1、泓域咨詢/座艙域控制器項目運營管理手冊座艙域控制器項目運營管理手冊xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111850302 一、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc111850302 h 3 HYPERLINK l _Toc111850303 二、 企業競爭力 PAGEREF _Toc111850303 h 4 HYPERLINK l _Toc111850304 三、 商業模式概述 PAGEREF _Toc111850304 h 5 HYPERLINK l _Toc111850305 四、 從商業模式到運營模式 PAGER

2、EF _Toc111850305 h 9 HYPERLINK l _Toc111850306 五、 質量檢驗 PAGEREF _Toc111850306 h 10 HYPERLINK l _Toc111850307 六、 統計質量控制 PAGEREF _Toc111850307 h 13 HYPERLINK l _Toc111850308 七、 質量管理新發展 PAGEREF _Toc111850308 h 17 HYPERLINK l _Toc111850309 八、 質量與質量管理 PAGEREF _Toc111850309 h 21 HYPERLINK l _Toc111850310 九

3、、 三大著名質量獎 PAGEREF _Toc111850310 h 24 HYPERLINK l _Toc111850311 十、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc111850311 h 32 HYPERLINK l _Toc111850312 十一、 項目管理的內容 PAGEREF _Toc111850312 h 33 HYPERLINK l _Toc111850313 十二、 項目的概念與特點 PAGEREF _Toc111850313 h 36 HYPERLINK l _Toc111850314 十三、 關鍵鏈 PAGEREF _Toc111850314 h 37 HYPER

4、LINK l _Toc111850315 十四、 網絡計劃方法及其步驟 PAGEREF _Toc111850315 h 38 HYPERLINK l _Toc111850316 十五、 項目計劃 PAGEREF _Toc111850316 h 40 HYPERLINK l _Toc111850317 十六、 項目控制 PAGEREF _Toc111850317 h 44 HYPERLINK l _Toc111850318 十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111850318 h 45 HYPERLINK l _Toc111850319 十八、 域控制器商業模式 PAGEREF _T

5、oc111850319 h 46 HYPERLINK l _Toc111850320 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111850320 h 46 HYPERLINK l _Toc111850321 二十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111850321 h 47 HYPERLINK l _Toc111850322 二十一、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc111850322 h 52 HYPERLINK l _Toc111850323 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111850323 h 53 HYPERLINK l _Toc1118

6、50324 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111850324 h 54 HYPERLINK l _Toc111850325 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111850325 h 56 HYPERLINK l _Toc111850326 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc111850326 h 58 HYPERLINK l _Toc111850327 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111850327 h 61 HYPERLINK l _Toc111850328 二十二、 投資計劃 PAGEREF _Toc111850328 h 62 HYPER

7、LINK l _Toc111850329 建設投資估算表 PAGEREF _Toc111850329 h 64 HYPERLINK l _Toc111850330 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc111850330 h 65 HYPERLINK l _Toc111850331 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111850331 h 66 HYPERLINK l _Toc111850332 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc111850332 h 67 HYPERLINK l _Toc111850333 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc11185

8、0333 h 68訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產品或服務值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產品或服務優于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發生轉變。例如，20世紀70年代，日本企業進入世界汽車市場時，改變了汽車產品原先的訂單贏得要素，從成本導向變成了質量和可靠性導向。美國的汽車廠商就是在產品質量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產品質量，才得以重新進入市場?，F在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上

9、取決于汽車的個性化。顧客知道他們需要什么樣的產品特征（如可靠性、安全性、設計特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價格購進一輛能滿足特定要求的汽車，以實現效用最大化。企業競爭力企業制定并實施運營戰略就是要通過運營管理提升競爭力。競爭力是企業在自由和公平的市場環境下生產優質產品或提供優質服務，創造附加價值，從而維持和增加企業實際收入的能力。企業競爭力是決定企業成敗的關鍵因素。企業之間的競爭體現在很多方面，但歸根結底表現在質量、成本、準時交貨率的差異上。1、質量質量是產品或服務的“一種固有特性滿足要求的程度”。質量與原材料、設計和生產過程密切相關。德國的機械制品、日本的家用電器等的高品質在世界上享有

10、普遍的贊譽。2、成本成本是為獲得收益已付出或應付出的資源代價。低成本意味著企業可以在價格上有更大的選擇空間。價格是顧客為了得到某一產品或接受某項服務所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇價格較低的產品或勞務。價格競爭的結果可能會降低企業的利潤，但大多數情況下會促使企業降低產品或勞務的成本。沃爾瑪以其“天天平價”策略成為全球零售業的大鱷。3、準時交貨率準時交貨率是在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。準時交貨率反映的是企業在承諾交貨的當日提供產品或服務的能力。在某類市場上，企業交貨的速度是競爭的首要條件。聯邦快遞因其“使命必達”而唱響全球。聯邦快遞每晚都從位于孟菲

11、斯、田納西州和達拉斯等地的處理中心向世界上210個國家發送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務公司。今天，能否應對顧客在產品品種、數量、交貨時間上的變化，反映在企業提供定制化產品或服務的能力、快速更新工藝或技術的能力以及運營系統是否富有柔性三個方面。寶潔公司因其更高的產品廣度而使進入洗化市場的企業退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規模定制的楷模。商業模式概述1、商業模式及其九大要素商業模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎上，充分利用企業的核心資源，并管控其重要業務，創建一個具有核心競爭力的運

12、營系統，以滿足和保障顧客需求，和利益相關者權益，同時實現企業的可持續經濟效益的商業邏輯或整體解決方案。商業模式由九大要素構成，即客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。九大要素構成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰提供”模塊中，需要確定客戶細分、客戶關系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、關鍵業務與重要伙伴。在“成本收益如何”模塊中，描述了成本結構與收入來源。以下將解析九大要素的含義，并以快件收發最后100米和最初100米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內

13、容。（1）客戶細分就是企業要向其提供價值的消費者群體。智能快遞柜有兩個細分市場，即大學和職業高中的學生和教師、小區居民。（2）客戶關系描述了企業同顧客之間的聯系。對智能快遞柜這種新的業態，通過創建最后100米快遞社區來經營同顧客之間的關系。（3）渠道通路是企業接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有App。（4）價值主張即企業通過其產品和服務為消費者提供的價值。價值主張確定了企業對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其價值主張應定位于讓顧客收發快件更方便、更安全。（5）核心資源就是公司執行其商業模式所需要

14、的核心資源或能力。事實上，正是企業擁有了核心資源才使企業能夠為客戶創造價值并持續贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。（6）關鍵業務即企業所要從事的主要業務或活動。智能快遞柜的關鍵業務是快件的收發與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為其增值業務。這些增值業務將成為智能快遞柜的重要收入來源。（7）重要伙伴是指為使商業模式得以有效運營而與其他企業所建立的伙伴網絡。企業通過創建聯盟來提高效率并降低成本是優化商業模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的后勤公司或小區居委會以及各個快遞公司。（8）成本結構即運營一個商業模式所引發的所有成本

15、。為培植核心資源或能力，創建渠道通路、完成關鍵業務、維系重要伙伴都會引發成本。對某些行業而言，成本結構在商業模式中起關鍵作用。（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現金收入。收入無外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續支付而獲得的經常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件的分揀配置費；隨著增值業務的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。2、商業模式畫布及其繪制步驟把商業模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業模式畫布。商業模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調：無論是成功創業，還是保持企業的永續經

16、營，必須時刻想著企業為客戶帶來了什么價值。一般按照以下順序來繪制商業模式畫布：（1）明確客戶細分，即確定目標用戶；（2）思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關系管理；（3）思考如何接觸到目標客戶，即確定渠道通路；（4）確定目標用戶的需求，明確價值主張；（5）明確所擁有的、能夠實現價值主張的核心資源；（6）思考通過哪些關鍵業務為目標客戶提供產品和服務，以實現價值主張；（7）思考企業運營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關系；（8）思考企業運營過程中將引發的成本以及成本結構；（9）思考收入來源，明確價格定位。在實際應用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列出初始方案，可以采用頭

17、腦風暴法展開廣泛的討論。反復論證、篩選，直到選出最合理的方案。從商業模式到運營模式商業模式解決了企業必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供什么產品和服務、如何提供產品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現企業的價值主張，為客戶提供其需要的產品和服務，并實現預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統一的定義。一般認為，運營模式是企業較短時期的主要職能或業務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、

18、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統創建。上述五個方面的問題都是對商業模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯系。高附加值業務設計與核心資源投放是對關鍵業務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統整合與商業九大要素均有直接或間接的聯系。質量檢驗1、檢驗數量和檢驗頻度（1）產品檢驗數量的確定檢驗數量

19、就是檢驗產品的數量，依產品的不同而異。對量大且成本低的產品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等，因漏掉不合格品所造成的損失非常低，同時生產這些產品的過程通常相當可靠，以致廢品很少，所以一般只需進行少量檢驗。對量小且價值高的產品如飛機、大型艦船和運載火箭等，因某一部件的失效不但導致產品功能的失效和驚人的財產損失，還會給人類帶來災難性的危害，所以對這類產品要進行大量檢驗，甚至是逐件檢驗。除了上述兩種情況，對自動生產線上的產品，可選擇自動檢驗。在實際質量控制中，檢驗數量根據檢驗費用和預期的漏檢不合格品所發生的費用來決定。顯然，隨著檢驗數量的增加，檢驗費用會隨之增加，而因漏檢不合格品所發生的費用就會減少。傳統的

20、觀點是與總費用最低所對應的檢驗數量就是最優檢驗數量。目前的觀點是，只要減少不合格品，就會降低成本，所以檢驗數量越多越好。（2）檢驗頻度的確定檢驗頻度就是檢驗的頻率程度，主要依賴于生產過程處于非受控狀態的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩定的生產過程，就不需要進行頻繁的檢驗，而對一個非穩定的或近期有質量問題的生產過程，就要加大檢驗頻度。對小批量的生產過程需要抽取大量樣本，而對大批量生產過程，抽取的樣本可相應地少些。2、檢驗點的確定因為每一項檢驗都會增加產品或服務的成本，所以檢驗位置的確定至關重要。檢驗點就是檢驗位置。就制造業而言，有以下典型的檢驗點。（1）原料或外購件入庫前，即要控制源頭質量。（2

21、）成品出廠前。就發生的費用來說，在工廠內部處理不合格品比在顧客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不經濟的是由高技能的工人使用高精尖的機器設備去加工不合格的半成品。（4）在不可逆轉工序之前。陶器在燒制之前可返工，一旦燒結，不合格品就只能被棄掉或作為次品降價處理。（5）在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會掩蓋產品的某些缺陷，所以必須在這些工序開始之前對產品進行一次檢驗。在服務領域，檢驗點通常是采購的原材料和物資的入庫點、服務窗口和已經完成的服務項目（如已修理好設備、汽車等）。3、檢驗地點的確定在某些情況下需要進行現場檢驗。例如，當檢查船身的裂縫情況時，就要求檢查人員到船上檢查。而當進

22、行藥品試驗、食物樣品分析、金屬強度測試、潤滑劑的流動黏性測試時，在實驗室里進行效果更好。下面是集中（通常為實驗室）檢驗和現場檢驗各自的特點，檢驗人員可以參考這些特點，并根據具體要檢驗的產品來確定檢驗地點。集中檢驗的特點有以下六項：可進行一些特殊項目的檢驗，如可進行藥品的毒理和藥理分析；設備精良；檢驗環境良好，低噪聲、無震動、無粉塵；按事先制定好的檢驗規程進行操作，結果更為準確；由訓練有素的檢驗人員進行檢驗；等待檢驗結果的時間較長，有時為了等待檢驗結果可能會使生產中斷一段時間?，F場檢驗的特點有三個：可避免外來因素對檢驗結果的影響，如樣品的損壞或樣品在帶到實驗室的過程中所發生的理化性質的變化；可以

23、很快得到檢驗結果，以便迅速做出決策；檢驗設備、試劑、操作規程或人員等有一定的限制。統計質量控制1924年，來自貝爾實驗室的美國數理統計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年，同樣來自貝爾實驗室的數學家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數表。1931年休哈特的工業產品質量的經濟檢驗一書問世，統計質量控制理論逐步形成。統計質量控制就是應用統計抽樣原理，抽取一部分產品（零件），對這些產品的主要質量特性給予數量測定，并經過統計分析來判斷產品質量的情況和趨向，借以預防和控制不合格品的產生。它的主要特點是，從質量管理的指導思想上看，由事后把關變為事前預防；從質量管理的方法論上看，廣泛深入地應用了數理統計的原理

24、和方法。1、質量散差的原因質量散差是指按一定標準制造出來的大量同類產品的質量所存在的差異。質量散差有下列幾個來源：人員、機器設備、原材料、方法、環境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的，因此產品質量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為兩大類：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不可避免的原因。這種原因所造成的質量散差比較小，如機床的微小振動、原材料性質的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術的微小變化等。這些因素的出現是帶有隨機性的，一般不易識別，且難以消除，即使勉力消除，往往在經濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統性原因或可以避免的原因。這

25、種原因往往突然發生，對產品質量影響較大，且前后是一致的，如機床、刀具嚴重磨損，設備調整不準，夾具嚴重松動，或者材料中混入了不同材質、規格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找，并且易于采取措施進行消除。一般說來，偶然性原因引起的誤差往往表現為產品質量特征值分布的離散性，而必然性原因引起的誤差則反映在質量特征值分布的離散性與集中性，并且更多地表現在分布的集中性上。假如生產過程中影響產品質量發生變化的原因全部屬于偶然性原因，就稱生產過程處于統計控制狀態。在這種情況下，不僅是已在這個穩定過程中制造出來的產品，而且正在制造和將要制造的產品的質量都有可靠的保證；反之，若有必然性原因在起作用，影響著產品，

26、質量的變異，那么就表示生產過程脫離了統計控制狀態，應該及時發出警報，分析原因，采取措施，確保生產過程重新回到統計控制下的穩定狀態。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學技術的進步，某些偶然性原因的機理或規律一旦被人們準確地掌握，就當作必然性原因對待了。2、控制圖統計質量控制的主要工具是控制圖?？刂茍D是按樣本序號或時間順序繪制的有關產品質量的樣本統計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產品質量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允許產品的質量特性在此間的變動范圍。如果要求產品的合格率為99.7%，那么就可以選擇平均數加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值

27、控制圖的管理和控制對象為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續量。這里介紹兩種計量特性值控制圖，即均值控制圖和極差控制圖。4、計數特性值控制圖計數特性值控制圖主要以不合格品數、不合格品率、缺陷數等質量特性來控制產品質量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據控制圖中樣本點的分布形態推斷生產過程是否處于受控狀態。如果生產過程中只有偶然性因素在起作用，那么樣本點就呈現出隨機性分布。否則，生產過程就處于失控狀態。人們根據經驗總結出來一些典型失控狀態的表現形式，大致分為10類。要特別說明的是，不屬于這10類，并不表示生產過程處于受控狀態。一個總的原則就是：只要樣本點的分布破壞了隨機性，生產

28、過程中就有必然性因素在起作用，因而生產過程就處于失控狀態。質量管理新發展1、質量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構和企業認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業認識到質量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區則建立和發展了若干卓越績效模式。

29、除了美國、英國、法國、德國、日本等發達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業化國家和發展中國家也都建立了國家質量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質量保證、效果、遠期計劃。現在，戴明獎已成為享譽世界的質量獎項

30、。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業通過持續的質量改進，并達到卓越的業績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰略規劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。歐洲質量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經營業績。地球是圓的，世界是平的。隨著經濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營

31、利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質量管理體系，實踐卓越績效模式，實現“顧客滿意，持續改進”。2、企業質量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業質量文化的內涵與外延企業質量文化是指以社會經濟發展為背景，在企業長期生產經營活動中，由企業管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質量的價值觀和意識、管理思想和道德規范、技術知識、管控手段、環境裝備等因素的總和。企業質量文化是企業文化的重要組成部分，也是企業文化的核心內容。只有實現了以企業質量文化為導向，才能有效地優化和提升企業文化。企業質量文化由物質層、

32、行為層和精神層三個層面組成。物質層是企業質量文化的物質基礎，包括生產運營環境和條件、生產運營技術等，也包括業已形成的企業形象、標識等。企業為了達到質量目標，必須具備相應的物質條件，如運營場所、設施、作業方法等。行為層是以物質層為載體所形成的規范，包括規章制度、標準、準則等。這些規章制度、標準、準則共同構成了質量管理體系，是達到質量目標最直接的保證。精神層明確了企業的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業存在的原，因，價值觀明確了企業的是非判斷標準，愿景明確了企業未來的狀態。為了貫徹質量方針，達成質量目標，在企業使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質量方面的元素。（2）企業質量文化建設

33、的必要性企業質量文化決定著企業產品或服務的質量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現卓越績效的基礎，是企業履行社會責任的保證。1）社會經濟發展的必然要求。質量文化的形成與演變是以社會經濟發展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發展，必須不斷優化和提升企業質量文化。就中國企業而言，目前企業質量文化建設仍集中在質量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統的規劃與實施。具體表現為：重理念探索，輕物質建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業質量文化建設的這種現狀與國際社會經濟發展現狀和現代企業發展水平不相匹配。2）企業生存和發展的必然要求。今天，隨著人們可支

34、配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產品或服務的需求日益呈現出多樣化，同時對產品或服務的質量提出了越來越嚴格的要求。企業要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發展空間，就必須重塑企業質量文化。中國企業存在的典型問題是：重現實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F實效益的逐利性使得改變企業的經營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現實效益的導向性，不少企業只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。質量與質量管理1、質量質量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀末，質量仍被定義為“產品或服務滿足規定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質量意識的提高，這一概念的外延

35、得到擴大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術語反映了質量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關注點的要求。其核心是滿足要求的程度，強調在固有特性與要求之間，要求是主導的、第一位的。2.質量管理質量管理是組織為了使產品質量能夠滿足不斷更新的質量要求，達到顧客滿意而開展的策劃、組織、實施、控制、檢查、審核和改進等所有相關管理活動的總和。概括起來，質量管理主要包括以下四個方面的內容：質量方針和質量目標的制定，質量策劃，質量控制與質量保證，質量改進與持續改進。（1）質量方針和質量目標的制定質量方針是由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。質量方針是組織全體成員開展質量活動的準

36、則，為質量目標的制定提供了框架和方向。質量目標即組織在質量方面所追求的目的，依據組織的質量方針而制定。通常對組織的相關職能和層次分別制定相應的質量目標。（2）質量策劃質量策劃致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。其內容之一是編制質量計劃。質量計劃是質量策劃的結果之一，是質量策劃活動所產生的一種，書面文件。（3）質量控制與質量保證質量控制是指為滿足質量要求而對產品質量形成全過程中上述兩方面的諸因素進行控制，其實質是致力于滿足質量要求。質量控制的工作內容包括專業技術和管理技術兩個方面。質量控制的具體方式或方法取決于組織的產品性質，也取決于對產品質量要求的改變。同時，在實際

37、中應明確具體的控制對象，如工序質量控制、外協件質量控制、公司范圍的質量控制等。質量保證是指組織針對顧客和其他相關方要求，對自身在產品質量形成全過程中某些，環節的質量控制活動提供必要的證據，以取得信任。質量保證分為外部質量保證和內部質量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質量監督管理部門、行業協會、消費者協會）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內各職能部門和人員對質量控制的有效性。質量控制與質量保證之間的關系可理解為質量控制是基礎，是具體操作過程，如檢驗過程本身；質量保證是目的，著重在質量策劃，最終取得信任，如質量方針和計劃的制訂。（4）質量改進與持續改進質量改進是指組織不斷增強

38、在滿足質量要求方面的能力。就質量改進而言，要求可以是多個方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度；效率是指達到結果與所使用的資源之間的關系；可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應用情況或所處場所的能力。持續改進是增強滿足要求的能力的循環活動。這體現了諸多質量管理大師的思想：顧客滿意，持續改進。2、提升質量水平的意義在國家振興層面上，提升質量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質和增強國家綜合實力的需要。在企業發展層面上，一方面，提升質量水平可以增加市場占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質量水平可以實現優質優價，可以降低成本，進而實現更好的經濟效益?？?/p>

39、之，提升質量水平是提高企業競爭力，促進企業發展的重要途徑。三大著名質量獎在全世界所有國家質量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎，這三大質量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業的持續發展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質量最高獎戴明獎設立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質量管理的研究、統計方法在質量控制中的應用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2）戴明應用獎。戴明應用獎授予在規定年限內通過應用TQM而取得與眾不同

40、的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應用獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規定的年限內通過應用TQM中的質量控制和質量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標準戴明獎（應用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質量改進法。依據該法案，設立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業。美國國家質量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質量管理的改

41、進和提高上所做出的突出貢獻。（1）鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領導作用，戰略規劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。這7個方面相互聯系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內容如下。1）領導作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位及履行措施。2）戰略規劃：檢查組織戰略的定位以及重大決策的實施。3）對顧客和市場的關注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和

42、改進數據和信息的方式。5）對人力資源的關注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激勵他們調整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管理和改進。7）經營結果：檢查組織的各關鍵業務領域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務和市場表現、人力資源表現、供應商和合作伙伴表現、運營表現、公共和社會責任。此外，還檢查組織與其競爭對手關系的處理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務部負責，具體管理機構是美國國家標準和技術研究院。美國質量協會協助NIST從事對申請者的評審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包

43、括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經驗推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據公開發布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進行現場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎者名單。3）信息反饋在評審結束后，每一個申報單位都會收到評審部

44、門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環節。反饋報告是申請單位改進業績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經驗推廣獲獎單位可以公開發布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎者要與其他美國機構分享其取得成功業績的經驗，但不要求分享其專利信息。分享經驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業和服務業方面所取得的質量成效使歐洲企業管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質量改進的框架。當時任歐盟委員會主席

45、的雅克，戴勒指出：“為了企業的成功，為了企業競爭的成功，我們必須為質量而戰?！?990年，在歐洲質量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設立歐洲質量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎者頒發了歐洲質量獎。自此，每年頒發一次。歐洲質量獎現更名為歐洲質量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業、公司運營部門、公共組織

46、和中小型企業。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經在歐洲運營了5年以上；前3年內申請者沒有獲得歐洲質量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質量管理基金會卓越獎從手段和結果兩大方面對組織進行評審。歐洲質量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結果各占500分。1）手段標準歐洲質量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領導作用（100分）、人員（90分）、方針與戰略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領導作用要素考察領導者如

47、何促成任務和遠景目標的實現，如何制定長期成功所需要的戰略，并通過適當的行動和行為予以實施；人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰略要素考察組織如何通過明確的戰略，并由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現組織的使命和遠景目標；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰略，使顧客和其他受益者滿意。2）結果標準歐洲質量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結果的有效性，即人員結果（90分）、顧客滿意（

48、200分）、社會結果（60分）、經營績效（150分）。從結果上可以評審組織獲得了什么。人員結果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結果要素考察就地區、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經營績效要素考察就企業經營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據評審標準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結果提交給歐洲質量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。3）現場考核被選出的入圍者將接受現場考核。

49、現場考核由以前獲獎者的代表和歐盟委員會、歐洲質量管理基金會以及歐洲質量管理組織的代表執行。他們將對申請文件的內容和不確切的地方進行現場驗證。現場考核對申請者而言是學習卓越模式的好機會。4）選定歐洲質量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現場考核結束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經在卓越績效經營中取得了明顯的成績。5）產生歐洲質量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質量管理基金會卓越獎獲得者產生于單項獎獲得者。獲獎者都將參加聲望很高的歐洲質量論壇，媒體將對此進行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認可，成為其他，組織的典范。獲獎當年，將舉行一系列的會議邀請獲獎者與

50、其他組織分享他們達到優秀的歷程與經驗。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統的績效管理方法通過領導作用、戰略規劃、對顧客和市場的關注、測量分析和知識管理、對人力資源的關注、過程管理、經營結果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領導作用、戰略規劃和對顧客與市場的關注構成了“領導一戰略一市場”循環；對人力資源的關注、過程管理和經營結果構成了“資源一過程一業績”循環。兩個循環以測量、分析和知識管理為基礎和紐帶相互促進，最終實現組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導企業滿足甚至超越顧客需求，達到顧客滿意，實現卓越經營績效。朱

51、蘭認為，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業，卓越績效模式提供了評價準則，企業可以采用評價準則所集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統的診斷，識別存在的不足，實施持續改進，取得預期的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是中國企業在競爭日益激烈的環境中不斷提高管理水平、實現卓越經營的努力方向。項目管理的內容項目管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定目標，由

52、臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。美國項目管理協會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領域。五大過程組即啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組。十大知識領域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。規劃過程組是明確項目范圍，優化目標，為實現目標制

53、訂行動方案的一組過程。執行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規范要求的一組過程。監控過程組是跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。收尾過程組是完結所有過程組的所有活動，正式結束項目或階段的一組過程。2、十大知識領域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協調項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間做出權衡，以便滿足項目利益相關者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導與管理項目工作、監控項目工作、實施整體變更控制、結束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成

54、而且僅僅完成全部規定的任務，以最終達到項目目標的一個知識領域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限?；緝热菔嵌x和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準的預算內完成項目，包括規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本四個過程。（5）項目質量管理項目質量管理是保證項目能夠滿足原來設定的各種要求，包括規劃質量管理、實施質

55、量保證、控制質量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風險管理項目風險管理是把有利事件的積極結果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規劃風險應對、控制風險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務，包括規劃采購管理、實施采購、控制采購

56、、結束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目的概念與特點項目是指在特定的時間、預算、資源限定內，按照一定規范完成的一種獨特而復雜的活動。項目可以是建造一棟大樓，建設一個新工廠，合并兩家工廠，設計和安裝一個計算機系統，開發和推廣一種新產品，推進ERP系統的規劃、建設、實施，制造飛機、輪船或大型機器，安排一個演出活動，策劃一個聚會，主持一次會議等。項目包括許多制造和服務活動，其內容千差萬別。但所有這些項目都具有以下特點。（1）目標性。任何項目最終結果都要實現一定目標，

57、其結果可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務。項目目標的制定通常要依照一定的工作范圍、進度計劃和成本、資源約束。（2）多元性。項目由多個部分組成，需多方合作完成。如新產品的開發，需要由技術、工藝、制造、采購、財務等部門共同完成。（3）新穎性。項目通常是為了追求一種新產物才組織的，一般很少或沒有以往經驗可借鑒。（4）計劃性。項目的可利用資源有明確的預算。（5）時限性。有嚴格的時間限制。（6）聚散性。項目組成員來自不同專業、部門或組織，與項目同聚同散。（7）排己性。項目產物的保全或擴展通常由項目以外人員進行。（8）生命周期性。每個項目都有其生命周期，一般包括四個階段：識別需求、提出方案

58、、實施項目、結束項目。關鍵鏈1997年，以色列物理學家艾利，高德拉特出版了關鍵鏈一書，將約束理論應用于項目管理領域，其核心思想是利用有限的資源來實現項目計劃管理，通過設置緩沖來達到整個項目的有效執行。與傳統的項目計劃管理技術不同，關鍵鏈技術不僅考慮了任務間的緊前、緊后約束關系，還考慮了任務間的資源沖突。關鍵鏈技術充分考慮了項目周期的制約因素和資源瓶頸，為項目管理人員縮短項目周期指明了方向。關鍵鏈技術通過項目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖機制來消除項目中不確定因素對執行項目計劃所造成的影響，以保證項目計劃的有效執行。關鍵鏈技術強調把行為學的理論，如帕金森定律、“學生綜合征”等應用于項目管理，真正實現了

59、項目管理中的技術與人力資源的有效結合。利用關鍵鏈技術進行項目管理的步驟如下：建立計劃框架；定義活動；繪制網絡圖；識別約束，確定關鍵鏈；設置緩沖；編制基準進度計劃。網絡計劃方法及其步驟隨著科技進步日新月異，社會經濟快速發展，出現了許多龐大而復雜的科學和工程項目，它們工序繁多、協作面廣，常常需要動用大量的人力、物力和財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限的資源下，以最短的時間和最低的費用，最好地完成整個項目，就成為一個突出的問題。正是在這種背景下，人們開始研究和發展網絡計劃方法。1957年，美國杜邦公司和蘭德公司首先提出并開始應用一種新的計劃管理方法一關鍵路線法。第一年應

60、用CPM所帶來的節約量就達100多萬美元，相當于該公司用于研究開發CPM所花費用的5倍以上。1958年，美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究從核潛艇上發射“北極星”導彈時，提出并應用了另一種計劃管理方法計劃評審技術，使工期由計劃的10年縮短為8年。PERT在阿波羅登月計劃中也取得了巨大成功。1961年，美國國防部和國家航空署規定，凡承制軍品必須用PERT制訂計劃并上報。統計資料表明，在人力、物力、財力的既定條件下，采用PERT就可以使進度提前15%20%，節約成本10%15%。在CPM和PERT應用過程中，為滿足某些特別需要，又發展出優先網絡、概率網絡等技術。這些技術的出現使網絡計