1、25/25科利華之弊端可謂五毒俱全“解毒”科利華!2003年09月02日14時57分來源:文/知識經濟 東方劍一位在科利華工作多年，知之甚深的內部人士，在離開科利華一年有余，并預備再次進入學校攻讀博士時，以一個曾經的參與者和現在的旁觀者的身份，大爆猛料，歷數科利華之弊端，稱其五毒俱全在淪為ST龍科一年之后，科利華在資金困境里愈陷愈深。盡管公司全力推出家庭學習提升系統(科利華家庭教師改進版)，試圖以銀企合作來促進銷售上的突破，但現實收效不大。年初科利華又用控股子公司(曉軍公司)61%的股權置換來廣東三水市鴻南大酒店有限公司100%股權，但負債累累的酒店顯然對培育新的利潤增長點無濟于事。據科利華的

2、一位高層人士透露：“目前公司正在托付重慶國投籌集1億元資金，以解現金流斷鏈之圍，是否如愿還專門難講。”看來，科利華確實是中“毒”不淺。遙想前些年，科利華猶如一個武林上的無名小派，在宋朝弟這位身負奇技的曠世高手率領下，迅速崛起為江湖上的一大豪門。現在卻山雨迭來、面臨滅門之劫！緣故在哪里？或曰：科利華衰落，皆其“五毒”俱侵之故也。量子理論之毒量子本是物理學術語，指在微觀領域中某些物理量的轉變是以最小的單位跳躍式進行，而不具有連續性，那個最小的單位就被叫做量子，即EMC2。EMC2是愛因斯坦聞名的質能轉換公式，也是原子彈巨大威力的奇妙所在。該公式講明，微小的質量M能夠以光速平方C2倍放大，產生巨大的

3、能量E。宋朝弟套用量子理論公式，提出量子理論來解釋科利華的經營特點1997年的時候，宋朝弟提出一套“量子理論”，在IT業圈內外引起不小的震動。據講，那個理論是他靜靜地坐在破沙發上，饒有興趣地進行奇思玄想時的成果之一。1998年春天，宋朝弟攜該理論到人民大學、清華大學做演講，引起轟動效應。“信息時代，不能再局限于牛頓力學的思維模式因為A，因此B，應當學會用量子思維去制造奇跡。”臺上的宋朝弟講得眉飛色舞，臺下的青年學子們也聽得如癡如醉。專門快，一些媒體也大肆為量子理論推波助瀾，將之炒得專門熱，宋朝弟被冠以“思想家”之稱。事實上，量子理論正如同一種武林絕學，練好了能夠威震江湖、稱霸天下，但也“毒氣”

4、旺盛，假如駕馭不行就會重創自身，甚至導致畢生功力盡失。宋朝弟套用量子理論公式，提出量子理論來解釋科利華的經營特點。那確實是：E代表企業的業績，M代表企業的物質基礎，而至關重要的C則代表創新的觀念(創意)。他斷定，依托稀少的物質載體，創新的觀念能爆炸出驚人的業績。這確實是知識經濟的秘密所在。從1991年放棄出國下海經商開始，宋朝弟一直在實踐這種思路，進展速度極快，令其他企業難以望其項背，如借殼上市如此復雜的資本運作，他僅用了兩個月的時刻就完成。宋朝弟篤信，將量子理論運用到信息產業和以后的知識經濟社會中，是對傳統模式的一種質的突破、一種歷史性的跳躍。他斷言當今進入了一個全新的量子時代，經濟、社會的

5、進展是不連續、不確定和跳躍的，如同量子力學中的量子，呈一種波動的趨勢。在如此的時代條件下，中國的產業經濟存在著戰略躍遷的可能。由此他的觀點是：軟件市場不是一步一步開拓的，而是能夠跳躍的。1998年的那個夏天特不熱，在接待一群前來公司取經的媒體記者時，宋朝弟有點兒奇妙兮兮地講道：“市場不是今天10套，改日20套，后天40套，因為需求不是連續的。我們不明白什么時候會突然產生一個好方法，一下子就把需求打開了。一次，我們推出考大學有保險促銷方法，售價1800元的軟件一天賣了1000套，專門短的時刻賣了一萬套，跳躍了。那個跳躍點來自于一種靈感，一種策劃。而靈感和策劃是不連續的，是跳躍的。” 宋朝弟還曾對

6、外界講過，自己的觀念平均每年都有一次大飛躍，并不斷有新的創意，不斷脫胎換骨。因此，每到轉折點之時，公司上下便半個月不見他的人影。“我自己在不在公司事實上無關緊要。”在一次談天時，宋朝弟對此專門有過解釋： “我假如不考慮，在公司坐著只是一個物質存在。沒有新的思想和觀念，沒有投入和制造，人才就會慢慢流失。”那時，宋朝弟還在公司的各種會議上，多次強調講：“面臨著信息和知識超大規模的增長，在整個世界經濟和社會的結構、要素以及行為方式都發生了全然性變化的時候，我們必須去探究一種全新的治理模式，量子治理理論確實是一個專門好的起點。企業需要創意，企業領導人更需要創意。”在這一點上應該講宋朝弟做得并不差，科利

7、華要緊軟件產品的設計創意差不多差不多上他思索的成果。看起來，量子理論的確專門美，令人爽心悅目。因此，后來每年進入科利華的新職員，第一周內必做的功課確實是學習量子理論。公司內部刊物科利華周刊上，一直充斥著大伙兒對量子理論的研討心得，以及對理論“發明人”宋朝弟的歌功頌德。由此他被職員們看作是一個極端的人，做事喜愛做到極致，而同時，他的思想家形象也為他蒙上了一層奇妙的面紗。那么，宋朝弟的量子理論真有那么厲害，能讓企業在競爭中立于不敗嗎？一位頭頂MBA光環的資深職員在通過認真考慮后，對此有明確看法。他認為，科利華是以做教育軟件起家的，軟件生產和軟件市場的可跳躍性決定了從事軟件事業的人必須具有跳躍的思維

8、，這種跳躍來自一種靈感、一種策劃、一種不連貫的契機。而要做到這一點因此需要提倡人的制造力，量子理論對此的相關講教本也無可厚非。只是，雖講人的制造力是無限的，然而如何把制造力變成現實的價值，可不是那么容易。這要求必須遵循市場規律，在一定的物質基礎上才能實現。而失去了物質的依托，只能是空中樓閣。在物質基礎不充分的情況下去完成想象力，就像是一個運動員缺衣少食、精疲力竭之時，要他去參加競賽，一旦哪個環節出現問題，整個人就崩潰了。宋朝弟祭出量子理論，不顧企業資源的薄弱和其他相應能力的欠缺，不斷地對新項目進行投入。因此，一旦資金鏈條出現了問題，整個企業立即陷入癱瘓也就在所難免。客觀條件的限制使得量子理論實

9、踐于企業經營時，更多地表現為一種投機意識。宋朝弟以區區600元人民幣起家，在創業期時時刻刻都面臨資金短缺的威脅。而他正是靠著一次次近似于賭博的冒險，帶領科利華死里逃生，度過難關。那時，科利華面臨著巨大的債務壓力，民營公司的小規模使其不可能從銀行取得貸款支持，運營資金只能靠東拼西湊、拖欠供應商貨款和賴帳等形式挪用而得來。由于公司經營狀況不行，無力償付這些債務，各個債主紛紛上門討債，科利華大概在劫難逃。宋朝弟后來曾在一次公司大會上回憶講，“當時我欠款2000萬元，我就值2000萬元，公司差不多走投無路了，再沒有一次成功，科利華就結束了。”幸運的是1995年9月23日，科利華成功地舉辦了“電腦家庭教

10、師”的銷售活動，一舉擺脫了財務危機，為后續幾年的進展奠定了物質基礎。偶然的成功挽救了企業失敗。然而，宋朝弟對此不僅沒有好好進行一番總結，反倒開始將量子理論引來作為自己偶然冒險成功的理論佐證，由此上演了以后的一幕幕悲劇。自1998年餐飲軟件銷售失敗后，科利華走上了投機之路。1999年憑借學習的革命帶來的企業效應，開始運作上市。當時證券市場的惡意炒作，事實上是一種賭博心態，然而這正符合宋朝弟的思路，因此科利華參與了這次搏殺。只是，上帝這次沒有再次青睞科利華，盡管付出了巨大代價，仍然沒有融資成功。接下來，宋朝弟發覺了一個更令他興奮的賺鈔票點子：為何不做一個中國的“亞馬遜書店”呢？因此，科利華轉而投資

11、1000萬元搞BtoB交易場，決心整合全國圖書渠道，創建中國的網上圖書交易市場。雖一度有召集國內出版界會盟的威風，但最終全國購書網仍難逃倒閉之運。隨后，科利華又投資1000萬元搞起中運網，本來能夠賺鈔票，由于賭徒心理在作祟，依舊折戟。為了在短時期取得巨大利潤，科利華抓住社會熱點，投資1000萬元，大搞名為我們贏了的慶祝申奧成功VCD光盤銷售，幸好在賠了幾十萬后懸崖勒馬。隨后，科利華又投資1000萬元，搞2002年高考沖刺試題銷售活動，結果只收回400萬元。一次失敗是偶然或者經營不善，但多次失敗就要從指導思想上找根源，那個根源確實是量子理論之毒的發作，以及由此產生的一系列其他毒物的一連串反應。指

12、導思想直接阻礙的，確實是企業的戰略思路。戰略思路之毒從戰略思路的混亂中，能夠看出，科利華過分地看重自身的優勢，關于劣勢分析不夠，關于企業內部資源及能力的情況并不清晰。縱覽科利華的企業進展過程，猶如天馬行空，全然談不上企業戰略。公司自1991年成立伊始，即憑借一種對市場的敏銳推斷而選擇了教育軟件市場。在取得先發優勢之后，通過1994、1995、1996年市場的成功運作，企業進展由初創時期進入成長時期。這時就需要對企業的以后做一個總體設計，建立一套行之有效的戰略方針。然而，輕率的處理讓科利華出現了一個又一個重大失誤，為自己埋下了一顆顆定時炸彈。為了實施多元化戰略，1996年底，科利華收購了名噪一時

13、的曉軍公司，同時投入2000多萬元，開發餐飲治理軟件系統，踏入治理軟件行業。由于受到產品質量、銷售政策、治理水平等的限制，科利華在耗費兩年時刻進行開發和銷售運作之后，不僅一無所獲，而且產生了巨大的壞賬損失和費用。這下子，科利華公司差不多將此前的收益消耗得一干二凈，大傷元氣，當時科利華的財務狀況一度陷入危機之中。1998年，科利華曾有5個月沒給職員發工資當年底，為了扭轉被動局面，公司試圖通過炒作學習的革命這本書，來找到企業新的利潤增長點，因此開展了名聞遐爾的“學習的革命”全國市場推廣活動，這使得原本默默無名的科利華幾乎在一夜之間聲名鵲起。但從企業的經濟效益上，卻又形成了巨額虧損，至今此項目產生的

14、費用還沒有完全付清。兩次戰略運作失敗后，科利華完全掏空家底，并欠下銀行2000萬元的債務。為了盡快運功療毒，雖講連對方的資產真實狀況都不了解，科利華依舊閃電般與阿城鋼鐵進行了資產重組，制造了當年我國資產運作的一大經典案例。后來人們才發覺，這次重組的真正贏家是阿鋼集團，他們成功地金蟬脫殼，擺脫了債務負擔、證券監管和對股東的義務，在將一切過去的情況一一抹平后，溜之大吉。而科利華公司卻被套上了沉重的殼。公司董事會頗為無奈地承認，“重組三年來公司不得不花費大量精力解決歷史遺留問題，使得公司沒能投入更多的精力開展加強新業務”。重組一年后，科利華的銷售收入與稅后利潤同比分不下降了45.05%和16.25%

15、，而且此后連年下滑。為了辦理配股或增發，從資本市場上套取資金，就必須解決大股東欠款等上市后遺癥，為此，科利華付出了巨大代價。而公司從借殼中所得的好處，只是確實是陸續從銀行、投資機構貸到了總額6億人民幣左右的貸款，支持科利華表面上繁榮了三年。但隨著國家監管力度的加大，配股或增發一次次沖擊的失敗，企業資源逐漸走向枯竭，貸款全打了水漂，科利華慢慢走入了財務危機的陰影之中。由于戰略目標出現失誤，科利華不得不吞下了后續惡性循環的苦果。宋朝弟此間努力求索，力圖查找新的量子式“躍進”，但實際上敗招迭出，因為他不記得了，關于戰略目標的選擇，企業應該結合其外部環境及內部資源和能力的狀況，審慎制定，以求得企業生存

16、和長期穩定的進展，并不斷獲得新的競爭優勢。更要命的是，由于對教育軟件行業的進展前景推斷失誤，科利華付出了更為慘重的代價。當初之因此殺入治理軟件市場，是因為公司認為教育軟件市場上資金較匱乏，賺不到鈔票，市場容量有限，從產品開發、生產、銷售以及售后服務等的經營期限較長，不利于企業在短時期的迅速壯大。但實際情況是，科利華只依托部分產品，取得了教育軟件市場領先的地位，還有相當多的教育軟件產品等待開發，市場中還有相當多的空白需要填補。然而，科利華非但不對已成功的教育軟件產品從廣度和深度上進行推進，還在沒有形成強有力的企業進展后勁和穩定的利潤來源之際，貿然進入治理軟件市場，實在是以己之短克人之長，項目失敗

17、也就在所難免。重組上市后，科利華仍然認為，教育軟件的進展前途不如網絡經濟而減少投入，從而造成市場占有率的大幅萎縮，給了新的競爭者以可乘之機。科利華優勢在于其在教育軟件市場上占有相當多的用戶群，市場占有率較高，而且進入的時機較早，研發隊伍比較完整，有一支強大的教師隊伍。劣勢是企業盡管規模壯大了，但治理理念、治理能力、人員結構、抗風險能力、隊伍建設、后勤儲備、財務的投資能力等方面嚴峻不足，也確實是講，還不是一個紀律嚴明的正規部隊，充其量是一個雜牌軍。靠如此一支整體作戰能力不強的部隊去完成一項殲滅戰，其結果可想而知。因此，科利華公司在沒有對自身弱點有充分認識并拿出一套解決方案之前盲目投資，是其重要敗

18、因。再者，科利華關于自身的核心競爭力認識不清。業界人士公認，對中國教育體制、教育產業市場的領悟和強大的教師隊伍、研發能力以及對學生心理把握的獨到之處，是科利華的優勢。但它不僅沒有在此基礎上強化自身核心能力，反而只顧抓時代熱點，投資治理軟件和網絡經濟，完全忽略自身核心能力的真正所在。正是由于這方面的失誤，使公司的進展越來越背離企業的真正進展方向。而戰略思路的錯誤又必定導致經營策略的錯誤。經營策略之毒令人驚奇的是，像科利華如此的高科技企業，在市場信息治理上卻沒有建立一套完整的客戶檔案治理系統。整個集團沒有專業的市場分析人員，關于市場的動態、需求、進展方向、競爭對手情況、國家政策等方面了解不夠，不能

19、有效地應對變化，及時適當調整銷售政策。1993年科利華推出“校長辦公系統”的教育軟件，一舉成名，憑此發了大財，奠定了在教育軟件領域老大的地位。1998年推出“CSC電子備課系統”系列，也極具競爭力。同年，提出以“軟件建網”概念為核心的校園網整體解決方案，被中國科技部授予“863星火打算”，在同行業中處于絕對領先的地位。孰料，一度雄霸教育軟件江湖的科利華卻自廢武功，經營理念接連發生大轉變。隨著近年來翰林匯、金洪恩等十幾家新興教育軟件企業的悄悄崛起，科利華的教育市場不僅被步步蠶食，而且也有拱手相讓之勢。本來在家庭教育軟件市場方面，1994年誕生的“科利華電腦家庭教師”軟件幾乎君臨天下無敵手，加上銷

20、售政策頗具創意，銷售額逐年遞增，是科利華穩定的收入來源。但借殼上市后，公司領導層認為，“教育軟件市場與資本市場相比，利潤太小，是白費時刻和精力，是農業時代的產物，差不多不能適應信息時代的要求。信息時代要追逐網絡經濟，以電子商務為龍頭，搞資本運作。”從此，在家庭教育軟件市場上1998年還占有43.9市場份額的科利華家教軟件被打入冷宮，資金支持、市場宣傳力度陡降、各地的代理商大幅度減少，相關的展示會也銷聲匿跡。與之鮮亮對比的是，后起的翰林匯自1998年3月推出第一套中學生教育軟件多媒體家庭課堂以來，陸續推出了兒童教育、學校教育、社會教育三大類多平臺的系統多媒體教育軟件，成為科利華強大的競爭對手。而

21、金洪思的產品則偏重于應用與應試英語、電腦應用方面，于2000年1月推出洪思在線，占據了網絡教育優勢。同時，還有其他以校園網絡技術和軟件為主營業務的公司也不甘示弱地推波助瀾，爭搶科利華有點不屑了的教育市場大蛋糕。“我們的目標遠大，只做高端產品，不做中低檔產品。”科利華的一位副總如是講。不管如何樣，正是科利華經營上的失誤給了競爭對手充分趕超的機會。癡迷電子商務之際，科利華對自己賴以成名的幾大看家產品顯得有些心不在焉，技術上只作升級處理，內容無大的變化。近年來新開發的網絡教室、資源庫、電子備課系統、家教小學軟件、學生掃瞄器等，做得比較粗糙，與其他公司的類似產品技術水平相差無幾。僅從用戶反饋意見即可看

22、出，現在科利華產品的市場地位已遠非彼時。當年科利華最成功的地點在于銷售，宋朝弟個人的銷售能力帶動了科利華營銷能力的延伸。像買軟件送電腦、萬人大測試、考大學落榜賠款等，都取得了市場轟動效應，戰果累累。科利華每年組織的軟件展示大會，動輒牽動上萬個家庭，波及數十座都市。然而，這幾年科利華卻沒有依照產品的特點以及市場的消費心理變化，拿出更新更有效的銷售政策。科利華一直希望將分銷體系建立起來，幾番改來改去，卻沒有固定的策略。如2001年在市場結構和銷售渠道上曾嘗試由直銷制改為分銷制，逐步退出二級市場。但受資金問題局限，不到1年又將分銷制改回到直銷制。結果造成銷售渠道不暢，銷售成本大幅增加。在分銷渠道的設

23、立上，代理的級次雜亂無章，總代理、辦事處、分代理設置不明，不能發揮各自的優勢。而且，自身銷售隊伍的建設也跟不上，人員流淌太頻繁，新職員經驗有限，把握市場機會的能力不足，不能有效地打開局面。另外，科利華的市場反應遲緩還反映在各個業務部門沒有自主權，必須聽從公司最高領導的意見。往往是市場人員認為可行之事，因為沒有通過批準，就不能執行，只能眼睜睜看著專門好的市場機會溜走。而且，即便有資金支持，市場人員也不能動用可利用的資源去完成工作任務，只能等待上級指示，造成業務開展不起來，或只是小打小鬧。盡管2002年8月宋朝弟宣布“我們調整了科利華的定位，將科利華重新定位于教育內容的提供商。”和將往常分散的業務

24、體系整合，這些業務包括科利華曾經高揚過的互聯網、圖書、教育等各種產業。然而，由于缺乏正確的靈活的市場策略，定位的回歸要想取得效果，還將會面臨巨大的陣痛。財務治理之毒自重組時未能充分注意到債務負擔的潛在風險開始，科利華就再也沒能走出財務困境，至今負債仍然偏多，貸款利息負擔太重。這些在相當程度上反映了公司財務治理的失誤。目前，科利華深陷現金斷流的泥潭。去年曝出的拖欠學生獎學金和落榜賠償金事件，是這一現狀的體現，也是科利華的無奈之舉。2003年6月4日，ST龍科刊登“關于解決審計報告意見涉及事項的進展情況”公告。這兒所指的“審計報告意見”是由兩名注冊會計師在2003年4月底針對科利華2002年年報提

25、出的。事實上，他們對年報出具了“拒絕表示意見”審計報告，表示無法對科利華網絡股份有限公司整體會計報表的收入、成本及其相關報表項目的真實性、合規性予以確認。針對如此“負面”的審計結果，科利華董事會作了講明：公司自1999年重組后，鋼鐵資產閑置，但與鋼鐵相關的銀行短期借款卻高達3.16億元。由于資金短缺，無法對軟件市場推廣進行大規模投入，再加上銷售模式的變更，導致軟件收入大幅減少。公司經營活動產生的現金流量凈額為負數，2002年底貨幣資金余額為975萬元，而年初則有6544萬元，減少幅度極大。但實際上，這些講明并沒有正面回答會計師對公司“內操縱度”的質疑。姑且不論年報的真實性如何，該年報顯示公司有

26、一筆高達1.7億元的短期借款已在2002年6月28日到期，至年終仍未償還，也沒有展期。在借殼上市后不到5個月，科利華教育軟件技術公司(科利華大股東)就將全部股權質押到華夏銀行北京甘家口支行融資。在整個2001年，科利華新增信用借款500萬元，新增抵押借款1.17億，新增質押借款1億元，共新增短期借款1.9億元。可見，上市公司股權一直是科利華質押融資的工具。為了贏得貸款，科利華網絡大廈也已抵押給了銀行。當時就有一位行家指出：“由于科利華所貸的多是短期借款，風險專門大。” 科利華領導層一直就不重視財務部門，僅將其當作業務部門的陪襯，常常按照公司業務的需要隨意調節變更。公司的老職員們對如此一件事經歷

27、猶新：有一次因為財務人職員作量大，完不成任務，公司就安排行政人員關心財務做賬，將賬簿記錄得一塌糊涂，在稅務檢查時，讓人全然無法看賬，結果遭到了處罰。“原來的財務領導全然不具備對整個公司的財務狀況進行全局把握的能力，關于企業的內操縱度建設、財務風險防范手段、財務打算的編制和實施等方面一無所知，因此無法給公司領導層提出一個有價值的參考依據，這也助長了公司領導對財務的不信任。”一位離職的資深職員評價講。科利華所聘用的財務人員水平一直不高，上市后才引進了本科生，但差不多上剛走出象牙塔的學生，也不能適應現代企業財務治理需要對公司的經營狀況做出正確的分析。一位資深職員直截了當地指出：“像事前預測、事中操縱

28、、事后監督等財務操縱的差不多程序，科利華都沒有做到。”他還就此進一步作了歸納。“在資金使用上，差不多上由公司領導講了算，沒有資金使用打算，關于用款時刻、金額大小、回款時刻，財務部門都不清晰，關于資金的流入、流出無法做出總體安排。在項目投資上，公司在進行項目投資時，全然不考慮財務方面的問題，甚至不讓財務人員參加，不要求做出項目評估報告，不做項目預算治理，不做項目風險防范措施，財務無法實現事前預測的功能。在費用治理上，由于各個業務部門沒有費用打算，沒有支出標準，財務部門也就制定不出考核依據，無法發揮事中操縱作用。在各部門的業績評價上，由于公司不對業務部門進行業績考核，不對銷售狀況、費用狀況、成本狀

29、況、利潤狀況、現金流量狀況進行考評，因此財務部門也沒有必要對上述項目進行財務分析，無法發揮事后監督的作用。”1999年科利華所承擔的整個河北省校園網建設工程，突出地體現了公司財務治理缺欠的后果。該工程涉及近100所學校的網絡建設，工程總額3000萬元，本能夠給公司帶來豐厚的利潤。然而，由于采購人員暗箱操作、費用支出巨大等治理不善的因素，公司此項工程虧損高達1549.9萬元，另外還有350多萬元的應收賬款無法收回。目前，由于公司經營狀況的惡化，在科利華工作了幾年的會計人員相繼離去，這讓本來就專門薄弱的財務治理雪上加霜。人才組織之毒業內人士如此評價講，在軟件行業的10多年進展，使得科利華培養了一大

30、批令競爭對手“垂涎欲滴”的行業佼佼者，然而該走的都走了，留下的差不多上那些在科利華情愿同意宋朝弟“忠誠度考驗”的，或者是通過考驗之后打上“合格”烙印的忠臣們。職員的高流淌率成為科利華的特色。科利華走紅之時，其“量子治理”模式曾頗受追捧。它強調以信息為核心實施治理，反對強調條條框框，規章制度。但事實是，科利華的治理形如一盤散沙，這導致其人才大量流失，組織結構失調。“事實上，要把科利華比作軟件業的黃埔軍校應該是一種貶義，這也不是科利華值得驕傲的情況。”科利華的總裁薛建國曾經就此回應過外界，他還表示“科利華作為上市公司，治理也在逐步規范化，因為社會和市場要求上市公司運作規范化。”科利華的領導們在公司

31、內部治理上，一直基于創建時的思想根源，采取自由式的、松散的治理模式，人員隨意組合，組織結構隨意變更。一談到建立規章制度，就認為限制了企業的進展和職員制造能力的發揮。結果呢，由于公司沒有建立崗位責任制，職員對自己的工作任務、責任、權利不清晰，造成人浮于事，互相推諉。科利華的人事部形同虛設，沒有一個人是人力資源的專業人士，其日常工作確實是考勤、做工資表、到勞動局和人事局及人才市場辦理一些事務手續、招聘職員等等。在招聘的人員中，除了業務部門需要的專業人員外，還有相當一部分“關系戶”。因此，整個公司沒有一個全面的人力資源打算和安排，沒有建立相應的績效考評機制，沒有崗位責任制，沒有獎懲措施，這極大挫傷了

32、職員的積極性。不僅如此，一位離職的職員還講，科利華沒有建立人員培訓機制，職員關于企業的以后進展方向和自身在企業中的前途不清晰，看不到希望，只好另謀高就。而且，公司的薪酬治理體制不健全，工資水平在同行業中屬于中下層倒也不是關鍵，要緊是加薪的時刻和依據都不確定，有時加薪并不是依照業績的大小，而是依照領導的心情，更難以忍受的是工資不能及時發放。宋朝弟曾公開向記者講過，他不覺得不發工資是什么大不了的事，這是他的企業文化。職員們情愿在那個地點工作就做，要走也沒人挽留你。由此來看，科利華的人才嚴峻流失也就不足為奇。目前，科利華的職員大差不多上這幾年才進入公司的，一些老職員多是水平相對一般，到外單位找不到好工作的，或是藍領工人和行政人員，能力強的職員幾乎已全部離去了。許多職員每天上班后，確實是上網、玩游戲、看書，間或干點工作。公司布置的任務不能按時完成，因為工資不能按時保證，部門領導也協調不了。不僅是人員個體日漸渙散，科利華本身在組織上也是弊端重重。想當初在2001年信永中和會計師事務所出具的審計報告中，就曾提到科利華的母公司和各子公司缺乏能夠信賴的內部操縱制度，存貨治理、資金使用缺乏必要的內部操縱，生產、采購、庫房、銷售與財務間責任不清