1、B. 營銷診斷結果SHA-4301-04711-01-02bB1. 科龍電器尚未制定一個明確的，在內部達成共識的戰(zhàn)略目標以指導未來的發(fā)展SHA-4301-04711-01-02b到現(xiàn)在為止，科龍電器尚未形成量化的戰(zhàn)略目標，以指導整個集團的銷售營銷發(fā)展，不利于銷售/營銷部門制定具有前瞻性的業(yè)務發(fā)展計劃電冰箱發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(20002004)冰箱科龍容聲出口合計20002015010180200120022003200440160202206016040260801606030010014080320目標350萬冰箱舉例B2. 如果科龍電器不盡快解決多品牌戰(zhàn)略方面所存在的諸多問題，由此而產生的“多品

2、牌劣勢”將會威脅科龍電器的中長期生存與發(fā)展SHA-4301-04711-01-02b科龍電器在品牌戰(zhàn)略方面存在的主要問題12345678科龍電器的品牌定位存在的結構性缺陷容易導致品牌混淆和定位不清雖然科龍電器為所屬品牌按檔次進行了簡單劃分，但尚未就各品牌的內涵做作清晰的描述 容易導致定位的模糊僅僅重視科龍品牌而忽視對容聲和華寶兩品牌的維護有可能導致/加速兩品牌的衰老和消滅現(xiàn)有營銷組織很難滿足多品牌戰(zhàn)略的需要利用傘形結構整合品牌加大了實施多品牌戰(zhàn)略的難度，并將影響到科龍品牌的提升由于對品牌宣傳重視不夠和疏于對品牌宣傳的協(xié)調和管理，造成品牌宣傳的混亂和資源的浪費沒有形成明確的品牌競爭戰(zhàn)略思路和方案

3、沒有制定清晰的品牌差異化戰(zhàn)略科龍電器的品牌定位存在的結構性缺陷容易導致品牌混淆和定位不清容聲的現(xiàn)在定位限制科龍的提升速度和潛力有無法維持中檔地位而向低檔滑落的風險存在的問題潛在的風險科龍與容聲科龍與華寶科龍與科龍科龍品牌目前受到來自容聲品牌的強大影響容聲與容聲小康型之間的定位混亂用戶(經銷商/消費者)對兩品牌失去信任強勢品牌受到弱勢品牌的負面影響投入大資源分散，同時成功可能性小“強強聯(lián)合”與不同檔次定位存在矛盾品牌所有形象與同類產品線存在矛盾(如：華寶柜機)缺乏能力同時針對兩個競爭對手科龍空調市場份額的擴大會制約冰箱品牌的檔次提升高檔科龍冰箱與中檔科龍品牌的檔次定位存在沖突1在冰箱市場上，容聲

4、品牌在中檔中處于領先位置，而科龍還只是一個處于初步階段的品牌，銷量的產生主要源于容聲的帶動作用而不是科龍品牌本身的影響力消費者心目中的冰箱品牌形象比較(總樣本=1415人)科龍/容聲與主要競爭品牌知名度的比較(總樣本=1415人)第一提及品牌未經揭示提及品牌經揭示提及品牌海爾科龍容聲新飛41%-16%4%72%6%50%23%89%40%85%57%Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析品牌檔次伊萊克斯/上海夏普LG科龍小天鵝雪花容聲海爾松下上菱新飛美菱品牌知名度高低低高0%30%60%90%1科龍與容聲品牌聯(lián)系過于緊密對科龍品牌潛力的發(fā)揮存在負面影響冰箱市場主要品牌現(xiàn)狀品牌吸引力潛力

5、品牌區(qū)域/未成熟品牌明星品牌容聲衰老品牌海爾新飛美菱松下長嶺伊萊克斯/夏普科龍品牌知名度1)2)1) 消費者打算購買的品牌的比例(樣本=258人)2) 未經揭升的品牌認知程度 (樣本=1415人)Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析1由于定位于容聲品牌產品系列之間，容聲小康型系列對容聲品牌的中檔定位具有很大的壓力，干擾了品牌定位的穩(wěn)定性科龍/容聲電冰箱價格結構(200升220升)每立升單價(元)容積科龍冰箱容聲冰箱容聲冰箱經濟型Source: 科龍電器，羅蘭貝格分析BCD-200W/hmBCD-200WBCD-201/hcBCD-201BCD-209W/hcBCD-209WBCD-2

6、18W/hmBCD-218WBCD-215BCD-208c/hcBCD-200f/hBCD-208a/hcBCD-208cBCD-208FBCD-211WBCD-211W/hcBCD-210wa/hcBCD-220hcjBCD-220BCD-200/hcBCD-220a/hBCD-216cBCD-216BCD-216hcBCD-210WaBCD-211WBCD-203e/hcBCD-203eBCD-203aBCD-205WBCD-203BCD-203c/hc1科龍品牌在檔次上接近格力，但知名度有較大的差距，而華寶已經與美的形成了明顯的差距消費者心目中的冰箱品牌形象比較(總樣本=1415人)科龍

7、/華寶與主要競爭品牌知名度的比較(總樣本=1339人)第一提及品牌未經揭示提及品牌經揭示提及品牌海爾格力美的華寶29%7%5%2%62%26%25%13%90%66%68%50%Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析品牌檔次上海夏普LG科龍古橋格力海爾三菱美的品牌知名度高低松下萬寶華凌春蘭華寶科龍7%32%73%0%30%60%90%1長虹在已經調查過的八個城市中，科龍的品牌吸引力與三菱相同，具備較大的增長潛力，但華寶的潛力相對有限冰箱品牌市場現(xiàn)狀品牌吸引力潛力品牌區(qū)域/未成熟品牌名星品牌春蘭衰老品牌海爾松下美的科龍華寶夏普品牌知名度三菱格力1)2)1) 消費者打算購買的品牌的比例(樣

8、本=609人)2) 未經提示的品牌認知程度 (樣本=1339人)Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析1雖然科龍電器為所屬品牌按檔次進行了簡單的劃分，但尚未就各品牌的內涵做出清晰的描述，導致了實際定位的模糊品牌概念：品牌的六個層面的含義科龍電器三大品牌在消費者以目中的形象科龍冰箱容聲冰箱科龍空調華寶沒聽說/不知道中檔中高檔高檔100%100%100%100%注：空調包括：樣本=1339人 冰箱包括： 樣本=1415人價值觀文化個性使用者利益(功能性/情感性)屬性中低檔低檔Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析2中檔市場（中等價格) 大眾化的造型，完備的產品特點/功能 滿足大眾工

9、薪階層的需求，經濟實惠A job well done冰箱/冷柜 洗衣機/烘干機 空調 微波爐 洗碗機 爐灶電炊具Source: Whirlpool, 羅蘭貝格分析KitchenaidWhirlpool定位區(qū)別要點宣傳口號高檔市場（高價格) 現(xiàn)代化的造型，先進的產品特點/高質量，精良設計 享受現(xiàn)代化的生活品質For the way it make冰箱/冷柜 爐灶洗衣機/烘干機 烤箱空調器 食品處微波爐 果汁機洗碗機 攪拌機制冰機 通風設施飲水機產品范圍Roper低檔市場（低價格) 實用的造型、功能和產品特點，結實耐用 滿足最低消費的需求The sensible choice冰箱/冷柜洗衣機/烘干

10、機 微波爐 洗碗機 爐灶 惠爾浦多品牌戰(zhàn)略明確、系統(tǒng)的品牌定位值得科龍電器學習與借鑒2海爾憑借清晰的定位和一致性表現(xiàn)方式準確地樹立了中高檔的品牌形象海爾品牌的核心信息及表現(xiàn)方式海爾的品牌形象冰箱空調不知道中檔中高檔高檔100%100%中低檔低檔真誠到永遠 產品適合每類家庭不同的需求的產品系列（冰箱) 開發(fā)滿足消費者需要的創(chuàng)新產品（小小神童洗衣機、 電話遙控空調、超薄型洗衣機、家電一 體化整 體廚房) 質量優(yōu)良的品質優(yōu)良的質量優(yōu)良的設計服務星級服務 形象統(tǒng)一協(xié)調的CI名品進名店店中店國際化Internet 網站Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析樣本=1415人樣本=1339人2科龍電

11、器尚未為所屬的，科龍、容聲和華寶三個品牌確定各自的核心信息以形成獨特的品牌個性惠而浦在北美的例子2采用與品牌戰(zhàn)略旨在借助不同品牌的差異化形成獨特的競爭優(yōu)勢適應區(qū)域市場重心的結構性變化滿足不同層次消費者需求的差異化增強在市場集中化的過程中吸納弱勢品牌的市場份額的能力在激烈的價格競爭中保護品牌的地位和形象提高應付來自不同領域的競爭對手的挑戰(zhàn)的靈活性和反映能力提高對多元化的銷售網絡的覆蓋率采用多品牌戰(zhàn)略的意義3如果利用正確、得當，科龍電器的多品牌結構可以發(fā)揮出極大的作用品牌模式 易/低 難/高適用條件品牌差異化品牌風險品牌投入品牌管理多品牌模式所有多個品牌擁有一定的市場基礎或新品牌導入難度小母子品牌

12、模式母品牌知名度子品牌的定位連貫、一致母子品牌模式3與母子品牌結構的優(yōu)劣比較多品牌組合戰(zhàn)略示意雖然科龍電器使用了多品牌，但還沒有形成明確的品牌競爭戰(zhàn)略和方案價格營銷投入高低低中高少量/不投入高投入“銀彈”盈利品牌戰(zhàn)略性品牌競爭性品牌科龍電器存在的問題過于注重短期的銷量而忽視各個品牌的戰(zhàn)略意義(短期/中期/長期利益，市場份額/利潤)尚未為各個品牌制定明確的戰(zhàn)略方向僅僅從產品出發(fā)配置營銷資源而忽視了不同品牌間的合理配置3 而且并未制定針對對手的策略和改進措施消費者對海爾與容聲的評價海爾優(yōu)于容聲的主要原因品牌優(yōu)勢產品差距廣告宣傳質量差距售后服務Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析容聲優(yōu)于海

13、爾不知道或無差別海爾優(yōu)于容聲品牌知名度與名氣產品的外觀與款式廣告宣傳的數(shù)量和質量質量的可靠性售后服務質量3沒有制定清晰的品牌差異化戰(zhàn)略必然導致客戶(商家和消費者)的困惑，無法體現(xiàn)多品牌的優(yōu)勢4經銷商/促鎖員的觀點“其實產品是一樣的”“你們的業(yè)務員沒辦法說科龍好不是華寶好”“科龍是容聲的高檔產品”“那一個容易推就推那個，只要完成任務就行”“經銷商只付同樣的錢能賣兩個牌子，當然愿意了”“都是同一個廠家出的，用兩個牌子干嘛”科龍電器目前營銷系統(tǒng)的八大統(tǒng)一統(tǒng)一的銷售組織統(tǒng)一的銷售渠道統(tǒng)一的廣告宣傳統(tǒng)一的現(xiàn)場促銷統(tǒng)一的銷售政策統(tǒng)一的激勵政策統(tǒng)一的售后服務統(tǒng)一的產品設計華寶和容聲兩個品牌在部分消費者心目中

14、已經產生了過時印象消費者對冰箱品牌衰老的反饋(總樣本=1415人)消費者對空調品牌衰老的反饋(總樣本=1339人)長嶺美菱容聲新飛海爾春蘭華寶美的格力科龍海爾Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格公司分析5科龍電器目前的多品牌操作模式抑制了容聲和華寶兩品牌市場潛力的發(fā)揮，并有可能導致/加速兩品牌的消亡原因忽視了對容聲和華寶兩品牌的維護/提升將新產品全部轉給科龍認為中檔/中低檔就是老產品+低價格對容聲和華寶的宣傳力度不足沒有采取有效的提升華寶的措施銷售目的只要求數(shù)量而忽視了對結構要求的嚴肅性對科龍與華寶銷售網絡和銷售組織的整合方案欠妥導致華寶人員與網絡的流失潛力品牌區(qū)域/未成熟品牌名星品牌衰

15、老品牌容聲科龍空調華寶被淘汰品牌知名度品牌吸引力報廢科龍冰箱5科龍電器的現(xiàn)有營銷組織很難滿足多品牌戰(zhàn)略的需要科龍集團組織結構概況(營銷)主要問題被定位于利潤中心的各專業(yè)公司很難貫徹集團多品牌戰(zhàn)略的意圖難于實現(xiàn)跨產品領域的品牌協(xié)調效應不利于營銷資源的戰(zhàn)略化配置品牌管理難度大，容易發(fā)生品牌沖突科龍集團營銷中心空調公司冰箱公司冷柜公司銷售部銷售部銷售部銷售辦事處銷售辦事處銷售辦事處6科龍電器利用傘形結構整合品牌加大了實施品牌多戰(zhàn)略的難度，并影響到科龍品牌的檔次提升科龍電器現(xiàn)在的傘形結構存在的問題和風險使品牌結構復雜化，包括傘形結構，聯(lián)合品牌和獨立品牌三種成份容易導致消費看對品牌的混淆，影響各品牌定位

16、的穩(wěn)定性增加了品牌宣傳和塑造品牌鮮明個性的難度增大了由于單一品牌失而為企業(yè)帶來的負面影響科龍-三洋冰柜科龍空調科龍冰箱容聲冰箱華寶空調科龍電器7由于對品牌宣傳重視不足和疏于對品牌宣傳的協(xié)調和管理，造成品牌宣傳的混亂與資源的浪費科龍電器冰箱專業(yè)公司空調專業(yè)公司存在的問題科龍集團尚未建立針對品牌宣傳的進行協(xié)調與管理的功能缺乏針對品牌的宣傳計劃和預算多家廣告公司代理科龍集團的廣告宣傳而又缺乏協(xié)調與溝通與溝通必然導致對科龍品牌宣傳的低效率高檔的科龍電器！中高檔的科龍冰箱！中檔的科龍空調 ！不知道什么檔次的科龍洗衣機 ！東一廣告麥肯光明冰箱專業(yè)公司產品宣傳推廣產品宣傳推廣Source: 羅蘭貝格訪談、分

17、析集團管理中心廣東省廣告公司公關中央臺與一級城市補廣告集團企業(yè)形象宣傳8由于廣告宣傳系統(tǒng)結構過于復雜，層次太多，使得現(xiàn)有資源不能發(fā)揮出最大的效用中央臺，廣告投放次數(shù)多，時段選擇不佳與美的在中央臺全方位廣告攻勢相比，經銷商感覺科龍做得很差廣告二級代理缺乏自主權，被動執(zhí)行總部計劃，地方針對性很差二級代理過多考慮，自身利益，短期行為嚴重廣告費淡旺季分配不合理，真正的旺季到來時，已無廣告費可使用廣告費使用審批緩慢，戶外廣告因審批慢，效果受到嚴重影響(100/6)廣告浪費嚴重，抬高價格，少播、漏播等現(xiàn)象很普遍，戶外廣告經常短斤少兩對華寶給予的廣告費支持很多，其品牌形象繼續(xù)下滑，經銷商及消費者對其信心不足

18、POP 資料經常不能及時到位，且不能有效分發(fā)到消費者手中專柜制作質量差廣告宣傳整體效果不佳與競爭對手相比，投入產出比很低經銷商、消費者對科龍的廣告支持和宣傳不滿意8品牌1品牌2多品牌戰(zhàn)略的主要目的是通過滿足不同消費者的需求來達到對市場的高度覆蓋通過不同品牌針對不同的需求和消費者，達到覆蓋整個市場的目的品牌的定位必須區(qū)別非常明顯，才能使消費者感覺到其中的分別針對特定細分市場的自有品牌需要審核這個品牌的利潤能否大于建立品牌的總成本只有在所在品牌的總體利潤增長的情況下，才能擴張平行品牌的數(shù)量市場模式Source: 市場研究不同的顧客需求價格水平Source: 羅蘭貝格分析德國的家電生產商博士 西門子

19、擁有針對不同細分市場消費者的五個不同品牌BOSCHCONSTRUCTANEFFGOGGENAU價格水平中等高低中等非常高目標客戶群家庭重視基本運行及強化功能家庭單身/年輕夫婦注重技術問題年輕人單身2035歲第一次購買家電家庭所有擁有整體廚房的人單身/年輕夫婦各年齡高收入階層側重獨特設計/豪華型市場定位成熟技術容易操作創(chuàng)新設計先進技術基本技術內嵌式家電獨特設計創(chuàng)新技術SIEMENSSource: 羅蘭貝格分析為優(yōu)化品牌組合的管理，科龍首先必須回答一些基本問題(1) 從顧客的角度來講，什么是促使他們選擇某一品牌的最重要的原因？(2)顧客如何看待科龍及其主要競爭對手的品牌？(3)如何劃分主要細分市場

20、，有哪些顧客需求必須滿足？(4)用什么品牌針對哪個細分市場，以及每個細分市場能否產生足夠利潤支付品牌建立的成本(如廣告 費用)？(5)品牌必須如何定位才能最大限度地滿足消費者需求？(6)品牌必須如何差異化進行廣告宣傳才能最準確地針對特定細分顧客市場？ 品牌定位的選擇應該從最大限度地滿足消費者需求的角度去進行選擇戰(zhàn)略性選擇成功的經驗 定位模型 許多有關的特性/消費者的購買理由對自己的品牌和競爭作形象定位相關細分市場市場的空白區(qū)域 - 不存在品牌 - 需要新的消費者I 改變品牌定位，往理想位置移動II 創(chuàng)造一個新品牌去迎合消費者的需求III 改變對理想定位的感覺，使它往自己的品牌方面移動空調市場(

21、從消費者的角度)華寶格力科龍美的理想位置新品牌 II海爾一般的外觀形象外觀很漂亮的基礎技術技術先進IIIISource: 市場研究內部對品牌的看法(科龍)外部對品牌的看法(消費者、經銷商、零售商)品牌的定位與內涵的確定不僅僅是企業(yè)自身的看法，更重要的是必須被消費者、經銷商、零售商所認同從較高的差異化層次上去創(chuàng)造每一個品牌的特殊識別力非常重要地域拓展廣告技術價值設計品牌歷史賣場形象名字/符號品牌品牌的特征消費者與消費者的聯(lián)系給消費者帶來的利益對品牌的態(tài)度品牌特點品牌競爭力品牌形象科龍品牌組合最優(yōu)化的步驟評 價Source: 冰箱銷售公司，羅蘭貝格分析針對品牌形象作市場調研對品牌理念 作內部研討會

22、了解市場和消費者需求是科龍制訂最好的品牌組合的第一步1對目前品牌特點進行分析，對不同的品牌進行定位2市場細分和確定目標定位3可行性研究/研究市場潛力4制定/實現(xiàn)品牌組合和最好的品牌理念對目標市場分層次和確定所需品牌的數(shù)量評估所特別需要的要求(定位，組織等等)計算市場潛力和品牌發(fā)展和拓展所需的成本確定每個品牌的特殊用途發(fā)展品牌潛力實施品牌結構B3. 現(xiàn)有組織機構和管理體系遠遠落后于市場和競爭的需要SHA-4301-04711-01-02b10123456789科龍公司組織營銷功能弱科龍電器現(xiàn)行組織結構仍以生產管理為導向而不是以市場營銷為導向集團營銷策劃中心定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮

23、的作用非常有限專業(yè)公司內部各部門之間因缺乏充分溝通和協(xié)調對市場反應遲緩地區(qū)分公司經理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權售后服務本身仍缺乏良好的服務意識僅僅“自上而下”的目標計劃往往導致銷售目標的不可實現(xiàn)性內部管理流程太長導致客戶滿意率低呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于隊伍營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓科龍電器應該建立一套以市場為導向的營銷組織和管理體系(1)經過多年的發(fā)展，科龍公司已經建立了層次分明的組織機構與強有力的領導機構各專業(yè)公司部長集團總裁副總裁等各部部長 副部長各中心主任各專業(yè)公司經理與副經理專業(yè)公司各地分公司的經理專業(yè)公司各科的科長及副

24、科長總公司各部的副科長科長及各部室科員各業(yè)公司專科員務業(yè)員科龍集團決策層企管部企業(yè)戰(zhàn)略研究中心人力資源開發(fā)中心財務部科技發(fā)展中心市場營銷策劃中心財資部 空調公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司總公司管理層經營層總裁副總裁副總裁助理副書記 但在整體經營理念上還停留在傳統(tǒng)模式上出發(fā)點市場營銷導向目標市場顧客需求協(xié)調市場營銷通過滿足消費者需求來創(chuàng)造利潤生產導向推銷和促銷產品生產手段通過擴大消費者需求來創(chuàng)造利潤中心目的現(xiàn)在將來化科龍電器現(xiàn)在“ 利潤是生產出來的，銷售只是費用 ”“ 搞沒搞錯? 這么多的匯票 要累死人了 ”“ 目標銷量和預算利潤是不能變的 ”“ 產品組合是從銷量與利潤反推出來的 ”Sou

25、rce: 羅蘭貝格訪談(2)營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用很有限問題集團市場營銷策劃中心廣告科公共關系科營銷科綜合管理科難以協(xié)調集團廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關系對于品牌的理解不一對于廣告創(chuàng)意的理解不一對于產品的理解不一執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限“ 時段不好，沒什么用處 ”“ (中心)好象對我們沒什么幫助 ”宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考作用中央電視臺媒體購買店中店一級城市戶外展覽贊助新聞公關宏觀信息競爭對手信息Source: 羅蘭貝格訪談(3)專業(yè)公司內部各部門之間缺乏充分的協(xié)調和溝通，對市場反應遲緩Source: 羅蘭貝格訪談銷售部門技術部門“

26、 往往是閉門造車，開發(fā)的產品賣不出去”“產品開發(fā)是高層決定的 ”“開發(fā)成功率遠不到50% ”“整個北方市場就沒有合適的產品賣 ”“ 銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么 ”“ (銷售部)沒有在商場賣，怎么能說我們的(新)產品不好賣呢? ”“ 開發(fā)新產品研討會就讓幾個科員來又不能拍板 ”“ 一定要我們設計個什么產品 但是設計出來后，市場可能已經變了 ”核心部門：承擔公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實現(xiàn)服務顧客的目的市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認同科龍美的各部門相互平形的組織結構技術開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產品生產部：以充分利用生產線效率為目標，強調大批量生產，

27、不考慮倉儲與銷售銷售部：為實現(xiàn)不切實際的銷售目標急功近利經營部：根據(jù)年度銷售目標與利潤指標制定產品組合與銷售價格銷售部是核心部門，其他部門服務于銷售產品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產品生產部：按照銷售能力，制定生產計劃市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司定可行的營銷方案財務部：對生產的盈利狀況進行評估；對銷售部 提出的銷售促進方案進行可行性研究各部門缺乏共同目標和協(xié)作結果：結果：各部門具有共同的市場導向，銷售增長迅 速(99年預計比98年增長40%，98年比97年 增長150%)Source: 羅蘭貝格訪談(4)地區(qū)分公司經理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權Source: 羅

28、蘭貝格訪談，美的深度分析報告責任權力權責相差大，分公司經理開展業(yè)務，開拓市場十分困難經營好壞地區(qū)經理可控程度有限權責基本相當。經營好壞取決于地區(qū)經理本人能力政策透明度大，分公司經理可控空間小售后服務和廣告人員接受專業(yè)公司及分公司經理雙重領導，分公司經理控制力度有限各項費用結算須由專業(yè)公司總部決定，分公司經理對經銷商沒有影響力渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定科龍美的負責所屬地區(qū)冰箱或空調產品銷售工作和售后服務工作參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作負責所屬地區(qū)空調產品銷售工作和售后服務工作參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經理控制權力大地區(qū)經理全面負責地區(qū)的售后服務及營銷推廣工作及人員

29、考評總公司僅對地區(qū)公司經理的工作協(xié)助、監(jiān)督、考核科龍、美的分公司經理承擔的責任基本一致科龍、美的權力范圍相差較大- 美的公司分公司 經理決策權力較 大- 科龍公司分公司 經理對區(qū)域的經 營的管理權力十 分有限Resource: 海爾，新飛深度分析報告，羅蘭貝格訪談海爾強服務宣傳投入網點覆蓋軟性承諾較多，不包換覆蓋面廣一、二、三級市場密度都很大市縣級服務網點占其總網點的87%營銷中心編制內專門設置售后服務部門協(xié)同性強售后服務網點數(shù)量銷售協(xié)同性2000個整個集團2億(冰箱接近1億)新飛二、三級市場覆蓋面廣 中心城市覆蓋面低服從市場部管理協(xié)同性強中硬承諾一年內包換，包修，包退1000個4000萬以上

30、科龍/容聲二、三級市場覆蓋面窄中心城市覆蓋面強雙重管理協(xié)同性一般開點不及時弱硬承諾7天內可退貨，15天內可換貨826個3200萬(5) 科龍的售后服務網點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手 (I) 冰箱售后服務 Resource: 99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談網點數(shù)量網點覆蓋服務水平及培訓費用結算人員配備銷售協(xié)同性配件供應(5) 科龍的售后服務網點數(shù)量和覆熏面都遠遠低于主要競爭對手 (II)美的1900多在重點二級地區(qū)設置配件周轉倉調配配件價格，網點負擔，確保外面配件的利潤旺季增大配件鋪底量地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍協(xié)同性強今年重點開拓二、三級市場的維修網點1.52個月實施

31、“百、千、萬”工程格力2500多(包括經銷商負責的維修點)在指定經銷商處設立配件供應點利用公交系統(tǒng)及時運送配件地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍協(xié)同性強在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣23個月實施“零缺陷”工程總部培訓和地區(qū)培訓相結合科龍華寶科龍網點：1800多華寶遺留網點：600多(遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費沒有結清36個月取消了工程師，維修工維修管理中心只負責管理雙重領導協(xié)同性差中心城市覆蓋面廣 二、三級網點覆蓋較窄由各維修管理中心負責對網點供應配件發(fā)送有及時(如廣東：要求都到順德去拿配件)華寶配件嚴重缺乏，新配件通用性差函授培訓骨干培訓，每年一次服務水平一般，重復維修率高

32、空調售后服務 Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析(5)消費者認為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大售后工作滿意率(冰箱)售后工作滿意率(空調)新飛海爾容聲華寶科龍格力美的海爾n=1362n=1339Source: 羅蘭貝格分析科龍的售后服務質量令不少商家和消費者大失所望“跑老遠去找他們要一個配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說” 廣東某經銷商“售后最好不要給我管，我管不動，也管不了，越管越生氣“ 科龍公司某經理” 什么三位一體，應該是一體三位” 某業(yè)務員“你們售后的人員素質不高，有的時候很不好打交道” 某經銷商“雖然說是24小時服務，一個電話過去，總覺得沒有親切感” 某消費者“

33、機器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好” 某消費者“他們售后服務和銷售好象兩家公司一樣” 某容聲冰箱促銷員科龍電器應盡快調整現(xiàn)有售后服務組織管理模式模式A模式B模式C類型與銷售一體化完全獨立的售后服務科龍模式(雙重管理)易于銷售與售后服務間溝通總部管理相對簡化對用戶的要求反應較快專業(yè)化管理多品牌/多產品系列時，集約化效果顯著優(yōu)點缺點多產品系列或多品牌經營時，功能重復滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約銷售與售后服務溝通要求很高人員技能要求高選擇條件單一品牌和單一/相近產品系列多品牌多種產品線系列例子美的小天鵝飛利浦費用預算控制好條線管理明確對銷售支

34、持不充分市場反應緩慢?(6)僅僅“自上而下”的目標分解和追求“銷售額和利潤”最大化增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性集團經營目標和利潤目標專業(yè)公司經營和利潤目標銷售目標和費用預算銷售任務和預算具體市場市場/基層內部/高層科龍集團專業(yè)公司專業(yè)營銷部分公司冰箱銷售目標和實現(xiàn)率Source: 羅蘭貝格訪談，冰箱公司資料由上而下由下而上1995199819971996122105178195單位：萬臺簽字 付款簽字簽字用款申請單開發(fā)票輸入、回訪、結算單回訪維修憑證(2)許多流程需要多個部門依次審，以所需時間長客戶反映強烈評價好處：財務控制力度大、風險小壞處：普遍反應安裝費結算不及時安裝費結算不及時服務差配件發(fā)

35、送不及時星期部門服務網點分公司售后服務部部長銷售部部長經營部財務部售后部1234567891011案例：空調安裝費結算Source:羅蘭貝格訪談，空調公司15個分公司問卷分析Source: RB &P Interview(8)與競爭對手相比較，科龍集團的配送體系既呆板又低效冰箱空調科龍海爾科龍美的發(fā)貨最小批量短途運輸費用單據(jù)處理流程運輸時間儲運部門觀念160臺中轉倉有送貨功能客戶自理對客戶進行補償3天(總部發(fā)貨)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主義較嚴重全力服務于市場發(fā)貨最小批量短途運輸費用單據(jù)處理流程運輸時間儲運部門觀念庫存計劃受儲運部門調控由專業(yè)公司總部儲運部門負責倉管收費運送(800元/

36、8噸車)免費運送平均12天1天廣東，平均3天廣東，12天以安全第一原則，“儲運就是要和銷售獨立，不是和銷售配合” 某儲運人員以服務于銷售為工作準則以營銷系統(tǒng)根據(jù)市場反應來安排辦事處經理可管理倉庫由于最低運輸批量的限制，許多商家不得不放棄經銷科龍產品Source: RB&P Interview冰箱冰箱型號238 B/MC268 C/HC191 W/HC208 C/HC165 M2203 /HC臺數(shù)(臺)302030403050產地營口營口順德順德順德成都總計金額50萬人民幣200臺目前沒有一臺冰箱能送到客戶的倉庫客戶要求的數(shù)量都未達到最低送貨量即使中轉倉庫有貨，如果客戶不愿意負擔短途運輸費，分公

37、司不能送貨對于每臺毛利為80100元的冰箱，客戶不太愿意承擔20元/臺左右的短途運輸費目前的解決辦法是要求客戶改變定單以達到最低供貨要求或者要求客戶自己承擔短途運輸費或者增加購買量客戶需求得不到充分滿足，部分客戶因要不到貨，而撤消訂單或延遲付款一份50萬元的訂單Source: RB&P Interview由于配送跟不上導致斷貨，重慶分公司的旺季銷售受到很大的影響舉例科龍華寶主要競爭對手購買群體主要為城市中下收入層次為主，農村市場也有所啟動特價窗機十分暢銷，另外分體機的銷售也十分理想今年度重慶天氣一直不熱，空調市場較為蕭條進入6月中旬后，天氣持續(xù)高溫，整個空調市場迅速火爆起來，出現(xiàn)排隊搶購現(xiàn)象背

38、景庫存貨源調配單據(jù)處理庫房；格力：9000平米美的：4000平米海爾：4000平米根據(jù)分公司經理的預測，對暢銷的產品加強儲備，并調整生產計劃庫房3000平方米據(jù)預測，華寶科龍窗機缺口約為6000臺營銷部門領導同意補充庫存，儲運部門為確保安全，堅持自發(fā)商家，不發(fā)庫房的原則，分公司無法得到補充堅持時間：格力：10余天美的：7天海爾：5天迅速從附近區(qū)域調貨(格力從武漢調貨)脫銷型號用飛機空運嚴格控制鄰近區(qū)域，不準低價沖入重慶市場只堅持了4天，即開始斷貨總部安排從成都調貨成都客戶反而用低價沖入重慶市場旺季用靈活的方法，如格力：只需向總部電話確認客戶帳上有款，即可先提貨，再補手續(xù)流程短，耗時少，對每天大

39、量的銷售業(yè)務不造成不利影響必須由總部書面確認，方可提貨，否則視為違規(guī)與總部之間文檔傳遞耗時較多，還增加了出錯機會客戶等候時間較長，失去耐心，而轉投其它商家格力：1億/10天美的：5000萬/7天海爾：5000萬/5天各廠家都加強調撥貨物，準備利用7月炎熱的天氣如：格力，3611窗機儲存2萬臺，60柜機，儲存2000余臺銷售3000萬/4天至少少了1000萬(本可以到8000多萬，目前只有7000余萬)失去了把聲勢做大，奪取市場份額的寶貴機會庫存仍舊嚴重不足，無法提高銷量(據(jù)預報，7月份重慶有30天的伏旱)方案一在全國建立一大批大型的配貨中心負責向廠方訂貨，進行配貨，向商家和中轉倉送貨成立專門部

40、門來管理和統(tǒng)籌配送中心廠房只對中轉倉廠供貨中轉倉負責訂貨，庫存管理，配貨運送由分公司負責管理倉庫達到整體發(fā)貨要求，由廠房直接供貨對于零但運輸由中轉倉在當?shù)匚熊囮牐\費由公司承擔同方案三，但短途運費由廠家和商家各承擔一半可以有效地進行配貨可以調整整本最小批量加強對零售客戶的支持可以減少配送的環(huán)節(jié)庫存水平可以根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r來調節(jié)投資不大可以減少配送環(huán)節(jié)，縮短運送時間可以加強對零售客戶的支持投資不大操作難度小運營成本低啟動快，效率高投資不大客戶提貨可以較為靈活可以有效地支持中小客戶又給客戶一些壓力投入較大，要求建立大型現(xiàn)代化的倉庫管理要求高，需要專門的管理機構，完善的配送管理制度分公司工作量明顯

41、加大要求在分公司派駐專職的會計人員可能造成重復運輸，增加裝卸環(huán)節(jié)配送的流程過于復雜商家從總部直接進貨會減少中轉倉與各生產廠之間的溝通要求很高同海爾相比，仍缺少一些優(yōu)勢方案內容優(yōu)點缺點方案四方案二方案三方案一科龍公司必須盡快解決目前的配送問題(9)現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于人員營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓美的(計劃)科龍考核標準：任務完成情況雖然有其它考核指標，但考核力度很弱潛在危害：地區(qū)經理不愿意開拓與管理市場地區(qū)經理容易依賴大戶經銷產品新產品推廣難度較大地域市場差別較大，以任務完成率考核業(yè)務人員是否適當?考核標準：任務完成率市場覆蓋率新客戶開拓銷售管理好處：促進銷售人員以正確的方法做

42、正確的事有利于開拓市場有利于推廣新品有利于銷售人員自我提高自身素質Source: 羅蘭貝格訪談這樣的考核機制將導致截然不同的市場結果美的科龍與經銷商純粹買賣契約式的關系部分銷售人員只重視收款。在將商品推銷給批發(fā)商后便認為自己的工作已經完成“科龍業(yè)務人員主要關心打款 ” 某經銷商難以控制的批發(fā)(經銷)商對于批發(fā)大戶的依賴性較強與經銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關系開發(fā)和維護客戶布置展臺安排促銷活動協(xié)調經銷商與零售商的關系管理定價，地區(qū)沖貨“美的業(yè)務人員會同我們一切討論如何改進業(yè)務 ” 某經銷商較強的對銷售網絡管理控制對大戶的依賴性小Source: 羅蘭貝格訪談(10)科龍專業(yè)銷售公司存在巨大的整合潛力空調華

43、寶科龍冰箱科龍容聲冷柜三洋科龍辦公住宿倉庫/配送廣告/營銷售后服務1. 聯(lián)合辦公1. 統(tǒng)一租用， 但經費分攤1. 統(tǒng)一/獨 立 配送 中心2. 聯(lián)合租用 倉庫1. 二級廣告 代理 2. 媒體購買3. 促銷活動成立獨立的售后服務公司選擇一：合二為一，但有明確的目標和負責人選擇二：緊密協(xié)作 (行政，現(xiàn)場促銷等)整合模式科龍集團營銷組織總體架構有三種選擇方案-+方案三方案二方案一有利于實施促進企業(yè)文化轉變集團營銷中心選擇容易退回老的模式過渡性選擇徹底改變公司經營思想改革難度較大人才資源和管理能力要求較高目標模式有利于科龍品牌的建設科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大成本較高可選方案專業(yè)公司經營銷

44、售公司制造分公司利潤中心成本中心集團銷售公司專業(yè)制造公司按品牌按產品按地區(qū)集團科龍品牌銷售公司專業(yè)公司冰箱空調銷售制造按產品劃分的銷售組織重點突出各產品的盈利能力，并確保每一種產品有專人負責優(yōu)點：- 產品知識專業(yè)化- 不同產品可采用不同的銷售政策- 方便總部對產品的盈利能力進行管理弱點：- 在區(qū)域辦事處成本較高- 多頭對經銷商/商場問題：- 解決區(qū)域辦事處的整合- 售后服務的整合- POS的整合評價銷售公司總經理產品甲產品乙產品丙按產品建立銷售網絡其它職能部經銷商/商場地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C核心客戶小組核心客戶二級組織模式一按地區(qū)劃分的銷售組織重點突出地區(qū)市場營運能力和區(qū)域市場品

45、牌營銷評價銷售公司總經理地區(qū)A分公司地區(qū)B分公司地區(qū)C分公司按地區(qū)建立銷售網絡經銷商/商場產品甲產品乙產品丙核心客戶小組核心客戶二級組織模式二 產品甲產品乙產品丙 產品甲產品乙產品丙 優(yōu)點：- 營銷成本較低- 對經銷商的討價還價能力增強，易于建立良好的關系- 可以突出品牌營銷弱點：- 不利于“全新產品”的市場導入- 銷售隊伍的產品知識專業(yè)化不夠- 分公司是利潤中心，市場邊界沖突難以避免問題：- 如何建立符合公司產品/市場拓展的考核/激勵機制- 強化產品知識的培訓產品甲產品乙產品丙 品牌甲銷售經理按品牌劃分的銷售組織突出品牌營銷優(yōu)點：- 多品牌面對不同的細分市場- 有利于品牌營銷- 多品牌易于獲

46、取較大的市場份額弱點：- 銷售成本較高- 品牌間的沖突- 多頭對經銷商/商場問題：- 解決好品牌的營銷沖突- 區(qū)域銷售的整合評價銷售公司總經理按產品建立銷售網絡經銷商/商場地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C核心客戶小組核心客戶二級組織模式三產品甲產品乙產品丙 品牌乙銷售經理產品甲產品乙產品丙 品牌丙銷售經理地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)CB4. 科龍現(xiàn)有銷售網絡基礎薄弱而且缺乏有效控制SHA-4301-04711-01-02b缺乏有效控制和管理的銷售網絡將嚴重制約科龍集團的發(fā)展科龍電器實施的大戶策略無法支撐科龍銷售目標的實現(xiàn)盡管經銷大戶不具備足夠的實力和網絡，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額科龍電器銷售網絡在數(shù)量和質量上

47、都不如競爭對手科龍電器對現(xiàn)有經銷渠道和網絡缺乏有效的管理和控制沒有針對不同品牌和產品建立相應的流通渠道在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應的政策和管理技能科龍可以通過內部優(yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網絡競爭優(yōu)勢1234567冰箱前二十家客戶銷售情況評 價Source: 冰箱銷售公司，羅蘭貝格分析冰箱總銷量(萬臺)前二十家所占比例前二十家平均銷量(萬臺)199519961997199812215015914628.3%36.9%34.8%37.4%1.732.7652.7652.727冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來越大，高達37%而他們的平均銷量并沒有因97年公司實施的大戶政策而增

48、加同時，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場營銷給大批發(fā)商的空間也越來越小盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來越大，但并沒有促進銷售目標的實現(xiàn)1冰箱銷售目標(萬臺)1221651781959698變化-3%1.4%-1.4%18%因此，依賴大戶來實現(xiàn)總體銷售目標存在很大風險科龍科龍和華寶合并以前科龍和華寶合并以合(19981999)華寶可行方案一可行方案二可行方案三年銷量大戶批發(fā)量大戶數(shù)大戶平均銷量年銷量大戶批發(fā)量1)大戶數(shù)大戶平均銷量34萬臺(1998)21萬臺(1997)26萬臺16萬臺(科龍)51585,000臺2,800臺80萬臺100萬臺60萬臺75萬臺565610,700

49、臺13,400臺120萬臺90萬臺5616,000臺空調公司50家指定批發(fā)商98年9月至99年5月僅完成協(xié)議打款計劃金額的55.5%從實際效果來看，空調公司寄希望于空調大戶來實現(xiàn)銷售目標也很不現(xiàn)實1168%220%120%1) 根據(jù)往年的銷售結構，大戶批發(fā)量占總銷量的75%計算主要空調廠家的大戶與網點結構分析評 價Source: 羅蘭貝格公司訪談，空調公司江蘇湖北一般大戶主管科龍/華寶空調銷售人員不超過3至4人，而且大部分還經營其它品牌經銷大戶管理網點數(shù)量太多必然面臨諸多問題，例如：對二級網點的監(jiān)控和協(xié)調很差對網點推廣科龍產品有些力不從心一旦大戶轉向其它品牌或自身經營能力下降，將嚴重影響廠家的

50、市場拓展，例如：原大戶同二級網點之間的遺留問題迫于大戶壓力，轉向競爭對手品牌由于許多大戶并不具備足夠的業(yè)務隊伍和管理能力，他們對二、三級網點的管理也就顯得力不從心2大戶數(shù)12四川5網點數(shù)250170150大戶平均網點數(shù)250853055215920914832427451(聯(lián)營)61522001035120017大戶數(shù)網點數(shù)大戶平均網點數(shù)大戶數(shù)網點數(shù)大戶平均網點數(shù)科龍華寶美的格力98年18月容聲冰箱客戶和銷售結構98年科龍空調客戶和銷售結構Source: 冰箱公司和空調公司，羅蘭貝格公司訪談但他們卻控制著科龍電器近六成的銷售量2108581萬臺約300家34萬臺客戶數(shù)銷售量客戶數(shù)銷售量前33家

51、前44家前20家大戶大約30家經銷大戶控制了科龍電器近六成的銷量Source: 中怡康家用電器銷售網點調查，羅蘭貝格分析容聲冰箱在主要冰箱市場上的網點數(shù)都低于海爾省/市網點覆蓋率(%)市場份額(%)一致性江蘇浙江山東遼寧上海湖北河南河北北京廣東四川64.458.085.345.664.050.545.855.381.460.548.562.266.728.437.837.675.048.648.562.861.658.7-2.2+8.7-56.7-7.8-26.4+24.5+2.6-6.8-18.6+1.1+10.219.120.053.736.432.326.921.827.226.025.

52、525.616.627.311.3145.726.318.721.615.321.628.5-2.5+7.3-42.4-22.4-26.6-0.3-3.1-5.6-10.7-3.9+2.9?海爾容聲絕對差距海爾容聲絕對差距3容聲和海爾在主要冰箱市場覆蓋率和市場份額比較大于10,000萬5,00010,000萬1,0005,000萬5001,000萬100500萬小于100萬-1.8%-10%-12.7%-9%-9.2%+15%1331656458481,9802,621調查網點數(shù)量差別家電銷售規(guī)模(萬元)海爾容聲海爾冰箱更側重于高質量的銷售網點容聲和海爾網點分析Source: 中怡康家用電器銷

53、售網點調查，羅蘭貝格分析3Source: 空調公司，羅蘭貝格分析盡管科龍同主要競爭對手在網點數(shù)量上相差不大，但相對市場份額相差很遠 網點質量和售點促銷跟不上五省一市主要空調品牌經銷網點和相對市場份額分析江蘇浙江河南湖北重慶四川合計網點南京81565%2079%862%-12杭州393478%3698%3391%+3鄭州1953%201678%1167%-1武漢4043%505851%4559%-18重慶3914%404952%3660%-10成都3240%2344%262363%+6一級177182205156-28二/三級16063%13754%13968%153+7二/三級24221956

54、%27683%22983%-34二/三級16961%20918261%11655%-40二/三級12752%14915186%9578%-24二/三級9367%838470%7947%+9二/三級11799%8047%12280%103-5二/三級908877954775-46網點數(shù)相對市場份額網點數(shù)相對市場份額網點數(shù)相對市場份額網點數(shù)相對市場份額科龍華寶格力美的海爾網點差距3客戶管理存在的主要問題業(yè)務人員工作重心區(qū)域代理商討價還價能力太強， 每月回款都要談條件對其缺乏有效的約束機制，它可以不完成任務，但廠家不可不兌現(xiàn)承諾對區(qū)域代理商依賴性太強對營銷政策，網點開拓和分銷缺乏有效控制批發(fā)商僅注重

55、回款對其營銷策略，網點開拓和價格沖擊缺少有效控制和支持對批發(fā)商的過份依賴導致約束無力，如批發(fā)商自身已有重大財務困難，業(yè)務員仍寄希望客戶下月能夠打款零售商缺少足夠的關心和銷售支持多數(shù)是間接客戶，溝通很少賣場管理技能差目前科龍電器對其經商和網絡還缺乏有效的管理和監(jiān)控4美的格力春蘭春蘭科龍華寶海爾少小大多直接客戶數(shù)量客戶規(guī)模直接控制最終零售，有利于了解和分析市場針對目標消費者促銷，利于品牌推廣費用較高充分利用中等批發(fā)商的優(yōu)勢增強對最終售點的控制足夠的銷售支持(高素質的業(yè)務隊伍，賣場管理等)利用大批發(fā)商的資金營銷管理費用較低對銷售網絡建議不利渠道太長同競爭對手相比，科龍空調還沒有對經銷網點進行有效監(jiān)督

56、和控制的愿望497以前基本的經銷商內容科龍經銷商檔案內容1、基本情況名稱、企業(yè)性質地址、電話主管經理/聯(lián)系人姓名、電話2、業(yè)務狀況分銷能力及覆蓋區(qū)域當?shù)嘏琶⒌乩砦恢脿I業(yè)面積/人員素質服務3、銷售能力營業(yè)額主要經銷品牌及比例目前科龍銷售公司及辦事處還沒有建立基本的客戶管理檔案4、財務狀況及付款注冊資金負債比率付款能力業(yè)績5、經銷本公司產品紀錄6、分類(A、B、C)管理 和定期評價7、其它(公關建議等)1、基本情況名稱地址聯(lián)系人/電話帳號/稅號2、經銷本公司產品紀錄4影響因素基本原則零售為主批發(fā)為主經銷商數(shù)量地理分散度經銷商密度銷售時間購買人決策影響平均訂貨量容積季節(jié)性單位價值產品標準性技術特性

57、毛利規(guī)模財務能力對控制的愿望管理能力客戶了解程度合格的批發(fā)商成本批發(fā)商提供的服務質量少低高長高大大弱高低高低大強高高高較少高差多高低衙低少小強低高低高小弱低低低較多低好市場產品廠家批發(fā)商沒有針對不同品牌和產品建立相應的流通渠道5渠道影響因素和選擇原則科龍電器渠道選擇的問題科龍冰箱容聲冰箱科龍空調華寶空調基本在同一批發(fā)主要的流通渠道科龍冰箱往往首先進入二、三級市場以批發(fā)大戶為主同一大戶往往經銷兩個品牌其渠道和客戶區(qū)分很小優(yōu) 點缺 點備 選 方 案批發(fā)商可以上批量利用它們的分銷渠道、倉庫和營運資金銷售成本低難以控制分銷渠道沒有足夠信息反饋缺少與零售商及消費者的直接溝通市場覆蓋不穩(wěn)定邊遠地區(qū)(農村市

58、場)批發(fā)商主導的市場(浙江、廣東、福建等)新市場開拓的初期季節(jié)性強的產品(空調)零售商容易控制市場并且比較穩(wěn)定市場長期發(fā)展信息直接反饋容易提供售后服務較大資金占用(鋪底)訂購量小需要銷售代表較多的投入和支持銷售成本高零售商主導的市場收入相對較高的大中型城市代理商專一經營某一個品牌充足的資金能力和分銷能力廠商利益一致討價還價能力強難以控制分銷渠道信息反饋和溝通差目前中國合格代理商幾乎沒有排它性(僅經營一個品牌)僅代理不做零售渠道選擇的策略：代理商、批發(fā)商或者零售商？5Back up已購買冰箱的地點(N=1084)打算購買冰箱的地點1)(N=235)未來冰箱銷售渠道集中于大型百貨商場和電器城一級城

59、市的消費者購買冰箱將更集中大型百貨(49%)和家電城(24%)Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析合計：100%合計：100%冰箱渠道1) 可多種選擇消費者購買冰箱渠道的變化大型百貨商店和電器城將是冰箱的主要網點5大型百貨商店普通電器商店大型電器城單一品牌專賣 店其它已購買空調的地點(N=730)打算購買空調的地點1)(N=609)空調銷售渠道的總體結構變化不大逐漸向大型百貨及空調專業(yè)店集中普通電器店因缺乏專業(yè)隊伍,其影響將越來越少Source: 東方市場調查公司，羅蘭貝格分析合計：100%合計：100%空調渠道1) 可多種選擇消費者購買空調渠道的變化同冰箱相比，空調銷售網點更加分散

60、5大型百貨商店空調專賣店大型電器城普通電器商店單一品牌專賣 店其它1) 該覆蓋率系指在所有經銷家用電器(且面積大于20平方米)的不同網點中的覆蓋率冰箱對不同網點覆蓋率1)空調對不同網點覆蓋率特大型百貨店大型百貨店家電城超級市場五交化商店中型百貨店大中型家電專賣品牌專賣Source: 中怡康家用電器銷售網點調查，羅蘭貝格分析冰箱和空調在電器經銷網點中的覆蓋趨勢基本一致，但側重點仍不一樣5Source: 中怡康家用電器銷售網點調查，羅蘭貝格分析城市類型數(shù)量平均家電網點數(shù)家電網點數(shù)小計冷柜覆蓋率超大型城市(市區(qū)非農業(yè)人口200萬以上)特大型城市(市區(qū)非農業(yè)人口100200萬)大型城市(市區(qū)非農業(yè)人口