1、國外大石油石化公司低成本戰略剖析析(1)摘要：對近年國外大石油石化公司的“低成本戰略”進行了全方位、多角度的綜合分析，并提出了適合我國石油石化工業國情的“低成本戰略”。關鍵詞：成本戰略；國外石油石化公司；剖析進入90年代以來，面對世界石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯合，加快了產業結構的調整，提高了資產的運作水平，優化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業的經營治理，精簡了人員機構，提高了經濟效益。隨著世界跨入21世紀，石油石化工業也步入成熟期。經濟的全球化和知識經濟時代的到來

2、，使石油石化工業擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變校大力推行“低成本戰略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的要緊做法。1、國外大石油石化公司的低成本戰略1.1、通過兼并、聯合降低生產和運營成本大規模兼并、聯合并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的要緊做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業務上的互補性和協同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網絡，

3、每年又可產生約10億美元的協同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產生了世界上最大的石油公司。依照其1999年12月公布的數據，兩者合并每年產生協同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為要緊特征的合

4、并所產生的協同效應將為其在2001年、2002年分不增加營業利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協同效應還將增加約1.83.5億美元的營業利潤。世界化工公司的合并中也有許多降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協同效益，第二年為5.0億美元。由此可見，大公司之間的兼并、聯合可在短時刻內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本進行資

5、產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在90年代普遍采納的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。殼牌集團在上游的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安的上游資產特不接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低

6、成本和具有長遠意義的油氣田，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規模，降低了操作成本。殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業務，只保留21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了

7、大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和治理費用以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少治理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一要緊做法。阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級治理層，使公司成為“一級法人”，減少了治理層次，更加貼近市嘗貼近客戶。

8、阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節約大約12億美元的稅前開支，公司職工人數從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業務、歐洲煉油業務及潤滑油調和廠進行了整頓，裁減職員大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了治理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。減人增效是國外石油石化公

9、司治理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了治理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。1.4、通過加強資金治理和優化投資結構減少財務成本和投資費用國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然特不注重財務和資金的治理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從全然上降低成本、提高效益的另一重要措施。埃克森公司一直保持著良好的資金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優化選擇。“3A”級信用等級使得埃克森公

10、司能夠取得低息貸款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的治理，與1991年相比節約成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發覺成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。1.5、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公

11、司適應市場競爭加劇情況的要緊做法之一。殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分不與泰國石油治理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從45美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應

12、和海上運輸的效率，降低了采購成本，2000年前每年可節約成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約11.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業每年為美孚節約大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區的69家加油站

13、和埃克森在洛杉磯地區的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛普的煉廠，降低了油品的運輸成本。1.5.3、實行加油站規模大型化和服務多元化在煉油業利潤持續低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規模的大型化能夠獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經濟效益的另一要緊做法。1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少，而規模卻明顯增

14、大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數量從3000多家減少到1637家，但規模卻增加了將近50%.加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一要緊做法。埃克森公司新加油站的設計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新奇水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等降低生產操作成本實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯產，節能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的要緊做法。1.6.1、裝置規模的大型化裝置規模的大型化是煉油與石化工業降低成本的重要措施之一。據測算，12 Mt/a的煉廠比6 Mt/a的煉廠，單位投資節約25%，