1、KPI績效考核概述第1頁，共33頁。2 KPI概念介紹二 KPI設計方法、流程介紹 KPI計算KPI第2頁，共33頁。公司流程體系總體框架核心流程支持流程市場管理產品開發供應管理客戶關系管理企劃&IT財務人力資源客戶第3頁，共33頁。什么是KPI4KPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施，簡單說，就是一種衡量你所在崗位最重要工作的一種手段。 KRA關鍵結果領域（ Key Result Area）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。真正的KPI必須滿足三個條件：KPI是可以量化的反映組織的目標對組織的成功是關鍵的第4頁，共33頁。關鍵業績指標（

2、KPI）關鍵業績指標是1、對公司戰略目標的分解，并隨 公司戰略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業績驅動因 素的衡量參數3、分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括財 務指標和服務/經營運作指標。 定性指標包括與崗位職責及業 務發展戰略相一致的軟性參數 等。4、是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映5、由高層領導確定并被考核者認 同的關鍵業績指標能1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰略的執行4、為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業績有最大貢獻的

3、經營活動中第5頁，共33頁。定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規定，讓人理解KPI的內容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要

4、該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產周轉率銷售額/（年初的總資產年末總資產）/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產生歧異。第6頁，共33頁。定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數。如：銷售增長率，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將KPI轉變為被考核者的分數，說明KPI數值達到什么程度，被考核

5、者可以得到什么樣的分數。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數據，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。第7頁，共33頁。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同

6、KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業企業來說，可能每天每周都需要檢查數據。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數。如：，率，次數，等級等。第8頁，共33頁。9分解KRA及KPI到部門職責流程分析找部門衡量指標建立部門KPI集合部門KPI指標審查篩選確定制作部門KPI管理表明確組織戰略目標明確公司級KRA及KPIKPI 設計流程七步成詩法第9頁，共33頁。制定KPI五大原則1

7、0五大原則SMART具體性可度量可實現現實性時限性績效考核要切中特定的工作目標，不要籠統績效指標是數量化和行為化的，驗證這些績效指標的數據可獲得績效指標在付出努力的情況下可以獲得，不能過高或過低績效指標是事實在在的，可以證明和觀察注重完成績效指標的特定期限第10頁，共33頁。怎樣尋找KPI？第11頁，共33頁。幾種方式的簡介找KPI的方式優點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點職位說明書與工作職責直接相關;容易理解與操作；指標與指標的關聯性不強；相對靜態文件;無法反映經營計劃的變化;與戰略的關聯度差；與戰略關聯度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責變化頻繁職位；1、明確組織結構；2、梳理

8、作業流程；3、編制職位說明書；4、從職責中找指標；職位管理明確；組織結構設置因戰略而變化而不是因為人而變化；職責比較均衡（不會有因為能力不同而不同的職責）；責任會計劃小核算單位，與經濟利益直接掛鉤；注重短期指標；財務管理成本增加；內部的交易價格難以確定；忽視的非財務指標；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關的員工；職能部門；1、明確組織結構；2、劃分責任中心；3、預算；4、確定考核指標；內部轉移價格有市場價格時，按照市場價格變化，無市場價格，按照成本價格變化；對成本的考核要結合目標成本制度；第12頁，共33頁。幾種方式的簡介方式優點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點價值樹目標集中；反應企業

9、價值創造的過程，指標與指標的關聯性很強；容易確定KPI；注重短期指標；專業性強；容易忽視非財務指標；公司的中高層管理員工與生產、銷售、供應等部門；職能部門的基層員工；1、開發價值樹（杜邦財務模型）；2、確定路徑；3、分配責任人；4、確定目標；預算管理體系完善；數據積累完善；魚骨圖兼顧財務與非財務指標；容易理解，操作性簡單；指標與指標的關聯性邏輯性不好；費時間；對公司戰略路徑體現的不好；目標明確，但是實施路徑不明確的企業；全體員工；戰略目標與路徑非常明確的企業；1、確定公司、部門、職位目標；2、從結果、短板、策略、工作板塊四個角度找指標；3、明確重點考核指標；1、不要把工作任務混同于職責；2、從

10、四個角度找；平衡計卡兼顧財務與非財務指標；對戰略體現明確；操作比較麻煩；戰略與路徑非常明的企業；沒有明確的戰略目標與路徑；或者路徑不成熟；對基層事務類員工效果不好；維持性工作體現不明顯；1、明確戰略、遠景與戰略路徑；2、編制戰略地圖與戰略地圖說明；3、分解戰略主題到各個部門；4、量化成考核指標；要有具體的戰略主題定義；第13頁，共33頁。崗位說明書（舉例）職位說明書制定日期：崗位名稱營銷總監所屬部門營銷中心崗位編制1直接上級總經理直接下級人數崗位級別職位概要：規劃并推進市場營銷戰略與策略，實現公司各項年度經營指標工作內容制定年銷售預測及實施計劃；制定營銷中心的成本費用控制計劃及利潤達標計劃；制

11、定競爭策略、服務及產品與價格政策提案；參加下季產品的設計規劃討論會，并提出建議；參加產品開發過程中的定稿、定板和定樣會，并提出建議；根據銷售分析報告及市場反饋信息發出產品的追單生產或停產指令；制定加盟/聯營政策；制訂業務員的傭金提取政策及結算辦法；統籌協調所屬部門經理完成指定工作目標；主持營銷部門會議，有效加強下屬各部門及跨部門間的有效溝通；參加公司決策及協調、部門例會的各種會議；評估本中心部門經理工作表現，；審閱、分析商品銷售相關報表，及時采取改進措施；審核新店開發的計劃和方案；建立加盟客戶及地區經銷商長期培訓管理制度；組織制定各加盟店、直營店的營運管理規范事項；分析市場及行業競爭對手的相關

12、信息；部門內部人力資源管理工作； 制定和完善部門內部工作體系及評價標準；制定本部門預算，上報相關部門進行審批；本部門內的企業文化建設；完成領導交辦的其他工作。 績效標準年度銷售計劃達標率銷售回款達標率銷售費用預算使用率銷售毛利率應收賬款呆死賬率本部門被投訴次數（客戶滿意度）客戶投訴解決速度促銷活動效果率部門目標達成率銷售增長率市場拓展目標達成率產品庫存率企業文化建設任務達標率部門員工流失率部門全勤率提交銷售經營類分析報告誤期率（含績效考核報告）第14頁，共33頁。投資回報率銷售凈利率資本周轉次數毛利率費用率應收賬款天數存貨天數應付賬款天數價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例第15頁，共33

13、頁。總資產貢獻率銷售營業利潤總資產周轉率成本費用利潤率凈資產收益率資產負債率息稅前利潤銷售完成存貨周轉銷售成本原料成本人工成本周轉資產固定資產G集團A公司業務價值樹示例第16頁，共33頁。魚骨分析要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 標目標分解圖第17頁，共33頁。魚骨分析法例：供應能力第18頁，共33頁。魚骨圖所用的表格因素尋找表四個角度分析解釋因素成果達到目標的成果可分成幾個部分？策略實現的目標策略是什么？短板影響達標的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？第19頁，共33頁。平衡記分卡法客戶實現才能保證財務成功財務為了實現戰略目標的成功，我們要在財務上達到什么

14、樣的標準客戶為了實現戰略目標的成功，我們要在客戶實現上達到什么樣的標準以最終實現作為核心目標的財務指標內部為了實現戰略目標的成功，我們要在內部管理上進行什么樣的改善以最終實現作為核心目標的財務指標學習與成長為了實現戰略目標的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標體系的實現戰略目標體系保證客戶實現能力的提高保證內部管理的提高內部提高才能保證財務成功第20頁，共33頁。依據平衡記分卡建立KPI體系示例指標類別指標側重指標名稱財務指標財務效益狀況凈資產收益率、總資產報酬率、銷售營業利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產運營狀況總資產周轉率、流動資產周轉率，應收賬款周轉率償債能力狀

15、況資產負債率、流動比率、速動比率、長期資產適合率發展能力狀況銷售營業增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況價格流動比率服務狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產品上架率、運銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質量一次達標率、正品率、工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產能力利用率效率狀況配送及時率、設備有效作業率、產品供貨周期、生產能力利用率學習與發展指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、

16、人才適配度發展指標技術與產品儲備度、產品創新程度。第21頁，共33頁。案例：平衡分數卡第22頁，共33頁。操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統的四個角度）職位說明書找指標低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰略主題部門補充從部門職能找指標；分解指標到員工；補充從職位說明找指標；職位說明書找指標較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標；同時補充部門職能指標；分解部門指標；職責補充；職位

17、說明書找指標較快；第23頁，共33頁。例：制作各部門KPI管理表序號KPI指標名稱指標類別衡量目的衡量尺度/計算公式數據提供數據審核關聯責任部門統計周期考核周期備注1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）財務促進提高物流服務效率銷售額/物流成本財務部財務部每月2單臺服務成本財務促進不斷降低服務成本總服務成本/服務單據數財務部財務部每月僅指服務成本（服務人工費，管理費）3貨損率財務促進降低損耗貨物損失金額/總貨物價值財務部財務部每月4投訴處理成功率客戶促進不斷提高投訴處理成功率成功處理投訴次數/總投訴次數服務物流部服務物流部每月5顧客滿意度客戶促進不斷提高顧客滿意度采用清華滿意度和公司滿意度計算公式服務

18、物流部服務物流部每月6完美交付率（按時按質按量）客戶不斷提高交付質量和效率按時按質按量交付次數/總交付次數服務物流部服務物流部生產部每月7服務（包括所有服務）及時回訪率客戶促進不斷提高服務質量及時回訪次數/總服務數服務物流部服務物流部每月包括所有服務項目8一次服務成功率客戶促進不斷提高服務質量一次服務成功數/總服務數服務物流部服務物流部每月9全能人員比例學習與成長促進不斷提高員工技能具備安裝、維修、調試三種技能人數占所有服務人員比例服務物流部服務物流部人力資源部季度10服務響應速度組織與流程促進不斷提高服務速度記錄時間服務物流部服務物流部每月難測量但是很重要11平均交付周期組織與流程衡量供應鏈

19、反應速度從接收訂單到獲得貨物的時間的平均數服務物流部服務物流部采購生產部門每月第24頁，共33頁。25案例：服務物流部指標匯總1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）2投訴處理成功率3顧客滿意度4完美交付率（按時按質按量）5單臺服務成本8服務（包括所有服務）及時回訪率9投訴處理及時率10平均交付周期11服務投訴率12抱怨處理率13貨損率14咨詢答復及時率15交付及時率16抱怨處理成功率17特殊訂單處理差錯率18特殊訂單處理及時率19全能人員比例20服務響應速度21一次服務成功率22調度計劃可行性23咨詢投訴率24帳卡物相符率25人均服務單量26調度計劃制訂時間服務物流部指標匯總第25頁，共33頁。26

20、KPI 審查、篩選序號指標匯集對長期戰略的重要性對近期成功重要性受約人可控性（職責相關性）可衡量程度分值是否選取30%30%20%20%1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）55555Y2投訴處理成功率55454.8Y3顧客滿意度55444.6Y4完美交付率（按時按質按量）45454.5Y5單臺服務成本44554.4Y8服務（包括所有服務）及時回訪率44544.2Y9投訴處理及時率44544.2N10平均交付周期44454.211服務投訴率34554.112抱怨處理率34554.113貨損率4444414咨詢答復及時率44534第26頁，共33頁。KPI職位示例27 一個職位的績效考核表格分為定性與

21、定量指標兩部分樣 例第27頁，共33頁。KPI定性指標描述28樣 例第28頁，共33頁。考核點位影響給分內容扣分生產計劃下達后 天，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃部仔細、漏排、中期調整計劃欠佳與實際執行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準備（5）未準備存放空間，臨時調空間貨物不能按規定的用料秩序擺放-3-2計劃執行跟蹤（5）按計劃即日執行，有記錄，對拖延執行和無記錄的發現計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結中有清晰的反映、發現、漏報、假報對生產計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2-3按原料采購周期到貨（10）周期