1、.：.；三全法那么決勝營銷年月日，毛澤東發布了解放軍：“奮勇前進，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，捍衛中國領土主權的獨立和完好。 這就是中國人民解放軍在數量上，同時也在質量上超越了國民黨軍隊，而發出的全面進攻的決戰命令。 商戰中，行業經過幾輪洗牌之后，會構成幾大品牌并立的戰國時期，這些品牌將展開重新瓜分市場的新一輪競爭。這種競爭將由國內部分的、不完好的競爭轉向全國的、全方位的甚至全世界的競爭；同時，單體企業之間的競爭也將轉向群體企業價值鏈之間的競爭。 這時候的競爭，是全方位的，既是營銷、更是產業鏈的競爭，還包括流通才干和人力資本、企業整體的競爭，對

2、企業的品牌、資本、消費、流通以及人才都提出了新競爭要求。 這是一個“全面競爭的時代，在全面競爭的時代，企業要拉開全面競爭的框架，與對手在一切市場、每個戰場，都展開決戰。這就是他們講的“三全競爭法那么。 第全：全市場競爭 首先，是區域市場全面開花。在開展階段，企業更看重的是部分市場，有時候更著重于二三線市場，幾乎放棄了大城市；全面競爭時代，企業既要強化二三線市場，同時還要不斷深化，要進攻大城市市場，覆蓋鄉村市場，渠道以及產品的觸角要延伸到全國的任何一個地方。要保證從鄉村到大城市，在任何地方都能買到他們的產品。 為了到達這一目的，企業要對區域市場進展分類，劃分出重點市場和非重點市場，進展深度分銷。

3、集中營銷資源，采用有效的戰略組合，發揚企業品牌力和產品力，打擊主要競爭對手，同時不斷向中心渠道客戶提供全面的效力和支持，提高其網絡開發和維護才干以及本身的管理才干，改善其運營效益。堅持巡訪終端，實現掌控終端。 企業的目的，就是引領整個營銷價值鏈成員，共同努力做成“區域市場第一，提升整體爭奪市場的才干。然后，在區域市場完成模板建立，制定在全國迅速滾動復制的方案，由易到難，逐漸向全國市場滾動開展，一個疊加一個，最后連點成線，連線成面，最終做成全國市場第一。 其次，全面競爭階段，企業要同時展開內線作戰和外線作戰。開展階段，企業主要采取默默耕耘、防守為主的內線作戰戰略，不隨便向強敵的重點市場進攻；到了

4、全面競爭階段，企業在本人的內線市場曾經牢牢站穩腳跟，要擴展市場，就必需向對手進攻。 向對手進攻，把戰火燒到對手的市場中去，在他們的外線展開競爭。他們要去爭奪對手的區域市場，甚至包括對手的重點市場，逐漸地把對手的外線市場變成他們的內線市場。 所以，這個階段，他們要展開兩線作戰，其作戰的根本義務是：在外線展開反攻，即以主力及主要資源打到外線去，將競爭引到對手的區域，在外線大量殲滅對手，在對手的區域內開辟根據地，最后到達全面占領對手區域的目的。 本階段次要的作戰義務那么是：以一部分主力和資源，配合內線的營銷隊伍，在內線作戰，殲滅內線的對手權利，收復失地。 第三，要對消費群進展徹底的細分，從高端到低端

5、，從小孩到老人，進展徹內幕分，然后全面占領各個細分人群，保證整個市場需求都盡入我囊中。 在細分過程中，要留意幾個原那么。 要根據消費者而不是根據產品組合去細分市場。例如：假設他把細分市場看成由轎車和面包車構成的，假設他僅以產品組合的角度去細分，就會使本人喪失了小型面包車、吉普車和跑車的創新市場時機； 要注重消費者的復雜生活。消費者是多種多樣的，然而，細分研討人員往往僅留意某一方面，而不是綜合思索多種要素，如人口統計學、態度和地理等要素。由于注重消費者的復雜性，就能獲得更多的細分規范，而且更為有效。 最后，細分市場分出來后，要為細分顧客量體裁衣。大多數公司會采取中庸道路，比如：許多人喜歡吃辛辣的

6、食品，有的人又不喜歡。于是有的公司就進展兩部分折中，卻沒有一方稱心。 細分之后，應該為顧客貼身定做，才干真正到達細分市場、爭奪一切細分市場的目的。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康師傅方便面在這一點做得非常好，它在四川等嗜辣地域，開發出許多非常辣的方便面；在華東等不嗜辣而嗜甜的地域，那么開發出適宜于華東人口味的方便面，結果大獲勝利。 即，在成熟市場，企業有必要做到按照區域口味和消費特征，為客戶量身定做產品，甚至一地一味一款都在所不惜。 第全：全種類 全面競爭時代，企業最好把本人做成“全方位產品企業，要豐富和細化產品線，“多點進攻、全面進攻，建

7、立復合型的產品組合構造，可以大體分為五種類型的產品： 第，打頭做籠統的拳頭產品。知名度高，群眾化，經常是利潤較高，走高端道路，打高賣低，企業要重點做好效力，擴展本身知名度，以此提升渠道忠實度和吸引消費者的眼球。并充分利用名牌產品帶來的間接利益：企業籠統、渠道客戶、風險小和帶貨效應等，借助廠家的大力支持，加大市場的推行和分銷網絡的掌控，以夯實全國市場的位置和運營根底。比如：福建雅客集團的雅客V便是其籠統產品，不一定求量，但一定要求具備劇烈的產品概念和高端的籠統。 第，跑量產品。這類產品不需求知名度，它在概念和特征上比較接近籠統產品，有能夠是籠統產品的低端產品，或者是其附屬產品，它只需求跟在籠統產

8、品的后面，隨籠統產品一同陳列，一同銷售，由籠統產品帶動其銷售。利潤不高，注重以量取勝。比如：雅客集團的散糖產品等。 第，利潤導向的開展性產品。質量好、符合市場消費趨勢，具有較大的開展潛力和有足夠的利潤空間的品牌產品。它經常是高端產品，依托企業知名度而走量，利潤高。 第 ，渠道導向的補充性產品。是為了配合企業分銷網絡的延伸和拓展而選擇的中短線產品，普通以緊跟市場熱點和消費潮流，采用“短平快的推行方式，以活潑終端和拓展網絡為主要目的，賺一票就走，比如部分時令產品和節日禮品類產品等。 第，競爭導向的高性價比產品。是為了打擊對手的挑戰或模擬，有效遏制競爭對手，而選擇的護翼性產品，開發的關鍵是針對競爭對

9、手的主導產品和利潤性產品以及在性價比如面有比較優勢的產品，采用低價戰略浸透對手的分銷網絡，在終端上阻擊競品，這樣一方面能打擊競品銷售和破壞對手利潤根底；另一方面可以瓦解對手終端網絡，借以維護本身和拓展本身網絡。 概括言之，企業要在以上五方面開發產品線，實現“細分覆蓋，從高檔到中檔到低端，不斷進入新細分市場，發明新的利潤源，為全面占領市場奠定基石。 由于中國市場的命門，或者說中國市場的特征即在于，中國的消費者品牌認識冷淡，缺乏品牌忠實度，他們更易變、更容易被暗示，更喜歡見異思遷。因此，在中國市場，相關產品 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 多元化，

10、是必走之路。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂進入中國就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的勝利閱歷，結果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個可乘之時機，在碳酸飲料以外的飲料市場上，出現了 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 樂百氏、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 農夫山泉、 HYPERLINK glo

11、brand/list/-.shtml t _blank 匯源、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力寶等強勢品牌，對 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂進展了蠶食和瓜分。 直到發現中國碳酸飲料市場在萎縮， HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂才認識到其他非碳酸飲料對本人的要挾和蠶食，于是，它不得不提出了新的開展戰略：“全方位飲料公司。以力圖爭取更大的市場份額和維護本人的主導碳酸飲料。 于是，除了“雪碧與“芬達之外， HYPERLINK

12、globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂年推出了“天與地和“醒目飲料，年，又開場了產品開發的頂峰，陸續推出了“水森活和“冰露兩個低價值產品。 除了水，還有“嵐風和“陽光冰紅茶兩種茶飲料，后者是針對年輕人市場，價位偏低；前者那么是針對白領女性市場。 最后，意味著 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂的產品開發到達高潮的是“酷兒的推出。至此， HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂才真正地實施其戰略調整，由“單一品類向“全方位飲料公司轉變。 跟 HYPERLINK

13、 globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂一樣，其他的 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 飲料品牌如 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康師傅、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 樂百氏、 HYPERLINK pepsi-cola t _blank HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 百事可樂、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank

14、健力寶、一致、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 匯源等等，也不甘寂寞，不斷地陸續地進展新產品開發，群雄紛起，創新不斷，短短的幾年時間，中國飲料市場就掀起了“五次開展浪潮，從而也構成了“飲料市場五大品類： 第一波碳酸飲料浪潮：世紀年代以中國可樂、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力寶和 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂、 HYPERLINK pepsi-cola t _blank HYPERLINK globrand/list/-.sht

15、ml t _blank 百事可樂為主導。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力寶是這個時期最有影響力的品牌，當兩樂進軍中國后，七大可樂企業被兼并后，惟有 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 健力寶一枝獨秀得以保管。 第二波瓶裝飲用水浪潮：世紀年代以 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 樂百氏、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _

16、blank 農夫山泉為代表的瓶裝飲用水。瓶裝飲用水成了中國世紀年代中后期的主流飲料。 第三波茶飲料浪潮： 年旭日升冰茶開場熱銷， HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康師傅從年開場在茶飲料市場發力， 年至今，以 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康師傅、一致、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈為代表。 以上三波浪潮，構成了中國飲料的三大主流品類：碳酸飲料、瓶裝水和茶飲料。 第四波果汁飲料浪潮： 年一致避開以 HYPERLINK globrand/

17、list/-.shtml t _blank 匯源為代表的%濃縮復原汁、利樂包產品，避開 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 匯源的以家庭、酒店為主要消費的根底，另辟蹊徑，以群眾即飲消費為主，推出了PET裝%的鮮橙多果汁飲料，一舉勝利。 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康師傅鮮每日C、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈果汁、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 可口可樂酷兒跟進，年農夫果園再次將果汁飲

18、料消費高潮晉級。 第五波功能型飲料浪潮。年出現以 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 樂百氏的“脈動、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 娃哈哈的“激活、農夫的“尖叫、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 雀巢的“舒緩、一致的“體能、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 康師傅的“勁跑、 HYPERLINK globrand/list/-.shtml t _blank 匯源的“他+她-為代表的功能性飲料新一波浪

19、潮。 以上兩波浪潮，構成現有中國飲料市場兩大生長品類產品：果汁飲料和功能飲料。 從飲料市場的開展，他們可以看出中國市場的特征，成熟階段，在產品方面，企業必需做到“細分覆蓋，全方位開展，全才是取勝之道，不全就不能全面占領市場。 當然， 在開展“全種類戰略的同時，也要留意培育產品線的鋒刃。任何一個產品線，都 必需找到本人的一把尖刀，五根指頭是打不死人的，只需一根指頭才干戳死人。產品線也需求一 把刀，刀要極度鋒利，而鋒利尖刀不是于品牌，而是于產品能否有賣點。提煉出鋒利的賣點，是營銷能否勝利的關鍵。 第全：全網絡 隨著市場的全國化，產品種類的全面化，企業的營銷網絡也必需“全面化、深度化。 以連鎖商超為代表的新興渠道的迅速崛起，迅猛地引發了國內市場的渠道變革。在以中心城市為中心的一級市場中，渠道集中度非常明顯，大型商超曾經占有大部分市場份額，普通企業都采用了直營大型商超的方式。 而