1、. HYPERLINK cnshu cnshu中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者一切) 假設您不是在 cnshu 網站下載此資料的, 不要隨意置信. 請訪問cnshu, 參與cnshu必要時可將此文件解密：.；企業忠實導向的集團公司組織管控毛主席說過“革命有賴于革命的組織，沒有組織的安排或者說脫離組織的保證，集團公司管控不過是清談儻論，一場游戲一場夢，最終還是有心無力無濟于事。所謂的組織管控指的是利用組織設計來實現集團公司管控目的，是在組織設計的過程中思索集團公司管控的需求并做出相應的安排。集團公司管控不能脫離組織的框架憑空而來，集團公司管控需求適宜的組織架構與之相匹配才干臻于完備

2、，否那么，有力殺賊無力回天。詳細而言，組織管控是一個在組織架構和組織功能中施加管控力的過程，組織管控的要點在于將集團公司管控的思想融于其中融為一體。組織管控的內容主要包括兩個方面：一個方面是組織架構管控，又劃分為兩塊：集團整體組織架構，總部與分部之間應該采取何種組織體制；總部組織架構，集團總部應該采取什么樣的組織體制。二個方面是組織功能管控，也劃分為兩塊：監控功能設置，如何利用組織功能設置來產生監控力量當然設置專門的審計稽核部門也是一法，不過由于后面的內審管控曾經有了詳盡的闡明論述，所以這里就不再冗言了；橫向協調設置，如何強化橫向協調體系來保證管控的功能。1、組織管控設計的3S原那么：集團企業

3、由于構成的方式各不一樣，構成情況也有差別，所以不能用生搬硬套的方式來設計組織管控。另外，除了外部要素的影響，組織管控的設計還和企業集團高層管理人員的指點風格、行為習慣、管理理念有關。所以，根據運營特點和管理者特點建立合理的集團公司組織管控才是務虛之道。這種務虛之道需求遵照3S原那么：所謂的戰略導向是指，組織管控設計必需以戰略為先導，戰略是決議組織管控的主要要素。各個業務單元中必需有明晰的遠景、目的和價值觀，圍繞公司的中心競爭力，建立從外部市場客戶的需求開場到內部組織構造和價值流轉的一條完好的企業動態價值鏈。所謂的效率導向是指，組織管控設計要將效率作為關注的焦點，不能簡單地站在企業內部業務模塊的

4、角度來設計，必需圍繞企業的中心競爭力用流程重組和信息技術的方式將企業內部的動態價值鏈銜接起來，達成企業的戰略目的。根據企業流程優化整合出來的未來組織架構方案才干有助于提高管理效率，減少管理層次，設計出適宜企業開展同時兼顧效率的扁平化架構。所謂的本質導向是指，法律規定是設計公司架構時的外生變量，而非內生變量。良好的法律制度并不會限制商業決策的自在，相反卻能維護股東及利益相關者的權益。在規劃未來組織管控方向時應該以運營戰略和企業價值發明的效率為主要原那么，建立本質性的管理架構，最后將管理架構融入法律架構的框架中，保證明質和方式的一致性。3、總部組織架構目前，在集團公司管控中存在的一個突出矛盾是總部

5、組織架構問題。下屬企業以為總部的管理人員沒有閱歷不懂業務，胡亂指揮制造費事，所以總部應該削減部門裁撤人員；而集團總部那么以為下屬企業見樹不見林，視近不視遠，本位主義山頭主義的一幫盲流，越不服管就越是要管，所以不但不能減弱更要進一步充實總部職能加強約束力量。何種總部架構可以處理這一矛盾？31總部組織架構的“4權5務總部組織架構取決于管控方式，財務型管控、戰略型管控和操作型管控母其總部組織架構當然是不同的。從戰略型管控的角度而言，總部組織架構的設計應該滿足“4權5務的要求，所謂的“4權是指，集團總部對集團下屬單位行使選擇運營者、責任清查、考評稽核和收益分配這四項管控權益；所謂的“5務是指，集團總部

6、對集團下屬單位實施戰略決策、方案預算、運營監控、資本運營和共享效力這五項管控事務。集團總部要細化“4權5務，配備相關的管理職能，規范相關的管理流程，建立相關的管理制度，提高權威性和操作性，使管理部門、管理流程、管理規章、管理權益和管理責任到位。32總部組織架構的設置實際證明，按職能和流程部門化將更有利于集團總部系統地控制風險并構成合理有效的技藝配置。以下是一個典型的總部組織架構：33上市情況下的總部組織架構由于中國相當多的集團企業都曾經或者預備和資本市場發生關系，所以研討上市情況下的總部組織架構非常有現實意義。上市情況下的總部組織架構有著兩種根本的選擇：一是集團公司控股上市股份公司和其他專業子

7、公司；二是集團公司直接上市及控股專業子公司。這兩種選擇各有優劣和適用情景。4、集團整體組織架構集團整體組織架構是指集團總部與下屬企業之間的組織關系，集團整體組織架構是組織管控的中心單元。集團整體組織架構主要有著四種根本的方式：第一種方式是職能式的一元構造，簡稱U型架構Unitary Structure；第二種方式是控股公司構造，簡稱H型架構Holding Structure；第三種方式是多事業部構造，簡稱M型架構MultidivisionalStructure；第四種方式是矩陣制架構MatrixStructure。集團整體組織架構的四種根本方式本身并無高下優劣之分，關鍵在于能否可以與集團公司本

8、身的業務開展相吻合，能否可以為集團戰略提供組織保證，能否可以為集團公司管控提供組織安排。集團整體組織架構不是一成不變、陳陳相因的，而是處于一種動態變化的演進過程。從總的開展趨勢看，集團整體組織架構正由金字塔式垂直構造向平行網絡式構造轉變，逐漸地向“四化型組織靠攏有機化、扁平化、寬帶化和并行化。 41U型構造Unitary StructureU型構造是一種高度集權的以職能為中心的組織構造，U型構造適用于規模較小、產品種類較少、消費延續性強和專業性強的企業集團，如礦業、能源、物流等。以下是U型企業構造圖：U型構造有以下特點：首先，組織架構劃分為三個層次：決策層、職能顧問層和執行層子公司或分公司。其

9、次，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務的傾向，完全奉行自上而下的管理。再次，執行層權益較小，完全依賴決策層，在運營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。最后，組織架構的集權程度高，總部的戰略決策可以在下屬公司中得到貫徹執行，管理控制嚴厲，組織效率高。Adidas就是采取U型構造的典型：42H型構造Holding StructureH型構培育是母子公司構造，H型構造分權程度高，母公司專注于戰略管理，而子公司擔任詳細產業的消費運營活動，具有較大的運營自主權，在財務上具有獨立性。H型構造適用于規模較大、產業相關性不強的多元化控股公司。以下是H型企業構造圖：H型母子公司構造是一個普遍采用的集團組織架構，

10、由于其優點是相當之明確的：首先，構成戰略焦點。普通在集團公司的長期運營規劃中對各種業務的開展都會有一個明確的政策指點，集團公司可以據此設立子公司來專門針對戰略規劃中那些需求重點開展的業務。單獨設立的子公司不會遭到非相關業務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點業務的快速開展，從而穩定并強化集團公司在這一領域的競爭優勢，保證戰略重點的實現。其次，躲避運營風險。由于在法律構造上子公司屬于獨立的法人，依法獨立地承當法律所規定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在運營上的風險限制在一定的范圍內。由于母公司只是在其出資范圍內對子公司承當風險，不會由于子公司在運營中的失誤乃至失敗而蒙遭到

11、更多損失，更不會損害到集團公司其他業務部門的利益。再次，順暢融資渠道。由于集團企業的產權關系經常比較復雜，商業方式也很難一目了然，所以在進展資本市場融資特別是涉及到集團整體上市籌資時，會遭到各種要素的限制而不能如愿。而集團企業按照法律法規設立子公司，可以直接滿足公司融資的法律條件和市場條件，便于作為進展對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的益處。 又次，創建品牌資產。集團企業子公司的獨立運營經常會在其運營領域內構成新的品牌戰略，作為獨立企業的品牌資產的添加，最終將添加企業集團整體的品牌價值。 最后，獲取優惠政策。有些國家或地域對于某些行業或企業的進入與運營存在著一些政策限制，同時也能夠對于

12、某些行業或企業的進入與運營提供一些優惠政策，為了可以順利地避開政策限制，或者獲取優惠政策，集團企業會思索設立不同方式的子公司，甚至包括只用作記賬及稅務安排的子公司等。凡具一利，必有一弊，H型母子公司構造在發揚優勢的同時也能夠帶來以下問題：首先，添加管控難度。母子公司在法人治理構造上的問題不斷是處于懸而未決、缺乏定論的形狀，假設不注重注重監視與治理建立，不能采用正確的組織架構方式，實施合理的管理控制流程，監管過緊勢必呵斥官僚主義，引發子公司運營運作上的低效率；監管過松那么會呵斥內部人控制，積累子公司運營上失誤的隱患。 其次，添加管理本錢。子公司作為獨立的法人實體，必定需求建立并運轉一整套內部運作

13、與支持體系，包括行政、財務、人力資源、信息技術等職能模塊以支持其正常的運作，這樣一套體系所需求的本錢是宏大的。在其母公司曾經完全具備的條件下，重新設立這些功能模塊對整個集團來說無疑是浪費了資源進展反復建立。因此必需思索建立適當的共享機制，使得子公司可以共享母公司的支持效力功能，但母子公司在地域上的區隔、個別的特殊業務之間建立防火墻的要求、制定內部定價政策等要素會使得共享發生困難，共享機制的能夠性就會大打折扣，變成口惠而實不至。 再次，構成利益沖突。作為獨立的法人實體和利潤中心，子公司的運營目的是子公司股東價值的最大化，假設母公司對子公司所擁有的股份沒有到達100%比例也就是全資子公司的時候，母

14、子公司的利益取向必然會發生一定程度上的背叛，這種背叛經常會引發母子公司矛盾，有時子公司追求本身利益最大化的行為能夠會影響到母公司的整體利益。 又次，添加不確定性。雖然母公司會向子公司派駐一定的高層指點參與子公司的運營管理，但作為獨立法人實體的子公司在高層管理決策中，從法律上來講是獨立于母公司的，這就會導致集團整體開展方向與子公司詳細運營運作上出現了不一致的能夠，同時也增大了企業的開展中無法預知的風險。最后，呵斥文化差別。假設集團企業是與其他企業合資或者協作設立子公司，就會存在雙方在企業文化上的差別，這種差別能夠直接呵斥子公司員工沒有歸屬感缺乏凝聚力，導致新設立的子公司在詳細運營管理環節上的矛盾

15、，更有甚者會直接導致子公司運營開展戰略的不一致，最終使協作走向失敗，子公司面臨解體的姿態。43M型構造MultidivisionalStructure。M型構造是U型構造和H型構造開展和演化的產物，是集權與分權管理相結合的產物，M型構造強調集團企業整體的協調功能和效應，適宜于多元化控股公司。M型企業構造圖如下：M型構造有以下特點：首先，M型構造具有三個層面: 第一個層面是總部董事會和總裁班子，是最高決策層，主要職能為戰略管理和買賣協調； 第二個層面由職能部門和支持效力部門組成，戰略規劃部門是這個層面的中心；第三個層面是圍繞中心業務建立的子公司,這些相互依存又相互獨立的子公司是在一個一致運營戰略

16、下承當產品管理的業務單位。其次，M型構造是一種扁平網絡式組織層次構造，集團與嚴密層企業間構成“母子公司的組織層次，集團總公司內部及各子公司內部構成“總分公司的組織層次。最后，子公司擔任人,是受母公司委托管理部分資產和業務的代理人.而不是子公司本身利益的代表，這一點極大區別于母子公司架構。44矩陣式構造MatrixStructure矩陣式構造是職能制與母子公司制的變型，強調集團內部跨部門的協作以及總部的共享管理。下面是李寧公司的矩陣式組織：5、監控功能設置組織架構的設置完成之后，就要思索組織功能方面的設置了。組織功能設置要思索組織管控的需求，要強化監控功能的設置。監控功能設置的根底就是將功能作業

17、配置到各機構和各崗位時不相容功能作業分別原那么要求：對功能進展風險分析，不相容的功能不能配置到同一部門，不相容的作業不能配置到同一崗位。所謂的不相容功能是指當兩項功能由一個部門來完成時，錯誤和舞弊的時機就會大大添加，例如采購和付款就是不相容功能，假設由一個部門來完成難保不發生上手其手損公肥私的情況出現，所以普通要由不同的部門來履行。 普通而言，不相容功能主要包括：6、橫向協調設置上面談得比較多的是縱向的組織管控，亦即基于指揮的管控方法，這部分將涉及橫向的組織管控，亦即基于協調的管控方法，這就是橫向協調設置。 橫向協調設置有四種根本方式：制度性協調設置、構造性協調設置、人際關系協調設置和專業搭接協調設置。61制度性協調設置制度性協調設置不改動原有組織構造，也不增設機構和人員，只是改動組織運轉的規那么與方式，如任務流程、任務規范和任務方法的協調化。62構造性協調設置構造性協調設置是經過設立協調機構的方式進展橫向協調任務，構造性協調設置的機構可以有以下三種主要類型：此外，在跨部門溝經過程中還要留意：63人際關系協調設置在實踐任務中由于人際關系要素對橫向