1、精選優質文檔-傾情為你奉上精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業專心-專注-專業精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業第一章 導論知識目標了解學習管理學的重要性和管理學的學習方法；理解管理概念、管理者的角色和技能、管理學的概念及特點；熟知管理的基本職能；掌握管理的性質、管理學的研究對象和內容。技能目標能夠根據管理的特征與性質，對資源進行優化配置；能夠運用管理的基本職能，解決現實中的管理問題。 案例導入：丙吉問牛，引出管理的問題。第一節 管理的內涵一、管理的概念孔茨：管理是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效率的完成既定目標的過程。羅賓斯：管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率

2、和有效果地同別人一起或通過別人實現組織目標。法約爾：管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。路易斯布恩和戴維克茨：管理是使用人力和其他資源去實現目標。福萊特：管理是通過其他人來完成工作的藝術。普倫基特和阿特納：管理是一個或多個管理者單獨或集體通過行使相關職能和利用某種資源來制定實現目標的活動。二、管理的職能計劃：這是管理的首要職能，它對未來事件做出預測，以制定出行動方案。組織：這是指完成計劃所需的組織結構、規章制度、人財物的配備等。領導：這是領導者在一定的環境下，運用職位權力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導、指揮、協調和控制以完成任務、實現既定目標的行為過程。控制：控

3、制是促使組織的活動按照計劃規定的要求展開的過程。三、管理的性質（一）管理的二重性：自然屬性與社會屬性。（二）管理的科學性與藝術性。四、管理者的角色和技能（一）管理者的角色（二）管理者的技能各管理層次所需要的管理技能比例概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理第二節 管理學的特點、研究對象和內容 一、管理學的概念管理學，又被稱為管理學原理，是一門系統研究管理活動與管理過程的基本規律和一般方法的科學。它已經構建起以管理性質、理論、職能、方法等為基本框架的理論體系，是一門具有規范意義的理論科學，并且對實踐具有直接的指導意義，因此又被稱為理論管理學。二、管理學的特點 1.一般性2.綜合性3.模

4、糊性4.實踐性三、管理學研究的對象和內容 1.管理科學的產生和發展。2.管理科學的基本原理與原則。3.管理的性質與職能。4.管理者及其行為。5.管理方法。四、學習管理學的重要性 （1）管理在社會中普遍存在。（2）管理是影響企業經營成敗的重要因素。（3）管理能夠推動社會經濟快速發展。（4）學習管理學是提高管理者能力的重要途徑。（5）學習管理學可以使個體更高效地工作。第三節 管理學的學習方法一、唯物辯證法辯證唯物主義和歷史唯物主義是研究和學習管理學的最基本的方法論。為此，研究和學習管理學，必須堅持實事求是的態度，深入管理實踐進行調查研究，在學習和研究中還要認識到一切現象都是相互聯系和相互制約的，一

5、切事物都是不斷發展變化的。全面運用歷史的觀點去觀察和分析問題，重視管理學的歷史，考察它的過去、現狀及其發展趨勢，不能固定不變地看待組織及組織的管理活動。二、系統方法1.認識管理系統的整體性。2.認識管理系統的目的性。3.認識管理系統各要素的相互關聯性。4.認識管理系統的環境適應性。三、理論聯系實際的方法理論聯系實際的方法，具體有案例的調查和分析、邊學習邊實踐以及帶著問題學習等多種形式。這種方法有助于提高學習者運用管理的基本理論和方法去發現問題、分析問題和解決問題的能力。理論聯系實際還有一個含義，就是在學習和研究管理學時，要注意管理學的二重性。四、歸納演繹法歸納演繹法是一種邏輯思維方法，是各門科

6、學的公用研究方法，也是學習和研究管理學的基本方法。歸納法就是對一系列典型的事物進行觀察分析，找出各種因素之間的因果關系，從中找出事物發展變化的一般規律。歸納和演繹是兩種不同的推理和認識事物的科學方法，但在實際推理過程中歸納和演繹又是密不可分、相輔相成的。除了上述四種方法，比較研究的方法、調查研究的方法、實驗研究的方法、數學分析的方法等也是重要的學習、研究方法。第二章 管理學的演進與發展知識目標了解人類管理思想和管理活動的發展歷史；理解管理學形成的歷史背景及原因；熟知古典管理理論、行為科學理論、管理科學理論以及現代管理理論叢林眾多學派的主要代表人物和理論觀點；掌握“經濟人”和“社會人”的管理含義

7、。技能目標認識管理理論的產生和發展的歷史進程具有歷史的必然性；能夠結合所學的管理理論及方法分析自己身邊的事情或管理案例。 案例導入：四重奏，引出管理學理論的學習方法。第一節 早期管理思想和管理實踐階段一、國外早期管理思想與實踐1.早期的管理活動和管理思想2.中世紀的管理實踐和管理思想3.管理學理論的萌芽時期二、國內早期管理思想與實踐（一）管理思想1.儒家管理哲學的基本精神是以“人”為中心，講“為政以德”、“正己正人”，各家在管理的載體、手段、途徑方面提出了獨到的見解。2.道家管理哲學的基本精神是以“道”為中心，講“道法自然”、“無為而治”和“弱者道之用”，在管理的規律、方法和藝術方面提出了獨到

8、的見解。3.法家都是為君主服務的，以成文法或不成文法作為標準，以賞罰為手段，進行較為簡單的管理，一般并不重視教育和道德方面的培養。4.商家的主要代表人物有范蠡、白圭、呂不韋、桑弘羊等，其中最早、最為著名的就是范蠡。在經商致富的過程中，他總結出理論原則，稱為“積著之理”。5.我國古代兵家的著述繁多，有三十六計、孫子兵法、孫臏兵法、練兵實紀、曾胡治兵語錄等。（二）管理實踐從歷史遺跡來看，這一系列偉大的工程足以證明中華民族的祖先在創造燦爛文明的同時，已經具備了高超的組織能力和系統的管理思想。從歷史記載來看，管理實踐的事例也非常多。漢高祖劉邦在總結他取得天下的原因時說：“夫運籌于帷幄之中，決勝于千里之

9、外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”一個“用”字完全體現了現代管理中的用人之長的原則。我國宋朝真宗時期，一個名叫丁渭的大臣提出的“一舉三得”方案，則集中反映了公元11世紀中國偉大的管理實踐活動。 三、早期管理活動的特點1.管理產生于人類的協作勞動。2.管理是一種文化現象的結晶。3.管理活動缺乏科學理論的指導。4.近代資本主義的發展為現代管理學奠定了基礎。 第二節 管理理論的產生與形成 一、古典管理理論（一）泰勒及其科學管理理論泰羅的科學管理理論的核心問題是提高效率，其內容主要包括以下六

10、個方面：（1）工作定額。（2）實行標準化。（3）科學地選人、用人。（4）有差別的計件工資制。（5）計劃職能與執行職能相分離。（6）在組織機構的管理控制上實行例外原則。評價：（1）實質。泰羅認為，科學管理的實質是對一切企業或機構中的雇主和工人雙方在思想上進行的一次完全的革命。（2）局限性。科學管理理論最明顯的局限性就是泰羅認為工人是“經濟人”。（3）歷史貢獻。泰羅的自身條件、所處的時代背景和社會條件，不可避免地會影響到他進行研究的方法、效率和思路，他所提出的理論也難免存在一定的局限性。（二）法約爾及其一般管理理論法約爾的一般管理理論的主要內容包括以下兩個方面：（1）企業的基本活動和管理的五種職能

11、；（2）法約爾提出的14條管理原則。法約爾的管理理論雖然是以企業為研究對象建立起來的，但是由于他抓住了管理的一般性，使得這種理論更具有普遍性，為管理理論的形成構筑了一個科學的理論框架。法約爾認為人類對知識的需要是普遍的，尤其是企業的中上層領導人。他大力提倡在大學和專科學校開設管理方面的課程，傳授管理知識。后人根據這種設想，建立了管理學并把它引入了課堂。管理學的教科書一般也都是按照法約爾的一般管理的框架撰寫的。（三）韋伯及其理想的行政組織體系理論韋伯提倡的理想的行政組織體系理論具有以下一些特點：（1）分工明確。（2）等級嚴密。（3）規范錄用。（4）實行任命制。（5）管理職業化。（6）公私分明。（

12、7）遵守紀律。（8）理性處理組織關系。韋伯的理論反映了當時德國從封建主義向資本主義過渡的要求，在對大型組織的管理實踐經驗總結的基礎上，他為資本主義的發展提供了一種穩定、嚴密、高效、合理的管理組織體系理論。他認為這種理論所造就的組織形式能夠適用于各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、經濟組織和社會團體等。二、行為科學理論（一）行為科學產生的歷史背景（二）梅奧及其人際關系學說（三）行為科學及其研究內容三、管理科學理論1.運籌學2.系統分析3.決策科學化4.管理科學理論的特征及其局限性第三節 現代管理理論叢林一、管理過程學派該學派又稱為管理程序學派或管理職能學派，是在法約爾一般管理理論的基礎上

13、發展起來的。該學派推崇法約爾的管理職能理論，認為應對管理的職能進行認真分析，從管理的過程和職能入手，對企業經營經驗加以理性的概括和總結，形成管理理論以指導和改進管理實踐。該學派的代表人物是美國著名的管理學家哈羅德孔茨和西里爾奧唐納，代表作是他們合著的管理學。二、社會合作系統學派該學派認為，人與人的相互關系就是一個社會系統，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。管理人員的作用就是要圍繞著物質的（材料、機器等）、生物的（現實存在的人）和社會的（群體的相互作用、態度和信息）因素去適應總的合作系統。美國的切斯特巴納德是該學派的創始人，他的著作經理的職能對該學派影響很大。 三、經驗或案

14、例學派該學派主張通過分析經驗或案例來研究管理問題。最早提出這一見解的是美國著名的管理學家德魯克、戴爾、紐曼、斯隆等人。他們認為應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例，就可以了解怎樣管理。 四、社會技術系統學派該學派的創立者是英國著名的管理學者特里斯特及其同事。他們認為，要解決管理問題，只分析社會協作系統是不夠的，還必須分析研究技術系統對社會的影響，以及對個人的心理影響。五、人際關系行為學派該學派的理論研究依據是，既然管理可以理解為是讓他人或同他人一起把事情辦好，那就必須以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。這個學派把社會科學方面已有的

15、和當時最新提出的相關理論、方法和技術用來研究人與人之間以及個人的各種現象，從個人的個性特點到文化關系，范圍廣泛，無所不包。六、群體行為學派群體行為學派關注的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關系和個體行為；而且該學派以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，而不是以個人心理學為基礎。有人把這個學派的研究內容稱為“組織行為”研究。七、決策理論學派該學派的主要代表人物是曾經獲得過諾貝爾經濟學獎的赫伯特西蒙。決策理論學派是在社會系統學派的基礎上發展而來的，它把二戰以后發展起來的系統理論、運籌學和計算機科學綜合運用于解決管理決策問題，形成了一門有關決策過程、準則、類型及方法的較為完整的理論體系

16、。 八、溝通（信息）學派溝通（信息）學派強調計算機技術在管理活動和決策中的應用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合。其代表人物有：美國的李維特，代表著作是溝通聯絡類型對群體績效的影響；申農和韋弗，代表著作是溝通聯絡的數理統計理論。九、經理角色學派經理角色學派是20世紀70年代出現的，以對經理所擔任的角色分析為中心來考察經理的職務和工作，以求得提高工作效率。加拿大管理學家明茨伯格是該學派的代表人物，于1973年出版的經理工作的性質是其代表作。該學派認為，經理是指正式負責一個機構或其下屬單位的人，擁有正式的權力和地位。在綜合其他學派理論的基礎上，該學派全面闡述了經理角色理論。第三章 決策知識目標

17、了解決策的含義、特點、標準，決策的不同類型；理解決策的程序，定性決策方法；理解和掌握定量決策方法。技能目標認識到決策的本質是一個過程；能夠區分出運用定性決策方法的范圍；能夠運用定性和定量決策方法解決實際問題。案例導入：小鳥學唱歌，引出決策應量力而行。第一節 決策概述 一、決策的定義 （一）決策理論的發展演變1.古典決策理論2.行為決策理論3.當代決策理論（二）決策的涵義決策就是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策主體是管理者。決策本質是一個過程。決策目的是解決問題或利用機會。二、決策的基本要求事實依據價值依據環境、條件依據三、決策的標準 1.滿意度原則2.系統原則3.可行性原則4.集團

18、決策原則5.創新原則。第二節 決策的類型與程序一、決策的類型1.按決策時間長短：長期決策、短期決策2. 按決策重要性：戰略決策、戰術決策、業務決策3. 按決策主體分：個人決策、集體決策4. 按決策所要解決問題及時間先后：初始決策、追蹤決策5. 按重復程度分：程序型決策、非程序型決策6. 按決策可控程度分：確定型、風險型、不確定型決策二、決策程序1.診斷問題2.明確目標3.擬定方案4.篩選方案5.執行方案6.效果評估第三節 決策的方法一、定性決策方法（一）應用定性決策方法的原因（二）定性決策方法的類別1.頭腦風暴法2.名義小組技術3.德爾菲技術4.提喻法二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）

19、風險型決策方法（三）不確定型決策方法（四）折衷決策法（五）機會均等法第四章 計劃知識目標了解計劃以及計劃工作的含義和內容；了解計劃工作的特征、作用、程序以及計劃的編制方法；熟知戰略管理的基本特征和制定戰略的方法；掌握目標管理的局限性和實施程序。技能目標能夠運用目標管理方法進行組織目標的設定；能夠為特定的組織制定發展戰略。案例導入：三個石匠，引出目標管理。第一節 計劃與計劃工作 一、計劃的含義名詞意義上的計劃是指，用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。動詞意義的計劃有狹義和廣義之分：狹義的計劃是指，管理者為了實現組織目

20、標，對未來一定時期內的工作事先做出謀劃和安排的活動。廣義的計劃則是指管理者制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作的全過程。 二、計劃工作的含義及內容計劃工作的內容：5W1HWhat、 Why、 Who、 When、 Where、 How三、計劃工作的特征目的性 橋梁作用 普遍性 效率性 秩序性 強制性和彈性四、計劃工作的作用1.管理者指揮的依據2.降低風險，掌握主動的手段3.減少浪費、提高效益的重要方法4.有利于統一組織成員思想五、計劃的類型六、計劃工作的程序 （一）估量機會（二）確定目標（三）建立計劃工作的前提（四）擬定備選的方案（五）評估各種備選方案（六）選擇方案并擬定主要

21、計劃（七）擬定派生計劃（八）編制預算（九）在工作中不斷修正和完善七、計劃編制的方法與技術 1.滾動計劃法2.投入產出法3.綜合平衡計劃法4.運籌學方法第二節 目標管理一、目標管理的概念與特點（一）目標管理的概念目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。（二）目標管理的特點1.重視參與管理2.強調自我控制3.促使權力下放4.注重成果第一5.權力責任明確6.組織目標與個人目標將結合二、目標管理的局限性1.目標制定困難2.增加管理成本3.結果掩蓋過程4.目標與激勵脫節三、目標管理的實

22、施程序（一）制定目標1.預定總體目標2.重新審議組織結構3.確立下級具體目標4.明確權責（二）執行目標（三）評價成果（四）實施獎懲（五）制定新目標第三節 戰略管理一、戰略的概念與特征（一）戰略的概念 在管理學領域，通常將戰略定義為：組織為適應外部環境變化，謀求長期生存和發展，有效地運用組織內部資源，對組織全局性的目標、法陣進行運籌規劃。明茨伯格提出的戰略的五種定義戰略核心要點計劃型戰略強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后計謀型戰略強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也可以自發地產生模式型戰略強調戰略是威脅或擊敗競爭對手的一種手段，重在達成預期競爭目的定位型戰略強調企業應適

23、應外部環境，創造條件更好地進行經營上的競爭或合作觀念型戰略強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致行動（二）戰略的特征1.全局性2.長遠性3.系統性4.風險性5.持久性6.層次性二、戰略管理（一）戰略管理的概念企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部力量將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理的關鍵不是戰略，而是動態的、全過程管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。 （二）戰略管理的特征1.全局性2.長遠性3.主體是高層管理人員4.涉及資源配置問題5.需要考慮諸多外部

24、因素（三）戰略管理的過程三、制定戰略的方法 （一）公司層戰略的制定 1.SWOT分析法2.波士頓矩陣法（二）事業層戰略的制定1適應性戰略2競爭戰略第五章 組織知識目標理解組織和組織工作的含義、組織工作的特點和內容；了解人員配備的含義、重要性與原理；掌握組織設計的原則、組織設計的權變因素以及主要組織結構形式的特點；掌握職權的種類及相互關系、集權與分權的影響因素及授權的要點；熟知組織設計的任務；人員配備的內容。技能目標能夠根據組織設計的一般規律和方法對組織進行設計，并對設計中的一些基本影響因素進行判斷和分析；能夠對各種不同類型的組織結構的運行特點進行分析。案例導入：狼與狗打仗，引出部門協作的重要性

25、。第一節 組織與組織工作 一、組織的含義作為名詞，組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。這個定義具有三個關鍵點：（1）組織必須具有共同的目標。（2）組織必須有分工與合作。（3）組織要有不同層次的權力與責任制度。作為動詞，組織是指在特定的環境條件下為了有效地實現共同的目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對組織資源進行合理配置的過程。 二、組織工作的含義、特點與內容（一）組織工作的含義（二）組織工作的特點1.組織工作是一個動態過程2.組織工作中要對非正式組織的影響予以足夠的重視（三）組織工作的內容1.明確實現組織整體目標所需的各項業務活

26、動，并對這些活動進行分類。2.將這些活動按照一定方式進行組合，形成可以管理的部門和單位，并授予各部門和單位的管理者相應的職權，建立正式的職權線。3.為組織中的職位配備適當的人員。4.從縱、橫兩個方面對組織結構進行協調整合，使各部門相互配合，使組織成為一個精干、高效的有機體。第二節 組織設計 一、組織設計的任務組織設計主要是對組織結構的設計，為組織設計一個清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中直線職權、參謀職權和職能職權的活動范圍并編制職務說明書。組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述。二、組織設計的原則（一）縱向組織設計原則1.指揮連2.管理跨度3.集權與分

27、權（二）橫向組織設計原則1.工作專門化2.部門化三、組織設計的權變因素（一）組織設計決策1機械式組織2有機式組織（二）組織設計的權變因素1戰略與結構2規模與結構3技術與結構4環境與結構四、組織設計的類型1直線制2職能制3直線職能制4事業部制 5矩陣制6團隊結構7無邊界組織8網絡組織第三節 人員配備一、人員配備的含義人員配備就是對組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程，既包括管理職位的填充，也包括非管理職位的填充。這里的填充，是針對現有的職位空缺，進行選拔、安置或從組織內部提拔或調整的各項活動；而不斷填充，則是指針對未來可能出現的人才需求所進行的各種活動，包括人事考評、薪酬制度以及主管人員的訓

28、練和開發等。二、人員配備的重要性1.是組織有效活動的保證2.人員配備的好壞關系到領導和控制工作的開展3.人員配備上司組織發展的準備三、人員配備應遵循的原理1.因勢擇人原理2.因才施用原理3.公開競爭原理4.人事動態平衡原理四、人員配備的內容 （一）主管人員的選拔1職位要求與主管人員應該具備的素質2主管人員選拔的途徑（二）主管人員的考評1主管人員考評的目的2主管人員考評的要求（三）主管人員的培訓1培訓的內容2培訓的方法第四節 職權分配與職權關系 一、職權的種類職權也是一種權力，是指管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力，是一種來自職位的權力或者法定的權力。（一）直線職權（二）參

29、謀職權（三）職能職權二、正確處理三種職權之間的關系（一）明確三中之權之間的關系（二）注意發揮參謀人員的作用（三）直線人員部位參謀人員所左右（四）適當限制只能職權的使用三、 職權分配組織在對下級分配職權時，首先應考慮的是采取集權為主的分配模式，還是采取以分權為主的分配模式，以及領導者怎樣向下級恰當授權。四、集權與分權（一）集權與分權的含義（二）影響集權與分權的因素五、授權（一）授權的含義所謂授權，是指將職權或權力分配給更低一級下屬的行為，從而實現內部權力的共享，激勵下屬員工努力工作。這些職權委派給了下級之后，下級可以在其職權范圍內自由決斷，靈活處理問題，但同時也負有完成任務并向上級報告的責任，上

30、級仍然保留著對下級的指揮與監督權。（二）有效授權的要素（1）授權給有能力的員工。（2）授權事項必須明確。（3）遵循級差授權原則。（4）適度授權。（5）上下級之間要相互信任。（6）對行使決策權的員工進行獎勵。第六章 組織變革與企業文化知識目標理解組織變革的征兆、企業文化的含義、內涵及企業文化的功能；了解組織協調的類型、組織變革的原因、企業文化產生的背景；掌握組織變革的類型、變革的程序、企業文化的結構層次； 熟知組織生命周期理論中各個階段的特點和相應的管理方式及企業文化的塑造過程。技能目標能夠用組織變革理論、方法認識和分析身邊發生的組織變革實例；能夠聯系實際分析不同組織的文化塑造應該怎樣進行。案例

31、導入：老鷹的重生，引出企業變革。第一節 組織協調與組織變革一、組織變革的含義組織根據內外環境的變化，即使對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。（3C力量顧客、競爭、變革，變革最為重要）二、組織變革的動因（1）外部環境因素：整個宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。（2）內部環境因素：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。三、組織變革的類型（1）戰略性變革。組織對其長期發展戰略或使命所作的變革；（2）結構性變革。組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革并重新在組織中進

32、行權利和責任分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。（3）流程主導性變革。組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造；（4）以人為中心的變革。組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態度和行為方面與組織保持一致。組織中人的因素最為重要，組織若不能改變人的觀和態度，組織變革就無從談起。四、組織變革的目標（1）提高組織的環境適應性；（2）提高管理者的環境適應性；（3）提高員工的環境適應性。五、組織變革的內容（1）人員的變革。人員的變革是指員工在態度，技能、期望、認知和行為上的改變。（2）結構的變革。權利關系、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數

33、的變化。（3）技術與任務的變革。包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等。六、組織變革的程序（1）通過組織診斷，發現變革征兆；（2）分析變革因素，制定改革方案；（3）選擇正確方案，實施變革計劃；（4）評價變革效果，及時進行反饋。七、組織變革中的壓力壓力：在動態環境條件下，個人面對機遇、規定以及追求的不確定性所造成的心理負擔。產生壓力的因素：（1）組織因素；（2）個人因素。壓力的特征：（1）生理上的反應；（2）心理上的反應（3）行為上的反應。八、組織沖突及其兩種結果（建設性、破壞性）組織沖突：組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工

34、作方式利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所致的彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為。競爭是導致團體內部或團體之間發生沖突的最直接因素。競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種不同的結果，建設性沖突和破壞性沖突。建設性沖突：組織成員從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理之處提出意見等等。破壞性沖突：由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互抵觸、爭執甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發展。九、組織沖突的類型、怎樣避免沖突（1）正式組織與非正式組織之間的沖突。主要因為正式組織與非正式組織之間成員是交叉混合的。而且由于人們心理上存在的感性、非理性因素的作用

35、而產生的沖突。在沖突的避免上，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規范非正式組織的行為。（2）直線與參謀之間的沖突。主要因為組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不同身份出現的，直線關系式一種指揮和命令的關系，具有決策和行動的權利，而參謀關系則應當是一種服務和協調的關系，具有思考、籌劃和建議的權利。對于直線與參謀間的沖突解決上，應該首先明確必要的職權關系，即要充分認識到參謀的積極作用，也要認識到協調和改善直線工作的重要性；其次，為了確保參謀人員的作用，應當授予他們必要地職能權利，這種權利應當更多的是一

36、種監督權，同時，給予參謀人員必要地工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議。避免方法:對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規范非正式組織的行為。對于直線與參謀應該首先明確必要的職權關系；其次應當授予參謀人員必要的權利；同時，給與他們必要的工作條件。第二節 企業文化一、組織文化的概念和特征（一）組織文化的基本概念組織文化就是一個組織區別于其他同類企業的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行

37、為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。組織文化作為規范一個組織成員的行為的價值系統，包括許多方面，諸如不成文的規則、企業內處理上下左右關系的準則、一些傳統、慣例、規矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。（二）組織文化的特征1、一般特征：a.超個體的獨特性；b.相對穩定性；c.融合繼承性；d.發展性2、管理特征：a.組織文化的核心是組織價值觀；b.組織文化的中心是以人為本的人本文化；c.組織文化的管理方式是以軟管理為主；d.組織文化的重要任務是增強群體凝聚力（三）組織文化的表現形態：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化（四）組織文化的構成要素：

38、組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。二、組織文化的結構與內容（一）迪爾和肯尼迪的觀點認為構成組織文化的要素有五種環境條件；價值信仰；英雄人物；習俗禮儀；文化網絡（二）彼得斯和沃特曼的7S結構：（三）現代系統論的觀點1、組織文化的結構層次：a.潛層次的精神層:核心和主體。員工的意識形態，包括管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統制度層。各種規章制度、道德規范、行為準則的總和，也包括內部協作關系的組織結構c.顯現層的組織文化載體物質層。組織物質和精神的活動過程、組織行為、產品；文化設施、工作環境最直觀的部分(四).組織文

39、化的內容1、從最能體現組織文化特征的內容看，組織文化包括：a.組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經營活動以及指導這些活動的基本觀點，包括組織存在的意義和目的、組織結構的作用、行為準則和利益分配等。b.組織精神：組織精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、主導意識和思想境界。反映了組織的基本素養和精神風貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉c.倫理規范：社會公德。通過公眾輿論規范組織成員的行為d.組織素養：包括組織中各層級員工的基本思想素養、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體狀況等。素養越高，組織中的管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德修養等就越深厚

40、e.組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。三、組織文化的功能與塑造途徑（一）組織文化的功能1、整合功能；2、適應功能；3、導向功能；4、發展功能；5、持續功能；6、輻射功能（二）組織文化的塑造途徑1、選擇合適的組織價值觀標準2、選擇合適的組織價值觀標準要注意以下幾點：a.組織價值標準要正確、明晰、科學，具有明顯特點b.組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向c.切實關注員工的認可和接納程度，使之與本組織員工基本素質相和諧。過高或過低均難奏效d.發揮員工的創造精神，認真聽取員工的各種意見，并經過自上而下和自下而上的多次反復，審慎選擇出

41、既符合本組織特點又反映員工心態的組織價值觀和組織文化模式3、強化員工的認同感具體做法a.利用一切宣傳媒體進行強化宣傳，使其深入人心；b.培養和樹立典型；c.加強相關培訓教育4、提煉定格方法：a.精心分析；b.全面歸納；c.精練定格：將組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經過理論加工和文字處理，用精練的語言表達出來5、鞏固落實a.必要的制度保障；b.領導者的強烈意識與觀念、重視、行為榜樣；c.培養良好的道德、行為、言行、舉止；d.合理的獎懲6、在發展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當組織的內外條件發生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發展組

42、織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經過不斷的循環往復以達到更高的層次。第七章 激勵知識目標 了解激勵的概念和重要性； 理解激勵的模式和要素； 熟知各種激勵理論； 掌握進行激勵的具體方法。技能目標 能夠運用各種激勵理論來分析現有的各種激勵方法； 嘗試結合激勵理論和激勵方法來探索一些新的激勵措施。案例導入：獵人與狗，引出員工激勵。第一節 激勵概述一、激勵的概念及其重要性（一）激勵的概念（二）激勵的重要性激勵對組織的重要性主要體現在其在組織管理過程中發揮的重要作用。（1）強化需要，有助于激發和調動組織成員的工作積極性。（2）引導動機

43、，將個體目標導向組織目標。（3）提供條件，增強組織凝聚力，使各部分協調統一。二、激勵過程模式三、激勵要素需要、動機、行為、目標四、工作動機與工作效率（一）工作動機工作動機是影響工作情境中行為之激發、導向與持久的狀態。工作動機有三種成份：激發，導向，持久。（二）工作效率 工作效率是單位時間內所完成的工作量的多少，也可以理解為單位時間內所取得的效果的數量。第二節 激勵理論一、內容型激勵理論（一）需要層次理論（二）ERG理論（三）成就激勵理論（四）雙因素理論二、過程型激勵理論（一）期望理論（二）公平理論（三）目標設置理論三、行為改造型理論（一）強化理論（二）挫折理論（三）歸因理論第三節 當代激勵理論

44、第四節 激勵方法一、物質利益激勵二、社會心理激勵三、工作激勵第八章 領導與溝通知識目標 了解領導方式，認識不同領導方式的特點和領導特質理論的內涵； 理解領導、協調、溝通的概念與本質，領導與管理的關系，人性假設理論， 溝通的過程、溝通的障礙； 熟知領導的作用、協調的作用和溝通的意義，協調的原則與內容，不同溝通類型的特點； 掌握領導行為理論和領導權變理論，協調的方法與途徑，有效溝通的實施方法。技能目標 能夠通過對周圍的組織進行領導職能的觀察，分清領導者與管理者； 能夠有效地運用領導方式和領導理論解決實踐中的問題； 能夠熟悉地運用溝通原理實現有效溝通，解決溝通中存在的問題。案例導入：鸚鵡的價值，引出

45、領導者的力量。第一節 領導與領導職能一、領導的概念及本質 從名詞角度而言，領導指的是領導的主體，即領導者，是領導活動的發起者，是指既擁有組織的職位權力又具有個人影響力，從而影響他人行為的人。從動詞角度而言，領導是領導者在一定的環境下，運用職位權力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導、指揮、協調和控制以完成任務、實現既定目標的行為過程。從名詞角度而言，領導指的是領導的主體，即領導者，是領導活動的發起者，是指既擁有組織的職位權力又具有個人影響力，從而影響他人行為的人。從動詞角度而言，領導是領導者在一定的環境下，運用職位權力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導

46、、指揮、協調和控制以完成任務、實現既定目標的行為過程。二、領導與管理的關系 聯系：從行為方式上看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動，實現組織目標的過程。從權力的構成看，二者都是與組織層級的崗位設置有關。區別：管理者的本質是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權利而進行管理；領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它完全取決于追隨著的意愿，而并不完全取決于領導者的職位與合法權利。三、領導的地位和作用1.引導作用2.控制作用3.協調作用4.激勵作用第二節 領導者權力和影響力來源一、領導者的權力構成1.法定權利2.獎賞權利3.強制權力4.專家權利5.參照權利二、領導者影響力的來源

47、 職位權力是領導權力的重要來源。個人魅力是領導者不可忽視的影響力。進行有效的領導，領導者需要充分發揮職位權力，并在此基礎上增強自身的修養，通過專長權力和模范權力的加強，促進職位權力作用的發揮。第三節 人性假設理論一、“經濟人”假設經濟學中“經濟人”假設指出人是自利的理性人。在管理學發展過程中，泰羅把人看作為純粹的“經濟人”，認為人的行為僅僅出于個人經濟動機，工人都在追求自身利益的最大化。二、“社會人”假設三、麥格雷戈的X&Y理論四、“復雜人”假設第四節 領導方式一、懷特和李皮特的觀點專斷集權式領導者民主參與式領導者自由放任式領導者二、利克特的觀點專制式獨裁溫和式獨裁協商式領導參與式領導第五節

48、領導理論一、領導特質理論二、領導行為理論（一）領導連續統一體理論 （二）領導四分圖理論（三）管理方格理論三、權變領導理論（一）菲德勒的權變模型（二）赫塞布蘭查德情景領導理論（三）路徑目標理論第六節 協調一、協調的概念與作用二、協調的原則及時性原則關鍵性原則溝通情況和信息傳遞原則三、協調的內容四、協調的方法與途徑第七節 溝通一、溝通的過程管理溝通則指的是人與人之間的信息交流，即人際溝通，借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。二、溝通的意義（1）溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。（2）溝通是領導激勵下屬、實現領導職能的基本途徑。（

49、3）溝通是企業與外部環境之間建立聯系的橋梁。三、溝通的類型按中介或手段劃分按組織系統劃分按是否進行反饋劃分按方向劃分四、溝通的障礙主觀障礙客觀障礙五、有效溝通的實現（1）縮短信息傳遞的途徑。（2）選擇適當的溝通方式。（3）用心傾聽。（4）充分利用反饋。（5）進行情緒管理。第九章 控制知識目標 了解預算控制，認識預算控制的局限性； 理解控制的含義、控制在管理中的地位和作用、控制的分類； 熟知控制的基礎、前提和原則，控制的過程，前饋控制、同期控制和反饋控制的特點； 掌握甘特圖、計劃評審法、質量控制和平衡計分卡等非預算控制的技術。技能目標 能夠用控制理論、方法分析身邊發生的事情或管理案例； 能夠采用

50、科學合理的控制技術對個人和組織工作進行有效管理。案例導入：魏文王問扁鵲，導出控制的重要性。第一節 控制與控制工作一、控制的含義管理的控制職能是為了確保組織目標及擬定的計劃得以實現，對組織內部管理活動及其績效按照既定標準進行衡量和糾正的過程。控制是組織活動正常進行的保障，沒有控制，管理工作很難完成，目標無法實現。二、控制在管理中的地位和作用 1.組織與環境變化的需要2.組織分權管理的需要3.組織成員素質與工作能力差異的需要三、控制的基礎與前提1. 明確、完善的計劃2. 健全的組織機構四、控制工作的基本原則（一）反映計劃要求原則（二）組織適應性原則（三）適時控制原則（四）例外事件與關鍵點控制相結合

51、的原則（五）局部目標與總目標相協調原則（六）經濟靈活的原則第二節 管理控制的類型一、根據控制的時機和目的不同分類二、根據控制標準值的性質分類（一）程序控制（二）跟蹤控制（三）自適應控制（四）最佳控制三、根據控制的手段分類（一）間接控制間接控制是指預先確立控制標準，依據標準衡量工作與計劃之間的偏差，分析產生的原因，并追究當事人責任，采取相應措施改進未來工作的控制過程。（二）直接控制直接控制是指管理人員通過管理概念、技術和原理等知識和技能方面的學習，提高個人素質和工作能力，避免由于管理不善而造成的不良后果。第三節 控制的過程一、確立衡量標準1. 確定控制對象及其影響因素2. 選擇關鍵點控制3. 制

52、定控制標準二、對照標準，衡量績效三、采取措施，糾正偏差1. 正偏差和負偏差要同樣重視2. 判斷偏差可能導致的結果3. 找出產生偏差的主要原因4. 制定恰當的糾偏措施第四節 控制的技術和方法一、預算控制（一）預算的種類1收支預算2現金預算3資金支出預算4非貨幣形式的預算5資產負債預算（二）預算的作用（三）預算的局限性1取代企業目標2潛在的效能低下3過于詳細具體，缺乏靈活性（四）彈性預算和零基預算1彈性預算2零基預算二、非預算控制（一）視察法（二）報告（三）經營審計（四）財務分析（五）甘特圖（六）計劃評審法（七）質量控制（八）平衡計分卡第十章 創新理論知識目標 了解創新性思維的含義、創新的原則、創

53、新的阻力； 理解管理創新的概念及含義、管理創新的意義； 熟知創新性思維的表現形式、創新阻力的克服、創新的過程； 掌握創新和維持的關系、管理創新的基本內容。技能目標 能夠分析特定組織的創新現狀，分析組織內外創新的機會存在于何處。 能夠根據所學理論將組織創新的阻力減至最小。案例導入：鸚鵡的悲哀，引出創新的重要性。第一節 管理創新概述一、創新的概念及含義（一）創新的概念約瑟夫熊彼特 ：“創新”就是“建立一種新的生產函數”，是“企業家對生產要素的新組合”，是指把一種從來沒有用過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。彼得德魯克：創新是“使人力和物質資源擁有更大的物質生產能力的活動”；“任何改

54、變現存物質財富創造潛力的方式都可以稱為創新，創新是創造一種資源。”（二）創新的含義依據我國在現實生活中對創新一詞的理解和使用，創新就是創新主體產出比自己以前所具有的東西好的東西的活動。其中“比自己以前所具有的東西好” 有三重含義：一是指與自己以前所具有的東西不同；二是指比原有的東西更能給創新主體帶來更多的物質的或精神的收益；三是指有利于社會的進步。二、管理創新的意義三、創新和維持的關系維持是保證組織活動順利進行的基本手段，也是組織中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作。任何組織都是存在于特定社會系統中的動態的、開放的非平衡系統，要與外界不斷發生物質、信息和能量的交

55、換。組織為適應組織內外變化而進行局部和全局的調整，便是管理的創新職能。第二節 創新性思維一、創新性思維的含義創新性思維的本質都在于創新，在于一般人的意想不到，在于破除形式邏輯的限制，因而非邏輯思維形式更能突出創新性思維的本質特征。二、創新性思維的表現形式三、創新的原則第三節 管理創新的阻力與克服一、管理創新的阻力（一）個體阻力（1）習慣的影響。（2）安全感的威脅和對未知的恐懼。（3）利益上的影響。（4）缺乏了解。（5）評價差異。（二）組織的阻力（1）組織的慣性。（2）組織的保守傾向。二、創新阻力的克服 （1）教育和溝通。（2）參與和投入。（3）提供便利與支持。（4）談判與獎勵。（5）操縱和拉攏

56、。（6）強制。第四節 管理創新的內容與過程一、管理創新的基本內容 （一）目標創新（二）技術創新1要素創新2要素組合方法的創新3產品的創新（三）制度創新1產權制度 2經營制度3管理制度（四）組織創新（五）環境創新（六）觀念創新二、創新的過程第十一章 管理新思潮知識目標 了解當前企業管理創新的趨勢； 理解企業流程再造、學習型組織、知識管理的含義； 熟知企業資源計劃、顧客關系管理、供應鏈管理的理論觀點； 掌握比較管理的含義及其意義。技能目標 認識到當前企業管理發展的趨勢； 能夠利用學習型組織的理論結合自身實際進行分析和改進； 能夠初步運用比較管理的方法進行分析實際問題或案例。案例導入：小女孩與她的梳

57、子第一節 企業管理創新的八大趨勢一、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成為現代企業所面臨的一個比管理效率更重要的課題。 堅持可持續成長管理觀，注重整體、系統優化，依靠核心競爭力，夯實基礎管理，注重以人為本。企業是一個人造系統，其內部系統是可以改造的，這是企業能夠實現可持續成長的客觀條件。與不可再生的物質資源不同，企業文化、企業家精神等是支撐企業可持續成長的支柱。二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭提升企業的運營能力，就要使企業的生產、營銷、組織、管理等方面都“敏捷”起來，使企業成為一個全新的“敏捷性”經營實體，

58、實現向“敏捷管理”方式的轉變。三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬企業、國際戰略聯盟等形式供應鏈式：主要是企業與供應商之間的合作。戰略網絡型：主要是指企業通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰略網絡。協作聯營式：表現為企業通過有選擇地與競爭對手以及與供應商或其他經營組織分享和交換控制權、成本、資本、進入市場機會、信息等形成聯營組織。虛擬組織型：是利用信息技術把各種資源、能力和思想動態地連接起來，成為一種有機的企業網絡組織，以最低的成本、最快的速度創造價值。四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源企業將主要通過管理員工的知識和技能，而不是金融資本

59、或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識被認為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業最重要的資源。五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理 把績效管理與公司戰略聯系起來，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。主要包括目標管理、關鍵績效指標（KPI）、360度打分、平衡計分卡和EVA價值管理等。六、信息技術改變企業的運作方式信息技術的發展和應用，使業務活動和業務信息得以分離。在訂單的驅動下，原本無法調和的集中與分散的矛盾得以解決，并提供了手段。通過整合能夠實現企業內部資源的集中、統一和有效配置；借助信息技術手段，如“協同設計”、“協同制造”和“客戶關系管理”等，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。七、顧客導向觀念受到重視并被超越近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰略，并取得了巨大成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這種現象的出現，主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。要提高企業的預見性，搶占產業先機，僅著眼于顧客導向已經不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效。八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟