為人力資源的獨特性、價值性、不可復制性使企業獲得持續競爭優勢。全球化更使得人才成為企業最重要的戰略資源。4、文化價值觀全球化使中國企業面臨著前所未有的挑戰，這種挑戰不僅來自于經濟領域，更為重要的是，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐加快，越來越多的外資企業進入中國，而東西方在文化上的差異對企業的經營和發展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業帶來的管理和經營上的不便，許多跨國公司在進駐其他國家時，通常會聘用當地的管理者來管理企業，便于處理文化差異方面的問題。例如，在韓國經

18、營的企業必須了解，他們的價值機遇等級秩序、形式、自我約束以及責任而不是權力，而且，它的經營方式強調和諧，中國強調關系，而日本強調集體、和諧以及團隊的協作。與此同時，許多核心和次級的價值觀也發生了改變。人們越來越能夠接受和欣賞不同的社會習俗和價值觀。如“男主外，女主內”的傳統家庭分工模式已經發生了改變，越來越多的女性在各行各業都有驕傲的成績。5、競爭面貌的改變全球化使得傳統的產業界線變得越來越模糊。每一個企業應該說都是為了滿足顧客的需要，創造顧客的價值，獲得最大的利益。在現代企業中，速度、便利、創新和特色已經成為新的競爭利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購買力。綜上我們不難發現，中

19、國所面臨的將是更為激烈的競爭環境、經濟全球化、技術信息化、社會飽和化以及知識經濟時代的來臨，都要求企業形成全球化思維與行動，跟上互聯網時代，密切關注消費者需求的變化并且成為學習型組織。如何在全球化的大環境中求得生存與發展，將是每一個企業認真思考的問題。同時，我們必須清醒地認識到，每個企業面臨的環境是等同的，企業無法改變它，只能積極主動地去適應。總體環境對企業的影響往往是潛在的、間接的，要在較長的時間內才顯現出來，但它對企業的影響要比行業變量和企業內部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個關鍵點：哪些環境因素正在影響組織和產業規模、結構與競爭狀況，以及當前哪個因素的影響更重要，未來幾年呢。只有

20、這樣，企業才能真正了解自身所處的形勢，從而有利于其長遠的發展。國際化戰略的三個主要收益有效地實施一項或多項國際化戰略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進公司獲得戰略競爭力。1、擴大市場規模公司可以通過國際化戰略的實施，在本國以外的市場上建立強有力的市場地位，擴大潛在市場規模，有時這種規模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴大了Takeda在新興市場上的分銷能力，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙

21、著與專利到期對收入造成影響進行殊死搏斗。實際上，該收購還可以使Takeda在中國Takeda在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰略來擴大它們在中國市場規模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統習俗對顧客的品位與偏好產生的影響，是極具挑戰性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰，因為這樣做對提高公司的業績有相當大的好處。而其他公司接受這一挑戰，主要是因為本國市場的成長機會非常有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國市場上的成長。事實上，這些公司的成長絕大部分來

22、自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補北美地區增長緩慢的飲料銷售?？煽诳蓸返漠a品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色?？煽诳蓸肥侨蜃畲蟮能涳嬃蠞饪s物和糖漿以及果汁及其他相關產品的生產商，銷售的產品遍布全球200多個國家和地區。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區，這也證明國際化戰略對該公司獲得競爭的成功起了相當大的作用，也就是說，它并不是以北美地區的產品銷售為基礎來戰勝其主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規模也對公司實施國際化戰略獲得的收益有潛在影響。一般來講，

23、國際市場規模越大，潛在回報越高，公司投資的風險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設施如何也非常重要，因為科學知識以及知識利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產品和服務，從而為顧客創造價值。2、規模經濟和學習氛圍通過增加參與競爭的市場數量，公司可以享受到規模經濟的好處，尤其是在生產運營方面。更廣泛地說，公司可以將不同國家的產品生產、銷售、分銷以及售后服務進行標準化，從而強化公司持續降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產設備，并且還將一部分活動外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規模經濟作為為顧客創造價值的源泉。除

24、了航空制造業，規模在眾多行業中都起著關鍵的作用，汽車制造業就把規模經濟視為實施國際化戰略的一大收益。在未來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達到800萬輛。福特正實施全球化公司層國際化戰略來實現這一目標?？梢宰C明該公司正實施的這一戰略的一個事實是，福特現在只運營單一的全球業務，開發可以在全球進行生產和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造平臺。公司還希望憑借這5個平臺來發展規模經濟、降低成本。這5個平臺只允許公司生產少數幾種類型的產

25、品。福特希望能將中國市場上銷售的產品類型由5種增加到15種，將印度市場的產品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國家的部門以及網絡伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和知識共享模式，公司可以學會如何制造協同效應，從而進一步幫助公司以更低的成本生產高質量的產品。國際航空發動機聯盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發動機公司。最近，依靠成員的聯合能力和核心競爭力，國際航空發動機聯盟開發了創新產品Purepower齒輪傳動渦扇發動機平臺。其中一款發動機就用在了空中客車公司的A320飛機上，聯盟將這一行為看作對其創新的積極反應。公司在各種國際化市場上

26、的運作為其創造了許多新的學習機會，尤其是為研發活動提供了學習機會。而研發能力的提高又可以進一步加強創新，這對于公司獲得短期和長期成功都是非常關鍵的。然而，研究顯示，想要從國際研發投資中獲利，公司必須具有過硬的研發系統來吸收有效的研發活動產生的各種知識。3、地域優勢把工廠設到海外市場有時可以幫助公司減少成本。當工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優勢。其他的地域優勢還包括獲得重要的供應商和客戶。一旦占據了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優勢。公司的成本，尤其是生產和分銷過程中產生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優勢的程度產生

27、影響。另外，文化也會影響地域優勢。如果公司實施國際化戰略的過程中，涉及的不同國家的文化比較容易融合，那么公司在進行國際業務交易時遇到的困難就會更少。最后，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區域管理工廠的方式。實施國際化戰略的動機雷蒙德弗農在闡述國際化戰略的典型原理時指出，一般來說，公司都是先在本國市場上進行產品創新，諸如德國、法國、日本、瑞典、加拿大和美國等發達經濟體的公司更是如此。然后，創新產品的需求才會擴展到其他國家，于是公司開始把本國生產的產品出口到其他國家，以滿足這些國家的需求。隨著國外市場需求的逐步增加，這些公司開始決定在國外運營。因此，弗農認為，這些以國際化戰略的形式采

28、取的行動有助于公司延長產品的生命周期。公司實施國際化戰略的另一個原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業中，關鍵原材料的供應，尤其是礦物和能源，直接關系到公司的產品生產。當然，能源和礦業公司為了獲取原料也會在全球范圍內開展經營，然后再將獲得的資源賣給生產商。力拓礦業集團是全球礦業公司的領導者，作為一個國際化公司，雖然力拓的大部分資產都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區也有自己的業務。力拓通過各種手段來獲取原料，包括收購露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業，人力成本在公司總成本中占據相當大的比例，因此，這些行業的公司會將一部分業務轉移到勞動力成本比較低

29、的國家，如服裝和電子制造業。與日俱增的全球化整合運營的壓力也是實施國際化戰略的另一個原因。隨著國家工業化進程的發展，一些產品和商品的需求也變得更加相似。這種對國際品牌產品的無差異需求，可能是由發達國家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國家的人對不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個國家共計擁有超過12.7萬名員工，是一個名副其實的國際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關產品。通過全球一體化運營（包括營銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購買者包裝在平板包裝箱內運送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業模式為運輸和裝卸提供了便利，從而進一步促進了全球化

30、品牌的發展。宜家還憑借其創意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節的年度廣告大獎，這一榮譽再次證明了宜家全球一體化經營的成效。在越來越多的行業中，技術成為驅動公司全球化的主要因素，因為要使規模經濟達到能降低成本的程度，經常需要比僅滿足國內市場需求大得多的投資規模。另外，在新興市場上，技術的采用速度不斷加快，如互聯網和移動應用，從而將交易、資本、文化和勞動力更好地融合在一起。從這個角度講，技術是將全世界的不同市場和運營活動連接在一起的基礎。國際化戰略可以使公司充分利用技術條件，將其經營整合得天衣無縫。中國和印度這種新興市場上潛在的巨大需求也強有力地推動了公司國際化戰略的實施，總部位于法國

31、的家樂福集團就是一個很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運營著四種模式的商店一一大型超市、超級市場、折扣店和便利店。最近，家樂福收購了三家中國大陸零售商的少量股權，以此來提高它在這一地，區的知名度，因為該公司意識到，這個市場對它今后的發展至關重要，印度以及其他新興經濟體在文化、政治和經濟系統的認知等方面，與西方國家存在明顯的區別，但它們卻擁有巨大的潛在市場，并且政府部門對外國直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國際化戰略帶來了巨大的挑戰，尤其是公司，在尋求滿足新興市場的需求時，必須學會如何管理一系列的政治和經濟風險。超額利潤的產業組織

32、模型20世紀6080年代，外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織（I/O）模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更，大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征，包括經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度?；诮洕鷮W基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環境被認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。（2）在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰略。（3）戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自

33、由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業中經營，學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略，才能使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特

34、征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力，以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業成為“零和行業”，這一事實說明，快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而，由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優惠幅度，麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環境，以此為基礎來識別有吸引力的行業，并執行適當的戰略，公司是可以獲得超額利潤的。例

35、如，在一些行業中，公司可以通過組建合資企業來減少競爭者，提高行業進入壁壘。因此，合資企業可以，增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資

36、源。單個資源或許無法創造競爭優勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發展，因此，必須以動態的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力，這些資源和

37、能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性

38、是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力，單個資源經常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業環境和公司內部的資源與能力都會影響企業的業績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時，必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環境，而后者則聚焦于公司內部條件。波特的國家競爭優勢在一個針對13個工業化國家的比較優勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對

39、國內環境對企業競爭優勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業的競爭力，但國內環境也會對企業產生重大影響，它能夠為企業的資源、能力和關鍵管理行為的發展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優勢，就必須獲得動態優勢，也就是說，該國企業必須通過創新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優勢的基礎。日本汽車產業里的成功表明，日本企業有強大的能力去拓展它們的競爭優勢；而英國在許多產業部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續創新和提升的能力，終于使得一度擁有的優勢變成明日黃花。（3）國內環境對企業競爭優勢的影響較少發生在國內資源的

40、可行性上，而更多發生在影響創新和提升能力的動態環境上。1、要素狀況傳統的比較優勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發展專業化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規定，自動化生產得到了巨大的發展。2、相關產業和支持產業相對許多產業來說，相關產業和支持產業的存在是一個關鍵資源。波特的實證發現，國家競爭優勢與產業群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件

41、就是這樣的一個產業群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業余攝影的熱情和對創新的積極態度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業在這些產業的戰略和結構。波特對國內企業競爭在創新和競

42、爭優勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰略與國內環境的一致性要想在全球競爭的產業里確立競爭優勢，就必須在經營戰略與比較優勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業來說，中國企業由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企

43、業要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業。在音響和其他視聽器材行業，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業競爭優勢與國內競爭環境之間的聯系并非戰略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業組織能力的開發和完善。而企業內部能力的發展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業善于整合不同技術開發出新產品，在通過持續改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發揮了較大

44、的作用。同樣，美國企業卓越的財務管理技術和企業家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業市場地位和發展組織能力的長期戰略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產業取得了巨大成功的杰出企業，它們都有著一個共同的特點，那就是協調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。對競爭力的國內影響：比較優勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究

45、設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優勢就應該轉化為競爭優勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優勢時的作用是非常明顯的。發達的工業化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫療和金融服務。

46、表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優勢指數。其中，正值表示比較優勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優勢。當最小最佳經營規模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業的比較優勢。國內市場容量巨大一直是美國企業的一個傳統優勢，歐洲聯盟和北美自由貿

47、易區的創建也正是為了擴大市場范圍。產業環境分析堅持供給側和需求側并重，以供給側結構性改革為突破口，加快解決現階段我市發展面臨的區域結構、產業結構、要素投入結構、排放結構、經濟增長動力結構和收入分配結構上存在的結構性缺陷，從供給端入手，提高創新、勞動力、土地、資本的全要素生產率，擴大有效供給，推進發展方式的轉變，促進經濟社會健康可持續發展。DRAM行業概況DRAM是動態隨機存取存儲器，DRAM的特征是讀寫速度快、延遲低，但掉電后數據會丟失，常用于計算系統的運行內存。DRAM是存儲器市場規模最大的芯片，根據TrendForce數據統計，2020年DRAM市場規模約659億美元。目前DRAM晶圓的市

48、場供應主要集中在三星、SK海力士和美光，三大廠商2020年市場占有率合計已超過95%，其中三星市場占有率接近50%。國內DRAM晶元廠商主要為合肥長鑫，目前尚處于起步階段。DRAM按照產品分類分為DDR/LPDDR/GDDR和傳統型（Legacy/SDR）DRAM，其特點分別如下：DDR是雙倍速率同步動態隨機存儲器，主要應用在個人計算機、服務器上、現主流的DDR標準是DDR4，預計未來DDR5滲透率會逐步提高；LPDDR是LowPowerDDR，主要應用于移動端電子產品；GDDR是GraphicsDDR，主要應用于圖像處理領域；相比較DDR的雙倍速率（在時鐘上升沿和下降沿都可以讀取數據），傳統

49、的DRAM只在時鐘上升沿讀取數據，速度相對慢。DDR/LPDDR為DRAM目前應用最廣的類型，根據Yole數據統計，兩者合計占DRAM應用比例約為90%。根據市場調研機構Gartner統計及預測，DRAM下游需求市場格局較為穩定，移動端電子產品為首，服務器次之，個人電腦占比約為20%，個人電腦占比近年來呈現緩慢下降的趨勢。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生

50、產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：梁xx3、注冊資本：640萬元4、統一

51、社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-12-27、營業期限：2010-12-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6432.685146.144824.51負債總額2460.631968.501845.47股東權益合計3972.053177.642979.04公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入16052.8012842.2412039.60營業利潤3405.542724.432554.1

52、5利潤總額2789.542231.632092.15凈利潤2092.151631.881506.35歸屬于母公司所有者的凈利潤2092.151631.881506.35項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規?；a，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持

53、續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析

54、該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提

55、高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益

56、率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品

57、成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建

58、成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx投資管理公司規劃，達產年勞動定員246人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位160正常運營年份2技術指導崗位253管理工作崗位254質量檢測崗位37合計246（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應

59、在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。發展規劃分析（一）公司發展規劃1、發展計劃（1）發展戰略作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思

60、路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。（2）經營目標目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司治理準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努