1、第十三章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論 組織結(jié)構(gòu)類型 組織設(shè)計(jì)的目的、任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素1 第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合體，它由一個(gè)特定的目的，由一群人所組成，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)果（名詞屬性）。 組織是一種活動(dòng)，即組織工作，按照一定目的和程序確定組織特定的組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（動(dòng)詞屬性） 2二、組織的構(gòu)成要素 （1）組織目標(biāo) （2）分工與合作 （3）權(quán)力與責(zé)任制度 權(quán)力是指成功地影響他人的能力。 職權(quán)是組織官方承認(rèn)的一種合法化力，組織中每位職員都有某種特定的職權(quán)。 （4）組織環(huán)境3三、組織的分類 1

2、、按組織的性質(zhì)來(lái)分（1）經(jīng)濟(jì)組織； （2）政治組織 (3)文化組織 (4)群眾組織 (5)宗教組織2、按組織的服務(wù)對(duì)象 （1）公益組織 （2）企業(yè)組織 （3）服務(wù)組織 （4）互利組織43、按人員的順從度劃分 （1）強(qiáng)制型組織 （2）功利型組織 （3）規(guī)范性組織4、按組織的利益受惠劃分 （1）互利組織 （2）服務(wù)組織 （3）實(shí)惠組織 （4）公益組織55、按組織的形式方式（1）正式組織。是具有一定結(jié)構(gòu)，同一目標(biāo)和特定功能的行為系統(tǒng)。（2）非正式組織。是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散、沒有正式規(guī)定的群體。 非正式組織具有正、反兩方面的功能 正功能主要體現(xiàn)在非正式組織成

3、員在本組織中可以獲得“歸屬 感”、“安全感”等需求的滿足。 負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為：從眾現(xiàn)象；心理相容 6四、組織工作的流程1、組織設(shè)計(jì) 指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)任務(wù)書。組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)體現(xiàn)為： （1）組織設(shè)計(jì)是管理者根據(jù) ：目標(biāo)一致、效率優(yōu)先的原則，在組織中把任務(wù)、權(quán)責(zé)進(jìn)行有效組合、協(xié)調(diào)的一種有意識(shí)的管理過程。 72、組織運(yùn)作 是指組織在特定條件下的實(shí)際運(yùn)行活動(dòng)和方式。3、組織變革 對(duì)組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。8 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、

4、組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 本書觀點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)加以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 910二、 組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。11組織設(shè)計(jì)任務(wù)： （1）組織設(shè)計(jì)的最終結(jié)果是產(chǎn)生組織的結(jié)構(gòu)圖、組織的職務(wù)說明書、以及組織的手冊(cè)。 （2）組織設(shè)計(jì)需要從最基層開始，即從下而上，而組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。 12 組織結(jié)構(gòu)圖：是最常見的表現(xiàn)組織人員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。 方框

5、代表職務(wù)或相應(yīng)的部門 垂直線代表不同等級(jí)的相互關(guān)系 連接線表示各職務(wù)或部門的地位及關(guān)系 13總經(jīng)理銷售部經(jīng) 理副總經(jīng)（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng) 理研發(fā)部經(jīng) 理制造部經(jīng) 理質(zhì)檢部經(jīng) 理副總經(jīng)（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線14職務(wù)說明書反映的內(nèi)容： （1）該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)利； （2）與組織中其他部門和職務(wù)的管理； （3）要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。15總經(jīng)理職務(wù)說明書16 三、組織設(shè)計(jì)的原則 （1）目標(biāo)統(tǒng)一原則 指在建立組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要有明確的目標(biāo)，并使

6、各部門、員工的目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。 （2）專業(yè)化分工原則 17（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則。（有責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)使責(zé)任方缺乏積極性，有權(quán)無(wú)責(zé)，會(huì)助長(zhǎng)官僚主義。） 第一；向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供的必要條件 第二；正確地選人、用人 第三；嚴(yán)格監(jiān)督，檢查。 18貫徹權(quán)責(zé)對(duì)等原則存在的問題： 1管理者有職有權(quán)，但沒有旅行其全部職責(zé)。 2.工作的責(zé)任重大，但管理者沒有足夠的職權(quán)。 3管理者利用職權(quán)謀取私利。 4管理者不善于使用權(quán)力，不能履行其職責(zé)。 19（4）統(tǒng)一指揮原則： 組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) 第一，上級(jí)不應(yīng)越級(jí)指揮下級(jí)，以維護(hù)下級(jí)權(quán)威，可以越級(jí)檢查 ； 第二，下級(jí)只對(duì)直接上級(jí)請(qǐng)示工

7、作，可以越級(jí)上訴； 第三；下級(jí)只受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。 （5）控制幅度原則（6）穩(wěn)定性與靈活性原則：20四、 組織設(shè)計(jì)的影響因素 權(quán)變的組織設(shè)計(jì)：以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)思考和設(shè)計(jì)組織，它要求把組織看成一個(gè)與外部環(huán)境有著密切的開放式組織系統(tǒng)。 管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。21 1.環(huán)境的影響 環(huán)境分一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。一般環(huán)境指對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的如經(jīng)濟(jì)、政治文化等。任務(wù)環(huán)境是產(chǎn)生直接影響的如顧客、政府、供應(yīng)商等。 環(huán)境的特點(diǎn)：不確定性、復(fù)雜性、變動(dòng)性、不可控性。22 第一類：穩(wěn)定的環(huán)境。如產(chǎn)品或服務(wù)在進(jìn)幾年無(wú)多大變化、消費(fèi)者或競(jìng)爭(zhēng)者很少

8、有人進(jìn)入、政策法規(guī)變化不大、技術(shù)無(wú)多大變化，可以采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 第二類：變遷環(huán)境。可以采用適度正式化和集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，但需要專人關(guān)注環(huán)境變化。 第三類：劇烈變化的環(huán)境。應(yīng)采取非常暢通的溝通渠道、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 （集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中） 23 2.戰(zhàn)略的影響 組織結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。 （1）從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄：分單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略； 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 （2）企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度可以分為：保守型、風(fēng)險(xiǎn)型、分析型戰(zhàn)略。 24 保守型：采用剛性的組織結(jié)構(gòu)。 體現(xiàn)為：嚴(yán)格的分工；高度的

9、集權(quán)控制；規(guī)范化的規(guī)章和程序；以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制；生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中占重要地位。 “剛性組織”以規(guī)章制度為中心，堅(jiān)持正式的職權(quán)層級(jí)和統(tǒng)一指揮的原則，作業(yè)行為簡(jiǎn)單化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。 風(fēng)險(xiǎn)型：實(shí)行柔性的組織結(jié)構(gòu) 體現(xiàn)為：規(guī)范化程度較低；分權(quán)；計(jì)劃較粗泛而靈活；信息溝通以橫向?yàn)橹鳎桓邔庸芾矶鄬儆跔I(yíng)銷專家和產(chǎn)品研究專家。25 （3）分析型戰(zhàn)略是介于兩者之間26 戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)； 第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一） 第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段（存在組織協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化等問題） 第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向

10、其它領(lǐng)域發(fā)展） 第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段27 研究發(fā)現(xiàn)： 許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)的公司里，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)28 3.技術(shù)的影響 英國(guó)工業(yè)社會(huì)學(xué)家伍德沃德對(duì)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了有影響的研究。也稱為南艾塞克斯郡研究。 伍德沃德認(rèn)為，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。有類似目的和類似技術(shù)復(fù)雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有獨(dú)特的組織模型及管理特征。 生產(chǎn)組織形式有三種：?jiǎn)渭∨a(chǎn)；大批大量生產(chǎn)；連續(xù)生產(chǎn)。 29 4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 布勞認(rèn)為：組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素。并連帶提高

11、專業(yè)化和規(guī)范化的程度。 規(guī)范化程度 集權(quán)化程度（組織大時(shí)需要分權(quán)） 復(fù)雜化程度 人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律） 30 帕金森定律:在迅速成長(zhǎng)的組織中,管理人員比其他人員增幅大得多,在組織衰退過程中,管理人員的減幅比其他人員減幅小得多,管理人員最先被聘用而最后被解雇。31生命周期 1、創(chuàng)業(yè)階段。即小規(guī)模、非官僚和非規(guī)范化階段，采用直線性組織結(jié)構(gòu)比較合適。兩層級(jí)（管理層與執(zhí)行層）組織結(jié)構(gòu)。 2、職能發(fā)展階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)階段。采用直線職能組織結(jié)構(gòu)。 3、分權(quán)階段。采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)比較合適。 4、參謀激增階段。 5、再集權(quán)階段。32五、組織設(shè)計(jì)的程序 第一步：崗位設(shè)計(jì) 常見的崗位設(shè)計(jì)方法： 1、

12、職責(zé)專門化勞動(dòng)分工 2、職責(zé)輪換包括縱向職責(zé)輪換和橫向的職責(zé)輪換 3、職責(zé)擴(kuò)大化 增加雇員在其職務(wù)上所要完成任務(wù)的數(shù)目，使工作橫向多樣化。 4、職責(zé)豐富化 增加工作深度，允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制33第二步：部門設(shè)計(jì) 在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類，使性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣變形成一個(gè)個(gè)專業(yè)化的部門。 1、按職能劃分部門 2、按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門 3、地區(qū)劃分部門 4、按顧客劃分部門 5、按工藝流程劃分部門 6、按綜合標(biāo)準(zhǔn)劃分部門 34第三步：確定管理幅度與管理層次 1、管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。高層最佳管理幅度3-6人,中層7-9人,

13、基層7-15人。 2、組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。 有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。 35管理層級(jí)與管理幅度的關(guān)系： 組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少。36 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： （1）扁平結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模已定、管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 （2）錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從、而管理層次較多的高、尖、

14、細(xì)的金字塔形態(tài)。37兩種基本組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平組織 優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失 真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí) 主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬 的積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少 更多的升遷機(jī)會(huì)。38 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)偏向于扁平式組織。 扁平式組織減少了中間層，導(dǎo)致了一場(chǎng)“中層革命”。 組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 -德魯克

15、39錐形組織 優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè) 下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任 務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。 缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加 了管理成本和管理難度。40影響企業(yè)組織管理幅度的因素 1、工作能力； 表現(xiàn)為主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力；下屬有具備的能力 2、工作內(nèi)容和性質(zhì) （1）主管所處的管理層次。越接近高層的，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度越小； （2）下屬工作的相似形。下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，管理幅度可以大些； 41（3）計(jì)劃的完善程度：如果下屬不僅執(zhí)行計(jì)劃，還需要將計(jì)劃進(jìn)一步分解，或機(jī)會(huì)本身不完善，管理幅度需要減少 （4）非管理事務(wù)的多少 3、工作條件

16、（1）助手的配備情況； （2）信息手段的配備情況 （3）工作地點(diǎn)的相近性 4、工作環(huán)境42第四步：職權(quán)的管理 1、職權(quán)的概念 指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相關(guān)的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。 職責(zé)：由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成工作任務(wù)的責(zé)任與任務(wù)。432、 職權(quán)的分類 (1)直線職權(quán):直線主管所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。 （2）參謀職權(quán)：組織成員所擁有的向組織其他成員提供咨詢或建議，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)利。包括提供咨詢、建議等。其目的是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作。 44 職能職權(quán)：指參謀人員或某部門的主管人

17、員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。 即隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。 職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。 4546三、組織結(jié)構(gòu)的形式 1、直線型 2、直線職能型 3、事業(yè)部型 4、矩陣型 5、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型 47 (一）直線型組織結(jié)構(gòu) 是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（

18、可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 廠 長(zhǎng)A車間主任A車間主任A車間主任48 華為公司組織變革追求的目標(biāo): 1、有利于強(qiáng)化目標(biāo)； 2、有利于簡(jiǎn)化工作流程； 3、有利于提高效率降低成本； 4、有利于信息的交流； 5、有利于培養(yǎng)人才。49（二）直線職能結(jié)構(gòu) 根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式 特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(如計(jì)劃、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門)從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。 。 職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。

19、50 b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)： 這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)密；任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限； 可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)利，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。c.職能式的主要缺點(diǎn)： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會(huì)片面追求本部門的局部利益；-隧道視野 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì) 增多； 員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。51 d. 適用范圍： 當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長(zhǎng)，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。52總經(jīng)理人 事 部總經(jīng)理辦公室法

20、律事務(wù)部 研 發(fā)經(jīng) 理采 購(gòu)經(jīng) 理營(yíng) 銷經(jīng) 理生 產(chǎn)經(jīng) 理財(cái) 務(wù)經(jīng) 理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖53（三）事業(yè)部結(jié)構(gòu) 就是一個(gè)企業(yè)中對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。 它具備三個(gè)要素： （1）具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位； （2）具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤(rùn)中心； （3）是一個(gè)分權(quán)單位，能自主經(jīng)營(yíng)。54 具體實(shí)行的是政策制定與行政管理分開，政策管理實(shí)行高度集權(quán)，業(yè)務(wù)勞動(dòng)實(shí)行分權(quán)化。最高管理層要必須保證三個(gè)方面的決策權(quán): (1)事業(yè)發(fā)展的決策權(quán); (2)有關(guān)資金分配的決策權(quán); (3)人事安排權(quán)。 分產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化和顧客部門

21、化。 55優(yōu)點(diǎn)： 1、提高了管理的靈活性和適應(yīng)性； 2、有利于最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策； 3、有效地整合資源，便于組織專業(yè)化生產(chǎn) 4、各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性 5、有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)通才管理者56缺點(diǎn)： 1、整體性不強(qiáng)，人員交流困難，相互支援較差； 2、增加了管理層次，機(jī)構(gòu)重復(fù)，成本高 3、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員的業(yè)務(wù)和管理水平較高，必須熟悉全面的業(yè)務(wù)和管理知識(shí)才能勝任工作571. 產(chǎn)品部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多

22、角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。58產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法律事務(wù)所研 發(fā) 部財(cái) 務(wù) 部人 事 部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理59 優(yōu)點(diǎn)： 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)； 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)； 可以培養(yǎng)綜合管理人才。 主要缺點(diǎn)： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本； 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組 織欠缺考慮； 管理成本上升。60 2. 地域部門化 為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。61

23、地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法 律 部人 事 部財(cái) 務(wù) 部研 發(fā) 部中 國(guó)市場(chǎng)部日 本市場(chǎng)部韓 國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部62 優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū) 主管參與決策； 對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反應(yīng)迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 缺點(diǎn)： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度； 管理成本很高。63 3. 顧客部門化 建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常

24、采用。64顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理 批 發(fā) 商 部 零 售 商 部 法人團(tuán)體部65 優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在 第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)； 建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 缺點(diǎn)： 并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大； 需要更多的顧客專家。664. 流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。67流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃 煤供應(yīng)部68 優(yōu)點(diǎn)： 可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于管理

25、； 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求 協(xié)作比較緊密； 只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難； 不利于培養(yǎng)綜合管理人才。69（三）矩陣型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。70研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖71矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可

26、及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作 出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。72矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開 會(huì)上，并且可能提高管理成本。73 （四）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而發(fā) 展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織。有

27、時(shí)也被稱為“ 虛 擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的， 管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織 的外部關(guān)系。74b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷商廣告代理商75 c. 優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性； 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺點(diǎn)： 組織可控性很差； 組織風(fēng)險(xiǎn)性大； 員工的組織忠誠(chéng)度低。76 e. 適用范圍： 早期適合于一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識(shí)型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。77

28、 2. 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素 （1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； 主管所處的層次； 下屬工作的相似性； 計(jì)劃的完善程度； 非管理事務(wù)的多少。 （2）管理人員的工作能力 主管的綜合能力、表達(dá)能力 下屬符合要求的能力78（3）下屬人員的空間分布狀況 助手的配備情況； 信息手段的配備情況； 工作地點(diǎn)的相近性。（4）組織變革的速度 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到 的新問題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要， 上級(jí)的管理幅度就越小。 （5）信息溝通的情況 上下級(jí)溝通迅速 橫向溝通便利798.3.2 組織的層級(jí)化與集分權(quán) 1.職權(quán)的來(lái)源及其形式 巴

29、納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件： 在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容 在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織 宗旨是一致的 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的 興趣是一致的 在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配 合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不 能逾越他們的能力和服從范圍80職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面： 特殊崗位所擁有的命令權(quán) 技術(shù)能力等造成的專長(zhǎng)權(quán) 管理能力職權(quán) 權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別812.組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配 強(qiáng)制權(quán)力 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 合法權(quán)力 專家權(quán)力 感召權(quán)力 權(quán)力與職權(quán)并不完全相同82 3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式 集權(quán)是指決策

30、指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散83 戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)： （1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多， 分權(quán)程度就越大 （2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大， 分權(quán)程度就越大 （3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大， 分權(quán)程度就越大 （4）較低的管理層次所作出的決策審核越少， 分權(quán)程度就越大84 影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小 （2）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性 （5）組織所處的成長(zhǎng)階段 （P150）854. 組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（1）授權(quán)

31、的含義及其有效性性 有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán) 授權(quán)含義（方式）： 分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件： 共享的信息 知識(shí)與技能 權(quán)力 對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)86（2）授權(quán)的過程 第一階段：授權(quán)診斷階段 第二階段：授權(quán)實(shí)施階段 第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級(jí)差授權(quán)原則878.3.3 組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 1. 組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式 （1）層級(jí)組織 運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式組織

32、、官僚式組織、封閉式組織） 強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等 典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織88 （2）有機(jī)組織 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作 無(wú)過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織 對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng) 典型的原子結(jié)構(gòu)型組織892.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化 （1）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖90優(yōu)點(diǎn)： 各部門可配備該領(lǐng)域的專家； 由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄

33、的一些 技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督； 能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。不利影響： 決策因?yàn)榭赡苊撾x市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而 變得低效、緩慢和官僚； 易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； 對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)； 不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。91（2）分部型結(jié)構(gòu) a.基本內(nèi)容和模式： 分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。92 b.分部式

34、結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)： 戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU） 獨(dú)立事業(yè)單位（IBU） 分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的外部最佳。93 c. 典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購(gòu)處市場(chǎng)處A車間B車間94 d. 分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策； 各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)； 有利于培養(yǎng)綜合管理人才； 提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性 ，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)； 真正了解顧客的需要95 e. 分部式結(jié)構(gòu)的不足之處： 缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)， 管理成本增加； 事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出

35、現(xiàn)無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。 f. 適用范圍： 當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。96 g. 超事業(yè)部制 西方國(guó)家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制 是對(duì) SBU 式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要 是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導(dǎo)致管 理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間 又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)超事業(yè)部。 目的是加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)，進(jìn) 一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其 能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮97（3）矩陣型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成

36、某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。98研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖99 c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作 出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。100 d. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能

37、往往需要經(jīng)過人 際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開 會(huì)上，并且可能提高管理成本。101 f. 適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。102103b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖1041051063. 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛 性 結(jié) 構(gòu) 柔 性 結(jié) 構(gòu) 1.有正式組織和明確的

38、領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系 1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有 變動(dòng) 2.分工細(xì)，明確的任務(wù)和 權(quán)責(zé)規(guī)定 2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需 要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和 程序 3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程 序較少 4.決策權(quán)限集中在上層 4.決策權(quán)限下授 5.主要靠縱向溝通 5.主要靠橫向溝通107 4. 組織的附加結(jié)構(gòu) 有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時(shí)候就可以將一個(gè)具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會(huì)。108(1)工作小組：是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種

39、矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會(huì)：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合。可以是臨時(shí)的，也可以是常設(shè)的。針對(duì)具體問題定期或不定期開會(huì)。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。109案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國(guó)杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。1101.成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王

40、室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國(guó)著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。 整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。111 亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。 這套管理方式無(wú)法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管

41、理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但其后來(lái)卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。112 在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400 萬(wàn)美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難 以超越；（4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的

42、。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬(wàn)封。113 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。114 2.集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候

43、，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。 115 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。116 1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流

44、行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。117 各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來(lái)自

45、各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。118 由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來(lái)自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。119 3.充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅

46、度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購(gòu)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。120 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來(lái)說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的

47、問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。121 在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等等。在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和

48、管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤(rùn)指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。122 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營(yíng)事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子