1、基于AOS體系及質(zhì)量管理體系的運營與實踐 精益化單元裝配生產(chǎn)線建設 自2015年起，作為集團公司95家AOS重點推廣單位之一，航空工業(yè)上電在集團公司管理創(chuàng)新辦和行業(yè)專家的大力支持和幫助下，領(lǐng)導班子高度重視，將AOS試點推進作為提升公司核心競爭力，確保完成“十三五”戰(zhàn)略布局的重要抓手。按照“建組織、定機制、抓落實、見實效”的工作思路，以生產(chǎn)公司照明專業(yè)核心產(chǎn)品的編隊燈裝配生產(chǎn)線為切入點，并先后在其他具有代表性的核心組件XHD-16裝配生產(chǎn)線及控制面板產(chǎn)品的CPA裝配生產(chǎn)線進行推廣，逐步打造公司精益敏捷地制造能力，全面推進高質(zhì)高效的精益化單元裝配生產(chǎn)線建設工作。三實施方案二選題背景四實施效果一公司

2、簡介五思考與展望一、公司簡介 航空工業(yè)上電于1954年成立，是中航電子全資子公司。占地面積約（5.7萬+6.7萬）m2?，F(xiàn)有員工1100名。5. 面臨的市場競爭激烈，要求研制生產(chǎn)快速響應，交付進度可控，性能質(zhì)量可靠6. 型號研制周期短，技術(shù)驗證和迭代不充分，科研與批產(chǎn)混線生產(chǎn)，技術(shù)狀態(tài)和工藝不成熟，技術(shù)質(zhì)量問題較多1. 專業(yè)涉及機、電、軟、聲、光等多學科，專業(yè)跨度大，總體業(yè)務量保持年均20%以上增長4. “兩頭在內(nèi)，中間在外，關(guān)鍵在己”的業(yè)務模式，關(guān)重件和總裝自主生產(chǎn)，其他零部件大量外協(xié)，產(chǎn)品交付高度依賴供應鏈3. 多品種小批量，年產(chǎn)產(chǎn)品種類和數(shù)量繁多，生產(chǎn)制造大量依靠手工勞動，標準化、自動化

3、程度較低2. 客戶來自多個領(lǐng)域，需求寬泛，軍民共存上電公司業(yè)務特點科研生產(chǎn)管理主要依靠傳統(tǒng)的技術(shù)手段和管理方法，效率低、管控難度大一、公司簡介公司戰(zhàn)略發(fā)展需要二、選題背景 精益敏捷的制造能力為公司 “54321”戰(zhàn)略，打造四大能力中重中之重的培養(yǎng)方向。公司下決心改變過去傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，以精益單元化生產(chǎn)線建設和AOS試點推進作為提升公司核心競爭力，確保完成“十三五”戰(zhàn)略布局的重要抓手。AOS生產(chǎn)運營管理體系建設的需要二、選題背景航空工業(yè)上電將AOS推行與公司 “十三五”規(guī)劃實施有機結(jié)合，相互促進，從總裝線逐步升級開始，全面升級公司生產(chǎn)制造能力和管理水平。打造與創(chuàng)新型高科技企業(yè)相適應的現(xiàn)代化需要二

4、、選題背景現(xiàn)代化趨勢 外界需求 產(chǎn)品特點 裝配方式 企業(yè)目標軍事戰(zhàn)略需求機、電、軟、聲、光等多學科領(lǐng)域長足發(fā)展業(yè)務量20%年增長專業(yè)技術(shù)跨度大產(chǎn)品形態(tài)多樣標準化、模塊化程度低等特點傳統(tǒng)手工勞動裝配作業(yè)單人包干，一種產(chǎn)品一個工位輸送、委外靠個別人員多品種混裝、生產(chǎn)任務不均衡降低生產(chǎn)管理復雜性改變傳統(tǒng)單人包干模式單元化、信息化作支持融合精益思想思路三、實施方案成立組織機構(gòu)三、實施方案 自2015年5月，公司成立了以主管生產(chǎn)副總經(jīng)理為主任，生產(chǎn)管理部、總裝分廠、綜合保障部等多部門協(xié)同的AOS推進辦公室。抽調(diào)覆蓋生產(chǎn)全流程的設計、工藝、操作、質(zhì)量等方面共10余名骨干組建了精益單元化裝配生產(chǎn)線AOS體系

5、試點實施小組。梳理框架，明確思想三、實施方案生產(chǎn)管理基本框架AOS思想生產(chǎn)組織方式類型SOA運籌思維AOS推進試點選擇三、實施方案 隨著軍方用戶對航空武器裝備的夜航夜戰(zhàn)能力提出了新需求。編隊燈作為一種用于夜間近距離編隊飛行和燈光管制條件下信號傳遞的重要機外照明產(chǎn)品，對機群聯(lián)合作戰(zhàn)和編隊飛行不可或缺，已經(jīng)成為提升空軍夜航夜戰(zhàn)環(huán)境下實戰(zhàn)化水平的關(guān)鍵裝備。典型編隊燈產(chǎn)品框架式常規(guī)編隊燈孔套雙模式編隊燈層壓式雙模式編隊燈曲面雙模式編隊燈編隊燈業(yè)務爆發(fā)性增長，每年需求量較上一年相比均有近30%的增長,2015年需求量較2014年提升近一倍，編隊燈單屏平均面積為2700mm2，產(chǎn)品膠裝固化時間長，場地小，

6、產(chǎn)能嚴重不足。132廠推動精品工程對編隊燈各項技術(shù)質(zhì)量指標要求大幅提高，編隊燈裝配生產(chǎn)的工藝過程復雜，含有膠體涂覆、固化、板間層壓，膜貼等關(guān)鍵需確認工藝過程，過程質(zhì)量控制難度加大，準時交付率差，被成飛、沈飛、西飛等主機多次通報。迫切需要再造一條符合AOS體系要求的規(guī)范高效的編隊燈單元生產(chǎn)線，解決公司當前編隊燈生產(chǎn)交付的被動局面提升生產(chǎn)線月產(chǎn)量到300-500片降低產(chǎn)品裝配過程報廢率由近20%到10%以下強化生產(chǎn)線現(xiàn)場標準化作業(yè)和信息透明化水平準時交付率提升至80%三、實施方案AOS推進試點生產(chǎn)線選擇通過對單元生產(chǎn)線實施半自動化改造，導入AOS體系目標131.分解工作，確定ODMO實施路徑三、實

7、施方案試點 為使精益單元化裝配生產(chǎn)線能夠按照節(jié)拍進行拉動試生產(chǎn)，原有的裝配工藝流程必須重新規(guī)劃和優(yōu)化。因此，團隊成員對中航工業(yè)運營管理體系文件AOS0301-01精益加工單元實施細則進行學習，將各項工作進行分解，遵循著ODMO實施路徑，一步步摸索，開展精益單元化裝配生產(chǎn)線建設。 將P-Q（產(chǎn)品-數(shù)量）分析和P-R（產(chǎn)品-工藝）分析相結(jié)合，提出產(chǎn)品按P-Q-R分析（產(chǎn)品-數(shù)量-工藝路線分析），用于確定產(chǎn)品分族，確定精益裝配單元的主流程和主產(chǎn)品，展開工序（5315），整合路徑（5-180），形成生產(chǎn)進度控制板三、實施方案試點2.按P-Q-R分析確定產(chǎn)品族三、實施方案試點3.建立PE、IE、線長相結(jié)

8、合的IPT團隊是基于裝配效率、質(zhì)量、成本的優(yōu)化開展工作 是基于能力、流動性、作業(yè)效率的優(yōu)化對波動源進行識別反饋給PE、IE，進行再分析與改進“點”優(yōu)化：“系統(tǒng)”優(yōu)化：為提高裝配效率，選用設備操作“設備”形成瓶頸，無法完成裝配為減緩瓶頸，將非關(guān)鍵工序移植到常規(guī)設備常規(guī)加工效率低，瓶頸被緩解，有效產(chǎn)能得以釋放 在精益單元化裝配生產(chǎn)線建設中： 工藝優(yōu)化是在不（優(yōu)先）考慮生產(chǎn)能力情況（客觀實在資源缺乏情況）下“最優(yōu)“工藝方案； 而工藝精益化是建立在有限能力模式下進行的，因為整個裝配過程中所有最優(yōu)的點效率之和未必達到最優(yōu)系統(tǒng)效率，需通過工藝穩(wěn)健化控制，進行波動源識別、反饋，循環(huán)進行分析和改進。 通過分析

9、，確定在精益單元化裝配生產(chǎn)線建設中，3個角色（PE、IE、單元長/線長）必不可少。三、實施方案試點4.產(chǎn)線布局和物流設計，實現(xiàn)動態(tài)平衡 為實現(xiàn)編隊燈精益單元化裝配生產(chǎn)線按節(jié)拍連續(xù)流生產(chǎn)，需要依據(jù)節(jié)拍時間調(diào)整各工序的作業(yè)內(nèi)容或工作量，采用“取消、合并、重排、簡化”的優(yōu)化手段,使各工序的循環(huán)時間盡可能相等。再根據(jù)作業(yè)員配置和工位作業(yè)內(nèi)容的分配，最終使編隊燈實現(xiàn)生產(chǎn)線平衡。5.固化標準作業(yè)，確保自主運行三、實施方案試點 生產(chǎn)線經(jīng)過精益單元化分析平衡后，必須打破原有按產(chǎn)品進行分類的工藝規(guī)程指導思路，將以產(chǎn)品族進行劃分，形成1份標準作業(yè)指導書，N份典型工藝。其作用：統(tǒng)一作業(yè)人員的作業(yè)標準； 2. 將各工

10、位作業(yè)指導內(nèi)容量化、可視化、顯性化；3. 對新入職作業(yè)人員要求更專業(yè)，時間成本低，易上手作業(yè)。公司主要領(lǐng)導蒲總現(xiàn)場視察并指導工作與綜合所、精益六西格瑪研究所、長風、蘭翔、615、633等兄弟單位進行交流學習試行具有時效性、操作性的標準文件更加可視化、顯性化典型工藝運用現(xiàn)場“1+N” 模式作業(yè)指導文件三、實施方案試點 將固化的工藝標準作業(yè)指導書和典型工藝運用至現(xiàn)場，讓相應工位的作業(yè)人員進行背靠背體驗，通過最優(yōu)實踐的反復提煉、對操作人員的培訓訓練、提供作業(yè)人員交流切磋平臺等手段，從認知-認同-掌握-熟練-接受-習慣到下意識，促成精益單元化裝配生產(chǎn)線建設得到持續(xù)改進。三、實施方案試點 在試點中我們不

11、斷研究，摸索出了一條具有航空工業(yè)上電特色的基于AOS生產(chǎn)運營管理體系應用下的精益單元化裝配生產(chǎn)線建設路線，即以SOA運籌思維形成1條項目管理線，PE+IE+單元長=IPT小隊，并按WBS職責分工，PE以工藝技術(shù)線為主，IE以布局技術(shù)線、物流技術(shù)線為主，單元長/線長以產(chǎn)線運維技術(shù)線為主，分別在工藝、布局、物流、管理四個方面齊頭并舉、分段實施、持續(xù)改進，變分包制的作坊式裝配為精益單元化裝配，在S（安全）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、P（人員）均得以有效的改善和控制，進而逐線推廣，從而滿足多品種小批量生產(chǎn)現(xiàn)狀。健全排產(chǎn)管控機制信息流實物流流程輸入生產(chǎn)流程流程輸出月生產(chǎn)作業(yè)計劃日生產(chǎn)作業(yè)計劃物

12、料投入計劃工裝準備計劃技術(shù)準備計劃物料配送計劃能力平衡產(chǎn)品生產(chǎn)管理部客戶零、器件排產(chǎn)思路排產(chǎn)實施流程三、實施方案鎖定月度生產(chǎn)計劃月交付計劃周節(jié)點計劃日排產(chǎn)計劃三、實施方案三、實施方案編隊燈產(chǎn)線案例三、實施方案排產(chǎn)的關(guān)鍵是建立統(tǒng)一的排序規(guī)則，使生產(chǎn)副廠長、計劃、調(diào)度、班組長的管理目標協(xié)調(diào)一致，并能有效地指導計劃排定工作。 收集并建立各產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)庫，包含產(chǎn)品交貨數(shù)量，定額工時，產(chǎn)品市場價值，是否環(huán)篩、交貨期等信息，并不斷更新，以便于如下不同決策目標的快速排序。以有環(huán)篩要求，且數(shù)量大的產(chǎn)品的優(yōu)先規(guī)則；以交付期的優(yōu)先規(guī)則；以產(chǎn)值最大為目標的優(yōu)先規(guī)則；以保證齊套性為目標的優(yōu)先規(guī)則。由計劃、調(diào)度、班組長

13、形成作業(yè)聯(lián)合團隊開始作業(yè)計劃的執(zhí)行，反饋、調(diào)整、再執(zhí)行！三、實施方案通過人、機、料、法、環(huán)、測全方位的保障措施，保證排產(chǎn)計劃執(zhí)行，預防拖期隱患人機料法環(huán)測當前目標1.重點解決獨苗設備、獨苗人員問題；2.加強、勞動紀律、工藝紀律檢查力度和處罰力度。落實不得將手機帶至產(chǎn)線的方案手工作業(yè)機械作業(yè)電氣作業(yè)1.每月對前一月的現(xiàn)場問題進行分析，將重復、批量問題拉條掛賬！2.推動第2層級組、部件計劃，明確組、部件投料提前期，對其的執(zhí)行情況進行管控，委派專人對組、部件的零件三月滾動交付計劃進行督促。3.確保低值易耗物料的供應始終滿足需求1.將所有產(chǎn)品進行P-Q-R分析，以確定產(chǎn)品族及單元主流程和主產(chǎn)品范圍；2

14、.優(yōu)化工藝指導文件中調(diào)式電阻焊接圖、接線圖、接線表等示圖，以加強工藝文件的指導性1.在CPA、XHD-16精益單元上推行AOS所提倡的信息透明化、行為標準化、執(zhí)行表單化這“三位一體”的核心脈絡。使其與編隊燈精益單元相互呼應，塑造良好的工作氛圍。2.細化現(xiàn)場工裝、工具的定制管理2.推廣建設配電產(chǎn)品、新品線精益單元。每月初將測試設備的check list與工藝技改部備案。中長期目標1.實施多能工培養(yǎng)計劃；2.建立計劃、調(diào)度、班組長為一體的聯(lián)動管控團隊，并形成有效計劃管控機制；3.建立PE、IE、單元長為一體的精益單元細胞團隊；建設半自動、自動化產(chǎn)線，向工業(yè)3.0邁進要堅定不移的將當前目標持續(xù)保持推

15、廣產(chǎn)品族的標準作業(yè)指導書及典型工藝可視化全面推廣精益單元的建設同技術(shù)中心通力合作，針對不同產(chǎn)線研制通用、自動檢測設備 多品種混線、生產(chǎn)任務不均衡、任務量大等原因造成生產(chǎn)管理復雜性高，生產(chǎn)管理人員需要花費大量的時間與精力收集并整理生產(chǎn)進度信息。生產(chǎn)控制信息化/分層例會異常各計劃統(tǒng)一用表管理者標準作業(yè)可視化系統(tǒng)快速反應信息透明化行為標準化執(zhí)行表單化借助AOS生產(chǎn)運營體系在控制模型中所包含的流程、監(jiān)測、糾正中提出了信息透明化、行為標準化、執(zhí)行表單化這“三位一體”的核心脈絡。透過在編隊燈精益單元裝配線上的摸索，建立適合我們中航工業(yè)上電自己現(xiàn)有管控狀態(tài)的“三位一體”的核心脈絡，形成排產(chǎn)管控的執(zhí)行機制。管

16、理者支持生產(chǎn)現(xiàn)場的系統(tǒng)化途徑用眼睛來管理讓數(shù)據(jù)說話讓溝通與團隊合作成為習慣確保所有問題迅速響應三、實施方案三、實施方案目標打算分析回顧 每年總裝分廠配合公司共開展質(zhì)量活動、將AOS生產(chǎn)運營體系與質(zhì)量管理體系相融合進行探索！開展“AVIC評價準則”活動依據(jù)GJB9100B的要求制定總裝分廠檢查落實細則借助AOS生產(chǎn)運營體系中提出的“三位一體”的核心脈絡。顯性體現(xiàn)在看板上，整改檢查出的問題，并制定完善計劃。質(zhì)量活動策劃總結(jié)匯總?cè)甑膯栴}，并按體系條款一一對應并逐一落實，為后續(xù)審查準備奠定基礎。最終實現(xiàn)“尋有處、做不難、查無亂”的目標充分總結(jié)將所發(fā)現(xiàn)問題對照體系條款按“問題、原因、措施”進行總結(jié)。及

17、時宣貫將總結(jié)內(nèi)容以案例方式對分廠人員進行及時宣貫，提升全員素質(zhì)。加強考核對分廠內(nèi)部體系涉及到的全員按薄弱條款進行強化檢查及考核。123三、實施方案三、實施方案能力平衡落實與執(zhí)行制定規(guī)則定義目標信息收集明確需求信息化 實施一體機替代紙質(zhì)文件優(yōu)化傳遞介質(zhì)，減少環(huán)節(jié)中不增值時間減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各種等待的不增值時間，由800min縮減至120min區(qū)分線內(nèi)線外操作，積累異常操作與裝配時間，實現(xiàn)自動匹配展開工序，信息化處理，電子卡片記錄操作員、檢驗員、日期等信息以零件齊套，且工裝適用產(chǎn)品為計劃排產(chǎn)規(guī)則；以身份識別認證登陸為流通規(guī)則；以產(chǎn)品急需交付為操作先后規(guī)則；以實物與信息透明傳遞為文物匹配規(guī)則。合理分配

18、操作工位，有效平衡工位時間，采用信息化定義信息化手段控制四、實施效果持續(xù)推進AOS，精益化單元產(chǎn)線建設成效顯著編隊燈精益單元線人數(shù)：由原來9人減至4人；人均水平：人均月產(chǎn)能近40片/月/人，較2015年相比提升33%；一次交檢合格率：保持在90%左右；工時利用率：由90%左右提升到110%以上。信號燈精益單元線人數(shù)：由原來7人減至4人；人均水平：人均月產(chǎn)能近200臺/月/人，較2015年相比提升185.7%；一次交檢合格率：保持在99.3%左右；工時利用率：由月均94%提高至111%左右。CPA精益單元線人數(shù)：由原來8人減至6人；人均水平：人均月產(chǎn)能近43臺/月/人，較2015年相比提升48.

19、2%；一次交檢合格率：保持在98%左右；工時利用率：由68%提高至96%，最高達到136%左右。 經(jīng)過持續(xù)不懈努力，編隊燈、XHD-16和CPA三條精益單元化裝配生產(chǎn)線已經(jīng)取得了突破性進展。1、培養(yǎng)出了精益IPT 團隊 在順應公司“十三五”規(guī)劃、促進產(chǎn)能擴充的產(chǎn)線建設過程中，邊干邊建, 以干促建，大膽創(chuàng)新。通過精益化單元線建設，培養(yǎng)了一支在生產(chǎn)副總帶領(lǐng)下的由1名操作實踐者、2名部門推動人、3名技術(shù)執(zhí)行人組成的既懂實操與技術(shù)、又懂管理與創(chuàng)新的“1+6”復合型人才隊伍，分析問題、解決問題和跨部門協(xié)作能力顯著提升。五、思考與展望2、探索出AOS體系首次應用在裝配產(chǎn)線的精益單元化發(fā)展之路 原有9個人的

20、裝配單元縮短為4人操作，并將有相關(guān)經(jīng)驗的5人作為骨干安排在其他預推廣的精益單元化裝配線滲透到其他裝配區(qū)域。通過不斷地對AOS體系進行深入的運用、發(fā)掘，用實際行動證明了AOS體系在精益單元化裝配生產(chǎn)線上能從“粗放管理”向“精細管理”轉(zhuǎn)變；能從“憑經(jīng)驗”向“有規(guī)則”轉(zhuǎn)變；能從“個人能力”向“組織行為”轉(zhuǎn)變；能從“以職能為中心”向“以流程管理為中心”轉(zhuǎn)變。3、提高了員工對企業(yè)的認知度 原有強制保生產(chǎn)的“6+11”“8+3”甚至“7+10”的上班模式正在朝著自愿的適量加班轉(zhuǎn)變過程中，6+10、6+8、5+10一步一步力爭還假予職工。同時基于AOS體系應用的精益單元化裝配生產(chǎn)線建設，使“數(shù)據(jù)說話”、“團

21、隊協(xié)作”、“持續(xù)改進”、“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”等理念成為員工的共識，自愿加班、自發(fā)組織培訓、自主模擬對抗比賽、自我內(nèi)部“水蜘蛛”定位等在一線開始生根發(fā)芽。產(chǎn)線建設不僅體現(xiàn)在創(chuàng)新能力的提高、技術(shù)成熟度的提升、產(chǎn)品合格率的提高、生產(chǎn)成本的降低和管理水平的改善4、獲得了良好的社會效益 以AOS體系推廣運用的精益單元化裝配生產(chǎn)線建設所取得的效果得到了同行業(yè)兄弟單位及社會的充分肯定，平均每月有不低于2次的相關(guān)人員前來交流與學習。與中電二所合作開發(fā)涂覆、壓合自動流水線，技術(shù)成熟度得到提升,進口膠體損耗量降低近24%，產(chǎn)品一次裝配合格率近95%，交付周期由原有25天縮短至15天， 每條精益化單元生產(chǎn)線的裝配全生命周期都大幅縮短，極大的提高了市場響應速度，滿足了國家重點型號任務需求。五、思考與展望五、思考與展望機加線特點：分工序批量流，對設備依賴性強，生產(chǎn)效率的提升主要靠優(yōu)化機