1、管理行為讀書筆記赫伯特西蒙(Herbert A.Simon, 19162001),美國管理學家和社會，經濟組織決策管理大師，第十屆諾貝爾 經濟學獎獲獎者。西蒙是第一個因管理學家的身份獲得諾貝爾經濟學獎的人，而且他是一個十分博學的人，曾 獲彳# 9個博士頭銜。他自始至終關注人類理性，是人工智能、信息處理、決策制定、問題解決、注意力經濟、 組織行為學、復雜系統等當代重要學科的創始人。作為跨界科學家，西蒙不斷吸納人類理性相關學科的知識， 同時打破學科邊際，對所有領域進行革新。擁有復合型知識結構的他不僅執教于著名大學，也活躍于企業界、 行政機構及多種顧問公司。他對管理學上組織理論的研究有獨特的見地，不

2、但是專業研究的先鋒，更是行為科 學的代表性學者。管理行為一書中，西蒙圍繞術語和基本分析方法對組織中的結構與決策提出相關理論。整本書以管理科學 學科為依托，主要包括兩方面內容：描述組織中人類的行為模式；分析能夠價值最大化實現目標的組織行動。本書的核心假設，也就是決策制定過程是理解組織現象的關鍵所在，而這種決策指的是人在組織環境中的決策”。然后是本書的核心觀點一一管理即決策，管理就是一個不斷做出決策和執行決策的過程”，主要涉及三個方面,其一是 宥限理性”；其二是 追求滿意結果”，也就是決策遵循的原則；其三是決策的制定過程。在上述理解的基礎之上，我對全書重點內容進行了梳理。一、組織的概念。管理理論中

3、最重要的概念就是組織，傳統的組織概念定義只局限于職能分配與正式的權利結構，而幾乎不關注 其他類型的組織影響和溝通系統。不少人認為組織就是組織圖，就像是建筑中的小隔間。如果讓他去介紹組織，他大概會帶你去到各個辦公室前 解釋說，這個部門由三個科室組成，這三個科室分別負責某某職能。你幾乎不能在這樣的描述中獲取組織安排 可行性的信息，也無法了解組織決策的機制和科室之間協同溝通。我們成立組織，就是為了集合一群人把事情做成一一組織應當如何建立和運作才能更有效率地完成任務。所以，西蒙回到問題本源，從決策角度定義組織：組織是指一群人彼此溝通和彼此關系的模式，包括制定及實 施決策的過程。這種模式向個體成員提供大

4、量的決策信息、決策前提、決策對象與決策態度；它還預測其他成 員目前的舉動，并提供穩定的預期。在西蒙看來，決策則是通過對目標和環境的分析，制定若干合理的方案，從中選擇并實施的過程。我們要做的 就是從決策的抉擇過程來理解組織，理解組織中的人，理解組織中的人的決策。二、是與應該是之間的基本邏輯：決策的價值因素和事實因素。決策中包含著價值因素和事實因素，其中，價值因素是一種偏好，意為好”或者 應該可以“，雖然說我們可以判斷一個決策的好壞，但是要說明它是否正確的則需要進一步的證明，通過檢驗論證未來的決策是否發生的過程就是事實判斷。換句話說，價值要素是決 策的目的，而事實要素則是決策過程達到目標的手段。三

5、、西蒙的 宥限理性”學說。西蒙為理性下的定義是：理性是根據評價行為結果的某些價值系統來選擇偏好的行動方案。理性并非絕對，我們要放在各種復雜的情境下考慮：是否刻意，是否無意；情況是否給定，決策者是否實際了解；是以個人目 標為指導，還是組織目標為指導的限定情況。西蒙在理性前添加了不同的限定詞，他認為：人類的行為是有限 的理性行為。他站在 管理人”的角度批判經濟人 完全理性”的假說。完全理性認為在制定決策中，所有備選方案都是可以制定的；所有方案的所有結果 都是可以準確預測的；使用價值系統可以從所有備選方案中挑出一個最佳方案。然而管理人的知識、經驗和信息都是有限的，首先，信息的獲取和處理對管理者提出了

6、極高的要求，導致其無法獲得全部與決策相關的信息，也無法合理處理這些信息；其次，決策者無法尋找到所有備選方案，也無法預測所有備選方案的全部結果；最后，方案的結果未來才會發生，所以預測結果時不可避免地要通過想象力來彌補真實體驗的不足，由于價值偏好而對方案進行評價， 所以，通過價值來選擇最優的方案是難以實現的。當然，必須明確的是，有限理性也是理性，要與非理性”區分開。因此，在無法追求最優結果的基礎上，我們才能引申出追求滿意決策”的概念，這也是決策遵循的原則。雖然我們無法窮盡所有的方案并對每種方案進行合理分析（這也是沒有意義的），但是在某一個范圍之內做出相對 理性的決策是有可能的，以期逐步逼近滿意的結

7、果。四、決策的分類：程序化決策和非程序化決策。所謂程序化決策，就是那些帶有常規性、反復性的例行決策，可以制定出一套例行程序來處理的決策。比如， 為普通顧客的訂貨單標價，辦公用品的訂購，有病職工的工資安排等等。所謂非程序化決策，則是指對那些過去尚未發生過,或其確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜，或其作用十 分重要而需要用現裁現做的方式加以處理的決策。比如，某公司決定在以前沒有經營過的國家里建立盈利組織 的決策，新產品的研制與發展決策等等。但是這兩類決策很難絕對分清楚，它們之間沒有明顯的分界線，只是 像光譜一樣的連續統一體。其中程序化決策主要解決重復出現的常見問題，我們可以通過一套例行流程進行決策

8、過程。而非程序化決策解 決的問題很少見，沒有先例可循，常常表現為突發的事件所帶來的決策，主要依賴管理者的直覺和判斷。事實 上，西蒙的決策理論不僅考慮了決策中系統和邏輯的層面，而且也充分考慮了人類的直覺和情感在其中扮演的角色。也就是說，西蒙認為，程序化決策和非程序化決策是相互滲透、相輔相成的，程序化決策也需要依賴個 人的直覺和判斷，而非程序化決策也需要一定的程序和范式。無論是哪種能力，我們作為管理者都應該重視。五、決策的過程決策過程主要包括：發現與界定問題；明確目標；尋找為達成目標可供選擇的方案；比較并評價這些方案；做 出決策；在執行決策中進行檢查和控制，最后實現預期的目標。六、組織對決策的影響

9、。決策雖然貫穿于個人管理和企業管理之中，可人們更加關注決策的執行而忽略決策的過程，而決策其實就是一 個抉擇的過程，正是西蒙將決策過程這個問題提上了人們思考和行動的日程，在這個意義上，人們將不僅僅關 注決策的人和決策的規則，也更加關注決策的過程和方法。那么組織如何影響個人決策呢？西蒙總結的主要影 響力因素包括：權威、溝通、培訓、效率與組織認同。從內外分解來看，即組織通過權威體系和溝通渠道向組 織成員表明決策前提，即組織目標及相關信息；組織成員則抱著效率準則及組織認同在前提下綜合成完整決策。 組織管理就是在了解了潛藏于決策相關的思想與情感機制及背后的客觀原因，然后加以利用，做出有利于實現 組織目標

10、的行動集合。我想，西蒙關于決策過程嚴謹而系統的的思考是他的決策過程理論最大的貢獻。在權威方面，西蒙界定了說服、建議和命令的區別，從而凸顯了權威的含義，權威是下屬放棄了自己選擇行為 方案的權利，并使用接受命令或者信號的正式準則作為他抉擇的依據。值得注意的是，權威是下屬對上級決策 的接受度，而非上級使用約束手段壓制下屬的權力。當然，權威通?；祀s了建議和勸說，在不能實現一致的情 況下，權威可以保證決策的進行。在溝通上，溝通就是一個組織成員向另一個組織成員傳輸決策的過程，它是雙向的，沒有溝通就沒有組織。溝 通可以分為正式溝通和非正式溝通，哪一種溝通方式對組織都具有重要意義。七、正式組織和非正式組織。西

11、蒙的這個觀點延伸了巴納德的思想。正式組織需要非正式組織的補充，同時，正式組織只有在真正約束非正 式組織的前提下，后者才能真正發揮作用。也就是說，非正式組織的存在應該能夠促進正式組織的發展，而且 其目標要與正式組織一致，否則，組織容易在分歧中分崩離析?？傊髅煞e極地關注組織順利運作的各種條件，而很少有筆墨提及組織運行中的各種問題，這點不足僅僅作 為筆者另一個角度的觀察。八、組織決策的協調思想。西蒙的決策理論認為，保證決策得以實現的一個重要方面就是如何分配決策的職能，這自然無法回避權力的限度及集權與分權的關系問題。企業或組織機構在確定的目標下為執行實現目標的具體措施就必須分設若干部門，進行職能劃

12、分，這樣就不可避免地產生部門分目標，稱為次級目標。由于各個部門往往只重視自己的目標，而忽視總目標，甚至把次級目標置于總目標之上，因此，總目標與次級目標很可能會經常處于矛盾狀態。決策理論對這種集權與分權及其矛盾性的理解是與決策過程聯系在一起的。西蒙從相互關聯性決策出發，認為決策的專門化本身不僅具有集權化(縮小單位組織獨立性的組織動向)的傾向，而且決策專門化越是發展，由中央進行調節就越發必要。因此，集權化對于確保決策的調節、決策的專門化以及對決策者承擔責任都是有效的。在現代社會中，決策的協調、有序進行還取決于處理協調問題所需的通訊聯絡。換言之，信息溝通是決定集權和分權是否平衡的一個重要因素。如果執

13、行級發生的情況能比較及時準確的傳遞給上級，上級的決定也同樣向執行級傳遞，那么，集權也就合理化了。當然，西蒙的決策理論基于系統思想的角度重視集權，并不意味著西蒙個人崇拜集權而否定分權。他在強調分權組織結構的弱點和集權的必要性的同時，也客觀分析了集權化的弊端。表現為：(l)決策職能集中于上級，使之負擔過重，深陷于具體事務而不得脫身，并使部下無所作為，(幻由于上級精力的局限，往往會無暇顧及重大問題的決 策；(3)過度集權會使信息傳遞的成本增加，(4)由于上級不如下級了解具休情況，難以對具體問題進行正確決策；(5)不易實現細微的調節。既便如此，西蒙由于強調決策的專門化以保證決策的順利實現而表現出來的側

14、重于集權化 的傾向仍然是顯而易見的。啟示.不在其位，不謀其政一一巴納德曾經說：個人以組織身份制定的決策與以個人身份制定的決策很不一樣。西蒙其實也正是透過組織來研究組織中人的決策。于是，筆者不禁想起了不在其位，不謀其政”這句話，有一段時間我一直無法理解為什么他在領導層的位置要做出這樣或者那樣的決策，那些決策挑戰了作為一個普通人的接受度和耐性，后來，我開始去理解，去包容。組織中的人，尤其是組中的領導者常常受到環境中各種變量的 約束，他們基于組織個性做出這樣或者那樣無奈的決策，雖然作為個人，我們難以接受，但是這是沒有辦法也 最合理的決策，因為它照顧了組織的生存和目標。以后的歲月，我也會更多地以組織中

15、管理人的角色做出各種各樣令人無法理解的決策，但是這是個過程，我們 應當學會包容，包容他人，也包容自己。.有限理性”和追求滿意解”給個人發展帶來的啟示：本文全部的討論，包括啟示，都是基于組織這個環境中，看似與個人發展無關。但如果我們將個人也視為一個初創企業，而個人管理象征著企業管理的話，那么有限理性和追求滿意結果也能有用武之地。在人生方向方面，筆者相信經過合理的決策，選擇發展方向、制定職業發展規劃并實現藍圖是可能的。其實，心中描繪的藍圖就是汾值要素”，而后通過不斷地探索和修正（事實要素），我們逐步逼近這個價值要素，也就是我們想要的樣子，曾經一心要實現的目的都成為了一種手段，然后不斷探尋下一個目的

16、。正如馬克 思所說：關于未來，我們不想做具體的描繪，只有不斷進行探索和豐富。在這個過程中，實現理想的過程就是一個個決策所鋪就的。華為所倡導的灰度”和 妥協”在這里具有一定的指導意義，因為人受到各種各樣條件的制約，而且環境在不斷改變，我們在一個又一個的決策中適度的調整，不 斷地檢驗，在自己的能力范圍之內追求著一個相對滿意的結果。盡管我討厭頻繁的試錯，但是囿于有限理性， 這些試錯不可避免，我也在不斷通過提高個人能力和整合資源以逐步提高決策的合理性。追求滿意結果以逼近 藍圖就意味著不可避免的調整，但是必須牢記，調整的前提是我們的大方向不變，也就是一個企業的使命感和 愿景不變?？梢韵胂?，如果每個人都擁

17、有經濟人的完全理性”，我想任何決策，任何夢想的實現過程，任何經濟活動就會喪失全部的意義。.賭徒心態：在一些非常規決策（如企業并購）中，職業經理人很難收集到有利于決策信息，依靠個人的直覺和判斷就變得十分重要，我習慣稱之為 賭徒心態”。我們作為管理者在進行類似決策時，信息和膽量都很重要，個人又何嘗 不是。管理者必須在有限的理性和各種約束條件的限制之下憑借經驗和直覺做出判斷。但有時候，這種決策方 式往往承擔了巨大的風險，決策失敗導致的后果往往也是致命的。筆者認為，在當今互聯網社會中，沒有一種絕對的可以指導實踐的決策范式。結語在對組織與個人關系的理解上，西蒙擁有豐富的實踐基礎，在大學中擔任學科、項目主

18、任，從事私營企業及政府公共事業部門研究，奠定了他形成管理決策制定基礎，同時也活躍于企業界、行政機構及多種顧問公司。1949年，他受邀到卡內基理工學院協助成立工業管理研究生院，他指導并幫助該研究生院成為美國最好的商學院之西蒙認為，組織要為個體提供的，就是在有限資源下產生最大影響力，激發最大生產力的組織結構，它接受貢 獻，并提供誘因作為回報，誘因包括組織目標本身、組織的存于與成長以及與這兩者無關的刺激，影響個 人認同此種均衡，實現自身價值與組織目標。西蒙的個人經歷就在為他的理論作注：他充分體驗了不同組織結 構帶來的創造力，這些創造力也促使他實現跨界研究，其科學成就遠遠超過他傳授的任何一門學科。你玩

19、COSPLAY嗎？進化論的自然選擇學說告訴我們，為了基因繁殖，容易教化的特質使得人類能夠適應不同環境，并為實現他人 目標而做出相應改變。這種易教化體質并非利他主義，而是開了竅的自私，在組織中就是接受組織培訓以 及形成對組織的認同。管理就像演戲，對一個好的演員來說，其任務就是理解角色，扮演角色。表演效果如何，由戲劇本身效果和 扮演效果來決定。組織是一個角色系統，組織管理效果如何，就要看組織認同下共同目標的實現程度，以及 組織成員的決策表現。西蒙認為，組織管理的任務，就是組織對個人提出的角色扮演要求，與不限定角色的更遠大標的的實現保 持和諧一致。西蒙的人生哲學也與之相映成趣，他在我生活的種種模式中講述，自己曾