1、基于使命、愿景與戰略的人力資源體系建設因特教育 管理咨詢嚴 放本資料為因特授權使用。未經書面授權，使用者不得復制、傳播。.價值觀 因特教育認為客戶的成功才是我們的成功。我們致力于向客戶轉移技術，強調“授之與漁”。我們希望與客戶共同成長，形成相互促進的伙伴關系。公司核心價值觀(Core Values): 以客戶為導向，關注為客戶提供價值，杜絕短期行為。 以行動為準則，深入實際，扎扎實實，提供切實可行的解決方案。 尊重、信任和團隊精神。 正直、誠實和責任心是員工的基本素質。.企業規模企業年齡企 業激烈的競爭機制的退化內部的矛盾活不長企業成長面臨的根本問題并非危言聳聽根據統計，七十年代初名列財富雜志

2、“500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現在所服務的公司關門大吉。 摘自第五項修煉P19.困惑目標：做實、做新、做大、做強-核心競爭力在哪里？ 管理平臺水平？ 業務系統能力？人力資源狀況？1、人員素質低2、專業技術人才匱乏 經營管理人才不足3、人力資源整體開發機制的建設4、 . 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%導致極端不滿意的因素（這些因素代表了1，844個工作事件）導致極端滿意的因素（這些代表表了1，753個工作事件）歸于工作不滿意的所有因素歸于工作滿意的所有因

3、素頻率保健因素激勵因素 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%6931安全保障地位與下屬的關系個人生活同事關系薪金工作條件與主管的關系監督公司政策和行政管理成長晉升責任工作本身認可成就比例和百分比員工滿意因素.一、系統思想經營客戶經營人才企業的可持續發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務企業人力資源開發與管理系統企業人力資源產品服務的提供員工的需求滿足與個人價值實現員工滿意員工生產率與素質企業經營價值鏈.一、系統思想企業全面管理解決方案系統思想變革管理信息系統流程/制度組織戰略企業基礎管理平臺架構基于關鍵結果領域的業務管理系統經營理念投資與資本運營市場與銷售

4、管理系統產品開發管理系統運營管理系統財務管理系統.一、系統思想戰略目標公司組織結構公司業務流程框架職位設計詳細的業務流程部門子公司KRA及KPI部門組織結構概要的業務流程職位KPI戰略定位行業特征環境變化趨勢企業文化企業所處發展階段階段企業現狀影響因素價值創造公司KRA及KPI使命及愿景公司管理模式框架政策法律.正如米歇爾.西爾瓦在“創造卓越”中所說： “只要人們具有共享的愿景，共同的目標和使命感，就能取得真正巨大的成果。”一、系統思想.杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化。 企業文化由價值觀、神話、英雄和象征凝聚而成，這些價值觀、神話、英雄和象征對公司的員工具有重大意義。-狄爾（哈佛）/肯

5、尼迪（麥肯錫）吸取傳統文化之精華，結合當代先進的管理理論與策略，為企業職工構建一套明確的價值觀念和行為規范，創造一個優良的環境、氣氛，以幫助企業整體地、靜悄悄地進行經營活動。-彼德斯/沃特曼（麥肯錫）在25各所為的“管理工具”中，若要經理人依序列出最滿意的成就，制定使命宣言總是名列前茅，原因在于使命宣言足以影響一個企業的成敗。-瓊斯/卡哈哪一、系統思想用價值觀創造價值.工作文化的四種類型功能型流程型技術性和專業指導可靠性資源管理其核心是制度化，更注重于組織和上下級關系、組織的權威性和員工的專業技能。客戶滿意度高水平服務均衡的回報其核心是面向客戶，業務流程以客戶為中心展開，它所強調的是客戶滿意和

6、穩定的回報。風險驅動事業心和風險意識有效的合作伙伴其核心是敢冒風險，捕捉機會，它所關注的是市場的開拓與滲透。網絡型市場反應速度技術領先探索機會其核心是市場反應速度，它所關注的是市場需求的變化，追求市場領先和最大的投資回報率。時效性一、系統思想.一、系統思想價值創造價值評價價值分配 利潤、商譽、無形資產怎樣創造公司的價值?公司的使命、愿景？價值創造領域: 管理 資本 技術 產品質量性能 服務.誰來衡量價值？如何衡量價值?通過那些方式獲取價值？長期收益與短期收益？獲取什么樣的價值？價值鏈企業的外部價值鏈.價值創造價值評價價值分配 激勵：動力機制公司的戰略？公司的核心價值觀？公司的價值是誰創造的？哪

7、些領域對公司貢獻是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻最大？如何衡量職位的價值？關鍵績效指標（KPI）是什么？如何進行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配形式？公司應建立什么樣的薪酬結構？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責任、能力、貢獻、態度掛鉤？說明： 核心價值觀（企業文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價值體系（企業文化的內化）的根本手段。價值鏈一、系統思想企業的內部價值鏈.價值創造價值評價價值分配 激勵：動力機制創造要素的價值定位誰創造了企業的價值？ 資本？企業家？知識？勞動？哪些領域對公司貢獻是最大的（KRA）？ 投資？人力

8、資源？戰略？哪些職位對公司貢獻最大？基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價以職位規范為核心的職業化行為評價以KPI指標為核心的績效評價以經營檢討、中期述職為核心的績效改進以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環分配機制與形式多種價值分配形式 工資、獎金、紅利 機會、職權、認可、培訓、環境兩金工程（金手銬、金飯碗）報酬的內在結構與差異核心是經濟利益與組織權利的分享說明： 核心價值觀（企業文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價值體系（企業文化的內化）的根本手段。價值鏈價值評價體系一、系統思想.華為公司的企業文化1.追求:華為追求的是在電子信息領域實現

9、顧客的夢想，是我們稱為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業2.員工觀:認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。3.技術觀:開放合作地發展領新的核心技術體系。4.精神觀:愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活，責任意識、創新意識、敬業精神、團結合作精神實事求是是我們行為的準則。.華為公司的企業文化.海爾企業精神 -敬業報國，追求卓越海爾企業作風 -迅速反應，馬上行動海爾管理模式 -日事日畢，日清日高海爾企業管理理念 - 用戶永遠是對的/用戶的難題就是企業研究的 課題海爾的企業文化.外

10、部內部戰略性操作性考察并理解機會Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰略建立業務重點Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標Step 8: 潛在問題與風險分析Step 9: 內外依存關系分析決策Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析戰略實施Step 10: 第一年計劃確證與監控計劃之規劃一種由表及里的方法戰略決策十步法.差異化產品或服務成本領先生產能力價值公司形象市場能力研發能力核心能力素質技能態度選育用留人力資源管理實踐學習與提高組織改善價值創造人力資源戰略性激勵一、系統思想人力資源是企業核心競爭力的源泉.任職資格職位說明績效目標

11、資格考察績效考核職位評估外部薪酬內部財務薪酬政策及制度人力資源開發使命、愿景、企業文化雙向溝通人力資源政策、策略和規劃選招聘選拔育培訓開發用績效考核留報酬激勵業務目標 激勵：動力機制價值創造價值評價價值分配B公司A公司C公司國內外最佳實踐激發員工潛力的價值鏈理論3P模型優秀設計方法一、系統思想.一、系統思想使命、愿景、企業文化雙向溝通人力資源政策、策略和規劃選招聘選拔育培訓開發用績效考核留報酬激勵業務目標人才匱乏、結構斷層不出人：機制不能造成人才脫穎而出的局面不出活：效率低、人浮于事擠當官的獨木橋任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內部財務薪酬福利政策及制度人力資源開發Pe

12、rsonPositionPerformance分配大鍋飯考核走過場 培訓沒有針對性.衡量人才的標準不唯學歷重能力不唯資歷重業績 重貢獻聯想的人才觀聯想人應具備綜合素質：把式論光說不練假把式光練不說傻把式能說會練真把式.聯想對人才的要求立意高遠，求實進取德才兼備德的內涵之一：“8分6分說”對高級人才的要求：1.具有極強的上進心，并能上升為事業心2.具備一眼看到底的能力、定戰略能力3.有自知之明，能正確看待自己和他人的成績聯想的人才觀清清白白做人光明正大干事勤勤懇懇勞動理直氣壯掙錢. 人力資源管理平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓、管

13、理隊伍培養以及上述七個方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內部財務薪酬福利政策及制度人力資源開發職位體系是人力資源管理的基礎PersonPositionPerformance二、人力資源管理的模型.二、人力資源管理的模型企業戰略目標人員招聘選拔人力資源規劃職位說明書績效指標體系職位評估績效管理體系培訓開發薪酬體系KPI分解職責/活動.26人 員 配 置 怎 麼 樣 培 養 職 員 不 同 的 技 能 ？ 人 員 調 動 頻 率 如 何 ？典 型 的 職 業 生 涯 是 怎 么 樣 的 ？ 什 麼 樣 的 配 置 隊 伍 ？ 誰 來 做 配 置 決

14、定 ？ 個 人 發 展怎 樣 評 估 優 點 / 缺 點 ？ 什 麼 樣 的 培 訓 較 合 適 ？ 有 什 麼 其 他 發 展 支 援 ？ 組 織 結 構 及 崗 位 設 計什 麼 樣 的 組 織 結 構 ？ 什 麼 樣 的 配 置 模 式 ？ 什 麼 樣 的 崗 位 劃 分 ？ 怎 樣 按 照 個 人 需 要 來 設 計 崗 位 ？ 招 聘入 職 級 別 ？ 需 要 什 麼 條 件 ？ 什 麼 來 源 ？ 業 績 與 獎 勵薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 風 險 性 的 ？ 怎 樣 根 據 成 效 和 能 力 進 行 評 估 ？ 用 什 麼 方 法 除 去 業 績 不

15、佳 的 員 工 ？ 二、人力資源管理的模型.27花 額 外 的 精 力 管 理 人 才 人 盡 其 用 優 化 發 展 和 業 績 擴 大 職 責 來 改 善 發 展 考 慮 所 有 可 能 配 對 讓 眾 多 高 級 經 理 參 與 真 正 在 職 發 展發 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 優 缺 點 建 立 指 導 技 巧 投 資 予 具 潛 力 的 人 員振 奮 的 工 作 將 增 加 權 責 創 造 職 位 按 權 責 和 發 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 項 目 角 色 尋 求 最 好 人 才 的 決 心 不 斷 尋 找 人 才 了 解 公 司 需 要

16、什 麼 樣 的 人 才 在 最 佳 的 來 源 投 入 最 多 “ 推 銷 ” 公 司 與 前 線 經 理 們 一 起 領 導 業 績 良 好 帶 來 的 結 果將 個 人 和 公 司 目 標 結 合 評 估 績 效 和 能 力清 楚 和 坦 誠 的 評 估 按 績 效 支 付 薪 酬 個 人 發 展 業 績 與 獎 勵 人 員 配 置 組 織 結 構 及 崗 位 設 計 招 聘 業 績 突 出 的 公 司 展 示 了 世 界 最 佳 典 范 做 法 二、人力資源管理的模型.28無 論 擁 有 多 麼 出 色 的 人 事 戰 略 或 流 程 ， 經 理 人 員 的 角 色 和 行 為 足 以

17、影 響 到 人 事 管 理 的 成 敗公 司 總 裁 設 定 標 準 ， 并 有 高 度 影 響 力 的 參 與 各級管理者 負 責 人 事 和 業 績 的 管 理 人 力 資 源 職能管理 負責人力資源體系建設與實施監控知道,從專業角度協助革吉管理者 ， 并 向 其 提 供 意 見 二、人力資源管理的模型.29公 司 總 裁 是 公司首席人 事 主 管 建 立 人 才 標 準 “ 擁 有 ” 前 200-400 名 人 才 設 計 人 才 戰 略 使 經 理 人 員 對 員 工 負 責 Wayne Calloway40% 的 時 間 花 在 人 事 問 題 上 每 年 用 2 個 月 時 間

18、 考 查 前 550 名 經 理 人 員 用 5 到 30 分 鐘 時 間 考 查 每 位 經 理 面 試 考 查 前 500 個 職 位 的 所 有 候 選 人 去 年 在 50 個 人 選 中 否 決 了 15 個 “ 沒 有 其 他 工 作 比 這 更 重 要 ” 投 入 時 間 和 精 力 Andrall Pearson在 視 察 各 部 門 時 詢 問 “ 哪 些 人 業 績 好 ？ ” 觀 察 并 了 解 該 屬 下 的 員 工 用 這 信 息 考 查 人 才 標 準 及 下 屬 的 判 斷 力 當 經 理 人 員 在 年 度 組 織 及 人 員 考 核 會 上 提 出 人 員 評

19、 估 時 ， Pearson 注 意 到 哪 些 經 理 縱 容 了 邊 緣 員 工 而 哪 些 經 理 懂 得 吸 引 和 培 養 明 日 之 星 Bill Hewlett 和 Dave Packard1957 年 提 出 “ 惠 普 式 ” 人 才 哲 學 與 價 值 觀 建 立 五 個 基 本 價 值 觀 （ 信 任 個 人 和 尊 重 個 人 、 正 直 、 成 就 、 團 隊 精 神、 革 新 ） “ 只 要 你 給 人 家 清 晰 的 目 標 和 提 供 支 援 ， 他 們 會 想 出 如 何 達 到 所 需 結 果 ， 不 用 告 訴 他 們 應 怎 樣 做 ”Jack Welc

20、h批 準 600 個 職 位 的 候 選 名 單 親 自 面 試 最 優 秀 的 400 人 大 量 參 與 125 名 候 選 人 的 篩 選 和 討 論 其 報 酬 ， 并 簡 要 通 覽 其 他 500 名 候 選 人“ 招 到 人 以 后 ， 戰 略 才 能 開 始 ”Larry Bossidy對 前 120 名 人 員 的 聘 用 和 晉 升 有 否 決 權 批 準 或 增 加 候 選 名 單 ， 與 最 后 一 至 兩 名 候 選 人 會 面 強 調 某 些 特 點 ( 如 “ 500 人 ” 測 試 ) 其 他 人 只 提 議 符 合 標 準 的 人 選 就 職 後 撤 換 了

21、75% 的 前 140 名 經 理 人 員.30各級管理者 是所轄業務范圍的人力資源第一責任人 將 領 導 員 工 視 作 作 主 要 職 責 每 年 調 查 下 屬 時 獲 得 “ 領 導 指 數 ”每 年 設 定 領 導 指 數 提 高 目 標 沒 有 改 進 則 限 制 晉 升 如 公 司 未 達 到 全 球 性 領 導 指 數 目 標 ， 則 不 能 獲 得 獎 金 有 所 有 人 員 發 展 計 劃 的 最 新 材 料 調 查 的 四 位 經 理 將 其 資 料 建 於 電 腦 工 作 站 上 負 責 確 保 其 員 工 獲 得 適 當 的 培 訓 、 調 動 和 提 升 更 改 員

22、 工 報 酬 必 須 先 取 得 人 力 資 源 部 門 的 意 見 到 校 園 招 聘 面 試 為 所 有 的 新 任 經 理 提 供 指 令 性 培 訓 和 同 化 課 程 長 期 采 用 指 導 / 輔 導 方 式 為 下 屬 樹 立 角 色 典 范 經 理 人 員 一 起 討 論 和 評 估 其 下 屬 的 業 績 利 于 培 養 經 理 人 員 判 斷 力 和 洞 察 力 視 人 事 管 理 為 其 工 作 的 主 要 部 分 親 自 負 責 人 力 資 源 管 理 運 作 培 養 強 大 的 人 事 管 理 技 能 .職位體系使命及愿景公司KRA及KPI公司組織結構公司業務流程框架

23、職位設計詳細的業務流程部門KRA及KPI部門組織結構概要的業務流程職位KPI職位職責界定的要點活動的合理歸結。目標導向性（KPI指標體系）與業務流程的配合職位體系思路.發展通道有經驗者初做者監督者高級專家專家管理者內部選拔外部招聘領導者資深專家 為公司技術人員、營銷人員、專業人員建立雙重的晉升通道。.任職資格體系任職資格：單元劃分 例：某通信公司技術任職資格標準的五個單元劃分 基本技能 發現、定位和解決問題 技術指導/合作/協調 貢獻/組織 業務影響行為標準發展道路與任職資格管理通道的任職資格技術通道的任職資格任職資格認證:針對職位關鍵行為，解決如何做的問題，規范行為，提升技能水平。領導者資深

24、專家管理者監督者高級專家專家有經驗者初做者任職資格等級.可觀察的行為技 能傾 向態 度知 識價 值 觀素質的冰山模型. 技能：一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀盈虧報告。知識：一個人對于一個特定存在領域的了解，如會計原理。 社會角色：一個人留給大家的印象，反映人的價值觀，如個人的使命感、成就 感。自我形象：一個人對自己的看法，即內在自我的認同，如視自己為技術專家或管 理者。個人特質：一個人的性格和行為特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境 商數（AQ）等。動機：在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好，它驅動、引導和決定一 個人的外在行為，如親和力。素質的冰山模型.職位體系職位評估用來評估

25、職位的相對價值。輸出結果：職位族職位等級。 職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從應負責任、所需知識和技能、解決問題能力三個方面對職位進行評價。知能應負責任解決問題能力.績效管理系統KRA （Key Result Area) ：關鍵結果領域。KPI（Key Performance Index）：關鍵績效指標。KRA1目標KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關鍵績效指標魚骨圖分析法.績效管理系統目標量度指標行動財 務 財務成功！【我們對投資者應如何表現？】目標量度指標行動顧客【為了達到

26、愿景，我們對顧客應如何表現】目標量度指標行動學習與成長【為了達到愿景，我們如何維持進步和創新】目標量度指標行動企業內部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現卓越？】愿景與策略關鍵績效指標平衡記分卡的應用。.績效管理系統建立員工績效計劃與評估（PPE）系統 明確公司的戰略目標 研究制定職位的關鍵業績指標 聽取反饋意見，進行必要修改 形成一套關鍵業績指標系統根據評估的結果，給予相應的激勵（獎金、獎勵計劃）各層面的領導人員在公司戰略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定期的行動計劃為一下期的業績指標完成做準備制定目標考核表溝通，對目標取得承諾制定行動計劃進行工作檢查（工作日志、周報、季

27、度報告）及時進行評估，討論失敗原因或成功經驗，尋求目標績效解決方案制定/修改關鍵業績指標制定考核目標評價和回報 輔 導.薪酬激勵體系薪酬： 短期激勵：基本工資、獎金、津貼、福利 長期激勵：股金培訓與發展機會：培訓：在職培訓，脫產培訓機會：晉升，職位輪換，新項目工作環境： 良好的組織氣氛,工作配套設施及“軟”、“硬”件工具, 心理收入 社會收入： 社會地位、榮譽、個人知名度薪酬社會收入培訓與發展機會 工作環境全面報酬策略.薪酬激勵體系外部競爭力KRA/關鍵成功要素價值觀外部薪酬經營狀況內部公平性薪酬政策經濟性與收益性薪酬總額薪酬水平和比例福利工資獎金股權 生活責任態度貢獻潛力 薪酬體系的設計方法

28、.薪酬激勵體系職位設計績效目標績效考核、態度評估職位評估薪酬體系與工資管理制度組織結構KPI指標體系價值評價與價值分配原則非經濟激勵方案及制度薪酬激勵系統浮動報酬與獎金方案及制度根據公司價值評價體系，設計有效的報酬激勵內容和形式。長期激勵機制（如股權、期權）任職資格資格考察.員工持股/期權方案內部職工持股計劃員工持股計劃（ESOP）公司股東代理關系公司經營管理者代理風險1.事前選擇 風險2.道德風險選拔錄用激勵與考核股權：對過去業績的肯定與獎勵及對未來業績的激勵。分紅權：對當前及未來經營業績的考核與激勵。期權：對當前未來的業績的考核及長期激勵。風險解決關鍵領域解決方案.人力資源規劃及招聘選拔體

29、系人力資源規劃 設計人力資源管理規劃流程，規劃內容包括：人力資源開發計劃 （1）招聘計劃 （2）培訓計劃 （3）管理者培養計劃 （4）員工技能提升計劃年度人力資源政策和策略 （1）薪酬政策 （2）非物質激勵方案 （3）年度績效考核重點組織戰略決策銷售額目標？財政目標？研發目標？目標分解組織設計職能分解流程設計職位設計過程監控路標設計人力資源戰略決策人力資源管理如何服務于經營目標？企業現在的人力資源狀態如何？人力資源的配置計劃內部計劃外部計劃計劃執行監控監控點設計人力資源開發計劃：招聘在企業發展的戰略目標下，人力資源的需求如何？外部人力資源市場狀況？如何協調需求與供給之間的差異？計劃執行審查質量

30、控制.人力資源規劃及招聘選拔體系輸入：招聘計劃素質模型 廣告員工推薦獵頭大學專業機構其它 甑選：考核程序面試人管理考核工具審批入職招聘渠道管理：合格人力資源供應招聘是人力資源管理的源頭，是體現企業文化的一個重要的人力資源管理制度。.培訓開發體系 能夠強化企業競爭力的培訓系統所具有的關鍵特征在于：在對企業戰略、任務等進行指導性的分析基礎上制定培訓計劃并有效實施和評估。戰略競爭優勢經營目標技術發展文化文化建設制度推行職位體系任職資格學歷/認證績效管理能力提升工作改善組織變革培訓需求分析培訓計劃培訓組織效果評估培訓組織化傳播重復應用應用總結創新轉化成適用技能/方法培訓資源建設與管理(內部培訓師/設施

31、設備/信息系統).人力資源管理信息系統IT化總體框架 人力資源管理IT化，也就是要將人力資源管理體系在IT平臺有效運作起來。咨詢顧問組提出了人力資源管理IT解決方案（即IT化方案）來達到這一要求。IT解決方案的總體框架如下圖：人力資源管理體系：由咨詢顧問組和客戶共同設計，顧問組輔導客戶實施應用：根據人力資源管理體系確定T應用的業務領域（如績效考核），并劃分應用模塊及功能數據：識別人力資源管理活動中需用到的數據，包括基本數據和過程數據，并建立數據模型。電子化工作流程及信息流：人力資源管理流程電子化信息流通過IT應用系統處理信息統計、監控、預警等功能 IT基礎架構：網絡 / 服務器 / 應用平臺/

32、遠程接入/ 系統管理及服務增值信息服務：支持人力資 源策略及規劃支持人才選拔支持人力資源 開發。人力資源管理IT解決方案.人力資源體系總結價值價值創造評估價值價值分配職位體系KPI體系職位評估工具資源輸入：培訓開發體系 招聘選拔系統任職資格體系業績管理體系薪酬體系動力能力人力資源管理信息系統壓力個人發展.1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。8月-228月-22Sunday, August 21, 20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。01:37:4001:37:4001:378/21/2022 1:37:40 AM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。8月-2201:37:400

33、1:37Aug-2221-Aug-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。01:37:4001:37:4001:37Sunday, August 21, 20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。8月-228月-2201:37:4001:37:40August 21, 20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。21 八月 20221:37:40 上午01:37:408月-227、最具挑戰性的挑戰莫過于提升自我。八月 221:37 上午8月-2201:37August 21, 20228、業余生活要有意義，不要越軌。2022/8/21 1:37:4001:37:4021 August 20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。1:37:40 上午1:37 上午01:37:408月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。8