1、泓域/二次供水設(shè)備項目管理手冊二次供水設(shè)備項目管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111828393 一、 收集需求 PAGEREF _Toc111828393 h 3 HYPERLINK l _Toc111828394 二、 確認范圍 PAGEREF _Toc111828394 h 6 HYPERLINK l _Toc111828395 三、 實施定量風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111828395 h 7 HYPERLINK l _Toc111828396 四、 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 PAGEREF _Toc111828396 h 8 HYPERLIN

2、K l _Toc111828397 五、 規(guī)劃人力資源管理 PAGEREF _Toc111828397 h 13 HYPERLINK l _Toc111828398 六、 組建項目團隊 PAGEREF _Toc111828398 h 14 HYPERLINK l _Toc111828399 七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111828399 h 20 HYPERLINK l _Toc111828400 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111828400 h 21 HYPERLINK l _Toc111828401 九、 我國水務(wù)行業(yè)競爭格局及市場化程度 PAGEREF

3、_Toc111828401 h 24 HYPERLINK l _Toc111828402 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111828402 h 25 HYPERLINK l _Toc111828403 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111828403 h 26 HYPERLINK l _Toc111828404 十二、 投資方案 PAGEREF _Toc111828404 h 28 HYPERLINK l _Toc111828405 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111828405 h 30 HYPERLINK l _Toc111828406 建設(shè)期利息估

4、算表 PAGEREF _Toc111828406 h 31 HYPERLINK l _Toc111828407 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111828407 h 33 HYPERLINK l _Toc111828408 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111828408 h 34 HYPERLINK l _Toc111828409 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111828409 h 35 HYPERLINK l _Toc111828410 十三、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc111828410 h 36 HYPERLINK l

5、_Toc111828411 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111828411 h 36收集需求項目目標的4個要素中，最核心的就是范圍目標，它定義了整個項目需要交付的結(jié)果，可以說是項目所有活動的參照點。但什么因素決定了項目的范圍呢？產(chǎn)品所具有的功能其實都是為了滿足客戶的某種需要，這種需要最終左右了項目應(yīng)該做什么和不做什么。我們把這種需要稱為需求。需求表述了客戶打算利用項目成果來做什么，而項目的產(chǎn)品范圍則定義了什么樣的產(chǎn)品可以實現(xiàn)客戶的需要。客戶需求是“因”，產(chǎn)品范圍是“果”，需求和范圍之間存在著一個轉(zhuǎn)化過程，兩者之間是有區(qū)別的。客戶不是僅僅為了擁有而購買產(chǎn)品，而是通過產(chǎn)品來實現(xiàn)

6、某種目的。“需求”是“范圍”之源。不同行業(yè)，需求和范圍在項目管理之中有不同的側(cè)重。在某些傳統(tǒng)的行業(yè)中，促使項目建立的客戶需求是相當(dāng)明確的。例如，建一棟樓的目的是滿足客戶居住的要求，這是千百年來都不變化的需求。而用戶更關(guān)心的是造什么樣的房子，這就是范圍的概念。在另外一些新興的行業(yè)中，特別是一些IT或者軟件類型的項目，項目的需求都是解決一個新的問題，或者是創(chuàng)造出一種新的需要。這個時候連解決什么問題都說不清楚，又怎么能準確把握交付什么樣的產(chǎn)品就能解決問題呢？前者就是我們說的“需求”，后者就是所謂的“范圍”。這類項目有一個共同的特征：項目是在需求還只是一個概念的情況下開始的，需求是很不清晰、很不準確的

7、。項目的第一個活動就是搞清楚用戶需求，然后在正確需求的基礎(chǔ)上確定項目的產(chǎn)品范圍及工作范圍，并作為后續(xù)項目活動的基準。這個活動看起來雖然簡單，但卻有幾個重要的環(huán)節(jié)需要注意：首先，要明確需求收集活動的目的是什么。很多人會誤以為需求收集就是搞清楚用戶要的是什么產(chǎn)品。定義產(chǎn)品就是確定產(chǎn)品范圍，它是在確定需求之后的活動。我們應(yīng)該在這個階段集中力量搞清楚以下問題：用戶為什么需要這個產(chǎn)品？用戶打算拿這個產(chǎn)品解決什么問題？這個產(chǎn)品給用戶帶來了什么價值？整個需求活動都是圍繞著用戶來進行的。其次，當(dāng)我們搞清楚了用戶的需求后，就需要確定創(chuàng)建什么樣的產(chǎn)品來滿足用戶需求。這就是需求分析活動的目的，其結(jié)果就是定義產(chǎn)品的規(guī)

8、格說明書。事實上，很多成熟行業(yè)的項目都是從相對詳細而準確的產(chǎn)品規(guī)格開始的，產(chǎn)品規(guī)格定義了產(chǎn)品范圍。在IT或者軟件行業(yè)中，其第一個活動則早于產(chǎn)品規(guī)格而是從收集需求開始的，由需求確定規(guī)格，也就是產(chǎn)品范圍。范圍是項目其他活動的源頭和基礎(chǔ)，所以需要采取措施控制好這個源頭。在某些項目中，存在比“范圍”還要提前的“需求”活動，則更需要控制好“需求”。“需求”控制好了，由它衍生出的“范圍”也就控制好了。但有的時候項目需求變化了，項目范圍可能變化也可能不變化。最后，需要特別注意的是：獲取項目需求和定義產(chǎn)品規(guī)格（范，圍）所要求的技能是不同的。獲取項目需求的人員必須對要解決的問題，也就是業(yè)務(wù)領(lǐng)域很熟悉，而定義產(chǎn)品

9、所要求的技能則是技術(shù)能力。很少有人在兩個領(lǐng)域都是專家。如果只具備一種技能的人做了兩個要求不同的事情，很可能某一件事達不到要求。一個懂技術(shù)但不懂業(yè)務(wù)的人員去收集客戶需求，容易導(dǎo)致需求質(zhì)量不高，這一問題在現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)。了解項目需求、確定項目范圍確實有一定的先后關(guān)系。很多項目在明確需求之前就簽訂了項目的實施合同，這個時候項目就承擔(dān)了一定的風(fēng)險，因為如果識別的需求和當(dāng)初估計差距較大，就會導(dǎo)致項目產(chǎn)品和工作范圍超出預(yù)期。有些大型項目會把需求定義工作和需求實現(xiàn)工作兩部分活動分開。在第一階段，請專門的咨詢公司進行需求定義，然后利用定義好的需求進行第二階段招標，選擇合適的需求實現(xiàn)伙伴。這種做法無疑能夠保證兩

10、部分不同要求的工作都可以達到相應(yīng)的要求。確認范圍確認范圍是項目干系人正式承認和接受項目范圍的過程，相當(dāng)于對項目的范圍目標作出檢驗，以確保其是正確的。但是范圍目標的檢查和其他目標有些不一樣，因為它并不能在項目組內(nèi)部實施，而是需要干系人介入。為了使項目范圍得到干系人的正式確認，項目組必須形成一套正式的文件來說明以下問題：項目活動和項目的可交付成果應(yīng)該達到的要求。遵循什么樣的過程來評價項目工作及可交付成果。判斷是否達到要求的準則。這樣，項目干系人就可以在項目的目標以及如何鑒定目標完成的狀態(tài)上達成一致，可以準確地評價和判斷項目的工作活動和可交付成果是否符合當(dāng)初的期望，同時也為項目組的工作建立了明確的目

11、標有助于工作順利地完成。如果這個項目提前終止，那么這個確認范圍過程也應(yīng)該檢查并以書面的形式把項目的完成情況記錄下來。確認范圍不同于后面要講的質(zhì)量控制活動。確認范圍是統(tǒng)一項目干系人在工作結(jié)果上如何驗收的問題，而質(zhì)量控制則是在生產(chǎn)過程中判斷工作結(jié)果是否正確的問題。通俗地講，確認范圍的過程是為了向干系人證實結(jié)果的正確性，而質(zhì)量控制則是排除差錯。兩者關(guān)注的目標并不一致，但并不排除可能采用類似的技術(shù)過程。實施定量風(fēng)險分析風(fēng)險定量分析常常在風(fēng)險定性分析之后進行，但也可以是一個獨立而并行操作的過程。考慮到實施定量分析的復(fù)雜度和代價，很多項目可能只對風(fēng)險進行定性分析。常用的風(fēng)險定量分析技術(shù)包括決策樹分析。決策

12、樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下最好的行動路徑。和決策樹分析相關(guān)聯(lián)的一個概念是期望貨幣值。期望貨幣值是風(fēng)險事件發(fā)生概率和用貨幣值表示的風(fēng)險事件收益的乘積。下面用一個例子來說明：項目可以選擇采用一項新的技術(shù)，它會顯著地縮短項目進度，但一項新的技術(shù)也會帶來一定程度失敗的風(fēng)險。為保險起見，項目也可以選擇采用過去成熟的技術(shù)。我們考慮各種可能性和每一種選擇的收益（損失）。最后我們可以看到，即使考慮失敗的風(fēng)險因素，選擇“采納新技術(shù)”也會帶來相對好的收益。事實上，決策樹分析是一種考慮風(fēng)險因素的決策技術(shù)，它并不代表最后的收益結(jié)果。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較

13、項目所遇到的風(fēng)險，判斷哪些風(fēng)險會對項目產(chǎn)生更大的影響。對這些風(fēng)險可以采取相應(yīng)的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風(fēng)險排定優(yōu)先級別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級別的風(fēng)險，這就是風(fēng)險的應(yīng)對計劃。應(yīng)對計劃可以從兩個方面著手：在風(fēng)險發(fā)生之前采取緩解措施，在風(fēng)險發(fā)生之后應(yīng)急處理。這就好像質(zhì)量管理中的事前處理和事后處理的關(guān)系一樣。在有關(guān)特種任務(wù)的電影中，經(jīng)常可以聽到所謂的“B計劃”，在充滿各種不確定因素的軍事行動當(dāng)中，制訂風(fēng)險的應(yīng)對計劃是一個基本而不是可有可無的工作。風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括下面的一些因素：風(fēng)險標識，用于唯一標識風(fēng)險。風(fēng)險描述。風(fēng)險概率和

14、影響。風(fēng)險責(zé)任人及其職責(zé)。風(fēng)險緩解措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受。應(yīng)急處理，執(zhí)行應(yīng)急措施所采取的具體行動描述，所需要的預(yù)算和資源。（一）風(fēng)險緩解風(fēng)險緩解是指在風(fēng)險發(fā)生之前采取措施來降低風(fēng)險對項目可能產(chǎn)生的危害和負面的影響。根據(jù)方法和手段的不同，可分為4種不同的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動，而只是做好事后應(yīng)急處理方案。1、規(guī)避規(guī)避風(fēng)險不是“躲”著風(fēng)險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來使項目不再受到風(fēng)險的負面影響。規(guī)避風(fēng)險的方法主要用在項目前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認等

15、手段逐步清晰化需求。加強前期項目人員技能培訓(xùn)，避免實施上的操作失誤。盡量采用成熟的方法開發(fā)項目。建立正式而有效的溝通機制和渠道，使信息傳遞順暢、準確。準備好項目后備資源，以備應(yīng)急之需。如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對分包商要做嚴格的資格認證。2、轉(zhuǎn)移所謂“轉(zhuǎn)移”，就是把風(fēng)險遷移給第三方，從而降低風(fēng)險對項目的影響。這個被轉(zhuǎn)移的風(fēng)險便能被項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需要特別注意的是，轉(zhuǎn)移風(fēng)險不是簡單地推卸或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。接受風(fēng)險轉(zhuǎn)移的第三方必須具備降低或者規(guī)避風(fēng)險的能力，這種轉(zhuǎn)移才有意義，否則這種風(fēng)險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不

16、能對該風(fēng)險進行根除和控制，風(fēng)險發(fā)生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內(nèi)部，但只要是項目內(nèi)容的一部分，這個結(jié)果都是負面的。所以在轉(zhuǎn)移風(fēng)險的時候，大都是指這個風(fēng)險對本項目組來說是“風(fēng)險”，但對第三方來說就不是風(fēng)險，這種情況下的轉(zhuǎn)移才真正有意義。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為每個組織都有其最擅長的部分，在其范圍之內(nèi)的任務(wù)風(fēng)險最低，效率最高，最有優(yōu)勢；而在其范圍之外，則意味著風(fēng)險較高，并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長的部分轉(zhuǎn)包給擅長的第三方，風(fēng)險就可得以化解。轉(zhuǎn)包實際上是最常用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式，它通常有以下幾種具體形式：和第三方簽訂合同，由第三方執(zhí)行部分項目內(nèi)容。購買組件，而不是自建。外購

17、服務(wù)。除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻無法實現(xiàn)預(yù)防。轉(zhuǎn)移風(fēng)險往往會帶來費用問題，即需要向接受風(fēng)險的一方支付承擔(dān)風(fēng)險的費用。這類費用包括以下一些方面：履行合同所需的保證金。購買費用。擔(dān)保和保證費用。保險費用。其他一些需要支付的費用。3、減輕減輕風(fēng)險是指想方設(shè)法將風(fēng)險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風(fēng)險減輕計劃包含了提前預(yù)防風(fēng)險以及將影響或結(jié)果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或者風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再采取應(yīng)急措施更為有效。風(fēng)險減輕與風(fēng)險規(guī)避不同，風(fēng)險減輕關(guān)注預(yù)防和風(fēng)險最小化，風(fēng)險規(guī)避則試圖改變項目的范圍，從而移

18、除可能發(fā)生的無法接受的風(fēng)險。風(fēng)險減輕也需要一定的費用。相對風(fēng)險發(fā)生帶來的損失，其需要的費用一般是合算的。風(fēng)險減輕方法的主要目的是減少風(fēng)險發(fā)生的概率，一般可以采用的方法如下：采取更簡單的方法。進行更多的試驗或者更充分細致的測試。采用更穩(wěn)定的技術(shù)或者解決方案。挑選更有經(jīng)驗的工程師。盡量考慮更多的冗余度和容災(zāi)性。（二）應(yīng)急處理雖然我們事前采取了一些風(fēng)險緩解措施，但仍然無法完全避免風(fēng)險發(fā)生，而且有一些風(fēng)險并不能簡單地通過有效預(yù)防或調(diào)整措施來解決，此時項目團隊可以簡單地接受風(fēng)險。無論怎樣，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準備的應(yīng)急處理過程。這種應(yīng)急處理需要事先制訂一個所謂的風(fēng)險應(yīng)急計劃，以備在風(fēng)險發(fā)

19、生時使用。該計劃約定當(dāng)一個預(yù)知的風(fēng)險發(fā)生后，項目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風(fēng)險應(yīng)急計劃可以大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對風(fēng)險的費用。由于風(fēng)險應(yīng)急措施的實施需要各種資源，項目應(yīng)該為應(yīng)急計劃建立“應(yīng)急儲備”。應(yīng)急儲備主要指應(yīng)急情況發(fā)生時需要緊急調(diào)用的各種資源和費用等。規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃人力資源管理包括3個方面的內(nèi)容：確定項目的組織結(jié)構(gòu)。建立項目的責(zé)任分配矩陣。編制項目的人力資源使用計劃。在大多數(shù)項目中，組織計劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一活動的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項目全過程中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的適用性。如果最初的組織計劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正。規(guī)劃人力資

20、源管理總是和溝通計劃緊密聯(lián)系，因為項目組織結(jié)構(gòu)會對項目的溝通需求產(chǎn)生重要影響。不同領(lǐng)域的項目在組織計劃的內(nèi)容上有很大的差異，沒有一個通用的模板，我們以一個包含產(chǎn)品研發(fā)過程的工程實施項目為例。（一）項目的組織結(jié)構(gòu)不同類型的項目，項目的組織結(jié)構(gòu)會有很大的區(qū)別，但大體上可以分成項目管理人員和項目工程實施人員。為了保證監(jiān)督的獨立性質(zhì)量保證人員采用了雙線匯報機制。在具體的實踐中需要把這張圖逐步細化到每一個人上，所以可能會用多圖分級繪制。（二）項目的責(zé)任分配矩陣項目的責(zé)任分配矩陣主要用來將項目的主要工作職責(zé)和人力資源產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系，以明確人員在項目活動中的作用和責(zé)任關(guān)系。（三）人力資源使用計劃人力資源使用計

21、劃為項目的人力資源使用在時間上作出計劃。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設(shè)過程。這個過程包括如下幾個方面：獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內(nèi)部調(diào)配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質(zhì)的要求盡可能匹配。將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質(zhì)高度相關(guān)，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關(guān)的基本知識和技術(shù)，

22、這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓(xùn)等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經(jīng)驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓(xùn)只能幫助人們完成基礎(chǔ)的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經(jīng)驗也就越多。經(jīng)驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關(guān)系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素?zé)o疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的。現(xiàn)代項目很強調(diào)合作，團隊的協(xié)作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對

23、某些關(guān)鍵性的協(xié)作崗位更需要關(guān)注。第四個考慮要素：領(lǐng)導(dǎo)能力。這里所指的領(lǐng)導(dǎo)能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領(lǐng)他人。和前面3個要素只關(guān)注完成工作本身的要求不同，它更關(guān)注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質(zhì)需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關(guān)，這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關(guān)聯(lián)。態(tài)度是驅(qū)動員工工作的本質(zhì)動因。它決定了員工的工作目標是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數(shù)項目經(jīng)理選擇人員時可能更關(guān)注人員的綜合素質(zhì)和基本能力，

24、但缺乏本質(zhì)動因的話，意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也。”說的就是這個道理。GE的前總裁杰克韋爾奇也說過：原意就是：要么領(lǐng)導(dǎo)，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞進關(guān)系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習(xí)慣有關(guān)。雖然也會在適當(dāng)條件下發(fā)生改變，但至少在短期內(nèi)發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關(guān)注的內(nèi)容，也和項目本身性質(zhì)有關(guān)。人們在選擇項目人員上還經(jīng)常存

25、在一個誤區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據(jù)項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能會成為側(cè)重點；有些要求產(chǎn)生長期效益，學(xué)習(xí)能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務(wù)性工作會看重產(chǎn)生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內(nèi)容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關(guān)注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以

26、戰(zhàn)斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結(jié)果表明，團隊形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當(dāng)中。實際上，只要一開始

27、工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經(jīng)歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實所打破。團隊成員之間的技術(shù)水平、工作習(xí)慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現(xiàn)出來。團隊成員內(nèi)部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責(zé)任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至?xí)x擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現(xiàn)實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導(dǎo)致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關(guān)，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內(nèi)容包括團隊的任務(wù)目標、工作流程、任務(wù)

28、分配和職責(zé)等。經(jīng)歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責(zé)不清導(dǎo)致互相推諉或推脫責(zé)任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現(xiàn)有效協(xié)作，維護團隊的一致性。在團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務(wù)和責(zé)任，也懂得如何和他人進行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現(xiàn)，團隊士氣也有所恢復(fù)，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進入表現(xiàn)階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務(wù)，實現(xiàn)績效。大多數(shù)團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗

29、力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉(zhuǎn)移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。公司基本情況（一）公司簡介公司以負責(zé)任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安

30、全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（二）核心人員介紹1、丁xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年

31、3月至今任公司董事。2、戴xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、馬xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、金xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有

32、限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、錢xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析大力發(fā)展實體經(jīng)濟，貫徹落實“中國制造2025冶戰(zhàn)略部署，圍繞增強制造業(yè)核心競爭力，推進信息化與工業(yè)化深度融合，以智能制造為主攻方向，大力推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和優(yōu)化發(fā)展，加快實現(xiàn)由制造大省向制造強省轉(zhuǎn)變。到2020年，高技術(shù)制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值比重達到28%，制造業(yè)信息化水平大幅提高，規(guī)模以

33、上工業(yè)全員勞動生產(chǎn)率提升至24萬元/人。推動制造業(yè)智能化發(fā)展。落實省智能制造發(fā)展規(guī)劃，實施智能制造工程，建設(shè)一批具有國際先進水平的智能制造協(xié)同創(chuàng)新平臺，著力打造10個在全國具有較大影響力的智能制造示范基地。大力發(fā)展智能制造裝備和產(chǎn)品，加快突破核心關(guān)鍵技術(shù)，重點發(fā)展機器人及其關(guān)鍵零部件、高速高精加工裝備和智能成套裝備，培育一批具有系統(tǒng)集成能力、智能裝備開發(fā)能力和關(guān)鍵部件研發(fā)生產(chǎn)能力的智能制造骨干企業(yè)。積極支持智能家電、智能移動終端、智能交通電子信息產(chǎn)品、智能醫(yī)療設(shè)備、智能照明電器、可穿戴設(shè)備等智能產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。實施首臺(套)重大技術(shù)裝備示范應(yīng)用，完善機器人和智能成套裝備市場推廣支持政策。積極

34、支持制造業(yè)企業(yè)瞄準國際同行業(yè)標桿，廣泛采用國內(nèi)外先進適用裝備、新技術(shù)、新工藝、新材料和新標準對企業(yè)設(shè)備、工藝流程及生產(chǎn)服務(wù)等進行改造升級。重點在汽車和摩托車制造、家電、五金、電子信息、紡織服裝、民爆、建材等行業(yè)，積極開展智能工廠/數(shù)字化車間培育建設(shè)試點。到2020年，形成6個產(chǎn)值規(guī)模超100億元的智能制造產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，智能裝備產(chǎn)業(yè)增加值達到4000億元，每萬人機器人數(shù)量達到100臺，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)關(guān)鍵工序數(shù)控化率達到55%。加快制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。實施優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)培育行動，圍繞裝備制造、汽車、石化、家用電器、電子信息五大產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和重點項目，著力突破產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動產(chǎn)業(yè)做大做強。實施工業(yè)強基工

35、程，支持優(yōu)勢企業(yè)開展政產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合攻關(guān)，突破關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、核心基礎(chǔ)零部件(元器件)、先進基礎(chǔ)工藝、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的工程化、產(chǎn)業(yè)化瓶頸。加快發(fā)展服務(wù)型制造，支持制造業(yè)從加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)、設(shè)計、品牌、營銷、再制造等環(huán)節(jié)延伸，鼓勵制造企業(yè)積極發(fā)展精準化定制服務(wù)、全生命周期運維和在線支持服務(wù)，推動制造業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。實施綠色制造工程。加快制造業(yè)綠色改造升級，重點推進有色、化工、建材、輕工、印染等傳統(tǒng)制造業(yè)綠色改造，大力推廣應(yīng)用余熱余壓回收、水循環(huán)利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術(shù)裝備，加快淘汰落后機電產(chǎn)品和技術(shù)。構(gòu)建綠色制造體系，支持家用電器、消費電子、汽車等行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)綠色產(chǎn)品，建

36、立以資源節(jié)約、環(huán)境友好為導(dǎo)向的采購、生產(chǎn)、營銷、回收及物流體系，打造綠色供應(yīng)鏈。大力發(fā)展再制造產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展機床、工程機械、工業(yè)機電設(shè)備、軌道交通裝備、電子及辦公信息設(shè)備再制造，完善再制造產(chǎn)業(yè)管理體系。到2020年，制造業(yè)主要產(chǎn)品單位能源資源消耗達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。優(yōu)化制造業(yè)布局。推進珠江兩岸制造業(yè)錯位協(xié)調(diào)發(fā)展。以珠海、佛山為龍頭，加快建設(shè)珠江西岸先進裝備制造產(chǎn)業(yè)帶，重點打造智能制造、新能源汽車、高性能船舶與海洋工程裝備、軌道交通裝備、通用航空裝備等先進裝備制造產(chǎn)業(yè)集群。支持韶關(guān)等地發(fā)展鑄鍛件、精密零部件等先進裝備配套產(chǎn)業(yè)，建設(shè)珠江西岸先進裝備制造配套產(chǎn)業(yè)區(qū)，培育特鋼產(chǎn)業(yè)集群。以廣州、深圳為核心

37、，圍繞電子信息技術(shù)、生物技術(shù)等重要領(lǐng)域，進一步拓展芯片設(shè)計、裝備、模組制造及下游終端和應(yīng)用開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈，在珠江東岸打造一批具有國際競爭力的電子信息產(chǎn)業(yè)集群，引領(lǐng)河源、汕尾等地電子信息產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展。建設(shè)綠色、安全、高效的沿海重化產(chǎn)業(yè)帶，突出發(fā)展石化中下游產(chǎn)業(yè)和高附加值精品鋼材，建設(shè)惠州、茂名、揭陽、湛江四大石化基地和產(chǎn)能超千萬噸級的湛江鋼鐵基地。我國水務(wù)行業(yè)競爭格局及市場化程度我國水務(wù)行業(yè)長期以來具有地方壟斷性強、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、行業(yè)集中度低等特點。隨著我國市政公用事業(yè)逐步放開，我國水務(wù)行業(yè)由政府高度壟斷到逐漸開放向市場化過渡階段。2002年，關(guān)于加快市政公用事業(yè)市場化進程的意見提出鼓勵社會資本、外

38、國資本采取獨資、合資、合作等多種方式，參與市政公用設(shè)施的建設(shè)，形成多元化的投資結(jié)構(gòu)；允許跨地區(qū)、跨行業(yè)參與市政公用企業(yè)經(jīng)營；建立市政公用行業(yè)特許經(jīng)營制度等。隨著市場化改革政策的逐步發(fā)布以及多元化投資主體進入水務(wù)行業(yè)，水務(wù)行業(yè)進入了產(chǎn)權(quán)制度改革、市場化改革的階段。當(dāng)前國際水務(wù)集團、大型國有水務(wù)企業(yè)以及細分領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)化的民營水務(wù)企業(yè)成為水務(wù)行業(yè)的主要競爭者。國際水務(wù)集團憑借其技術(shù)、品牌、資本等優(yōu)勢率先進入我國水務(wù)行業(yè)，取得了較為明顯的市場先發(fā)優(yōu)勢，包括威立雅集團、蘇伊士環(huán)境集團等，在大型項目中，國際水務(wù)集團由于其具備較強的技術(shù)實力和資本實力，具有較強的競爭優(yōu)勢。大型國有水務(wù)企業(yè)一般是政府主導(dǎo)型企業(yè)

39、，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)型與重組，或由政府主導(dǎo)改制而成，具有較大的規(guī)模和資本實力，其中部分企業(yè)通過上市融資、并購等方式迅速擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，并逐漸形成技術(shù)積累，成為行業(yè)領(lǐng)先的綜合環(huán)境服務(wù)商。細分領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)化的民營水務(wù)企業(yè)憑借靈活的經(jīng)營管理機制、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、成本管理等優(yōu)勢，在市政水務(wù)、生活供水、水環(huán)境綜合治理、農(nóng)村污水治理、工業(yè)污水治理等細分領(lǐng)域內(nèi)取得了快速發(fā)展。該類企業(yè)數(shù)量相對多而分散、市場表現(xiàn)活躍、市場集中度不高。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一

40、步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約49.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資17362.69萬元，其中：建設(shè)投資13436.16萬元，占項目總投資的77.39%；建設(shè)期利息327.69萬元，占項目總投資的1.89%；流動資金3598.84萬元，占項目總投資的20.73%。（六）資金籌

41、措項目總投資17362.69萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）10674.96萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6687.73萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：32400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：24877.71萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5507.79萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.18%。5、全部投資回收期（Pt）：5.65年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：11478.33萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積3266

42、7.00約49.00畝1.1總建筑面積46099.20容積率1.411.2基底面積18946.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝259.342總投資萬元17362.692.1建設(shè)投資萬元13436.162.1.1工程費用萬元11331.612.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1830.212.1.3預(yù)備費萬元274.342.2建設(shè)期利息萬元327.692.3流動資金萬元3598.843資金籌措萬元17362.693.1自籌資金萬元10674.963.2銀行貸款萬元6687.734營業(yè)收入萬元32400.00正常運營年份5總成本費用萬元24877.716利潤總額萬元7343.727凈利潤萬

43、元5507.798所得稅萬元1835.939增值稅萬元1488.1610稅金及附加萬元178.5711納稅總額萬元3502.6612工業(yè)增加值萬元11613.8013盈虧平衡點萬元11478.33產(chǎn)值14回收期年5.65含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率24.18%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元7665.45所得稅后投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計

44、概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資13436.16萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計11331.61萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為5934.55萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制

45、造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應(yīng)要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費為5048.78萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為348.28萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為1830.21萬元。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為274.34萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用5934.555048.78348.2811331.611.1建筑工程費5934.555934.551.2設(shè)備購置費5048.785048.781.3安裝工程費348.

46、28348.282其他費用1830.211830.212.1土地出讓金1056.101056.103預(yù)備費274.34274.343.1基本預(yù)備費121.20121.203.2漲價預(yù)備費153.14153.144投資合計13436.16（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為24個月，其中申請銀行貸款6687.73萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息327.69萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息327.6981.92245.771.1.1期初借款余額3343.8651.1.2當(dāng)期借款6687.733343.863343.861.1.3當(dāng)

47、期應(yīng)計利息327.6981.92245.771.1.4期末借款余額3343.8656687.731.2其他融資費用1.3小計327.6981.92245.772債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3小計3合計327.6981.92245.77（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細測算法進行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為3598.84萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)0.0015961.5719381.9022802.241.1應(yīng)收賬款0.007182.718721.8610261.011.2存貨0.005586.556783.667980.781.