1、7.1 傳統的采購模式一、傳統采購的主要模式1、詢價采購2、比價采購3 、招標采購二、傳統采購模式的主要特點7.1.1、詢價采購所謂詢價采購，就是向選定的若干個供應商發詢價函件，讓他們報價，然后采購商根據各個供應商的報價而選定供應商進行采購的方法。詢價采購具有如下特點：選擇供應商供應商少而精采購過程比較簡單、工作量小邀請性詢價方式7.1.2比價采購 比價采購是指物資供應部門在自己的資源市場成員內對三家以上的供應商提供的報價進行比較，按照最理想的報價作為訂貨價格，以確保價格具有競爭性的采購方式。此種采購方式，適合市場價格較亂或價格透明度不高的單臺小型設備、工具及批量采購物資的采購。山東濰坊亞星集

2、團有限公司自1994年起開始實施比價采購，在6000多種物資采購過程中，至1999年5年累計節支采購成本7092萬元，其采購成本與國內同行業廠家相比平均要低8。7.1.3、招標采購招標采購是通過在一定范圍內公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規定的期限內提出報價，經過比較分析后，按既定標準確定最優惠條件的投標人并與其簽訂采購合同的一種高度組織化采購方式。招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現了公平、公開和公正的原則。企業采購通過招標程序，可以最大程度地吸引和擴大招標方之間的競爭，從而使招標方有可能以更低的價格采購到所需要的物資或服務，更充分地獲

3、得市場利益。招標采購方式通常用于比較重大的建設工程項目、新企業尋找長期物資供應商、政府采購或采購批量比較大等場合。7.1.4、傳統采購模式的主要特點（1）傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大（3）供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作（4）響應用戶需求能力遲鈍7.2供應鏈管理下采購的特點 一、供應鏈下采購的特點1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變2、從采購管理向外部資源管理轉變3、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變二、傳統采購模式與供應鏈下采購模式的主要區別7.2.1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變訂單驅

4、動的采購方式有如下特點： （1）由于供應商與制造商建立了戰略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。（2）在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。（3）采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。（4）信息傳遞方式發生了變化。在傳統采購方式中，供應商對制造過程的信息不了解，也無需關心制造商的生產活動。但在供應鏈管理環境下，供應商能共享制造部門的信息，提高了供應商應變能力

5、，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。（5）實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與制造部門之間的聯系，協調供應與制造的關系，為實現精細采購提供基礎保障。7.2.2、從采購管理向外部資源管理轉變外部資源管理就是將采購活動滲透到供應商的產品設計和產品質量控制過程。7.2.2.1 實施外部資源管理必要性實施外部資源管理主要基于以下兩點：傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時制思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純

6、為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。 實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理中一個重要思想，是在生產控制中采用基于訂單流的準時制生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）

7、紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。7.2.2.2制造商實施外部資源管理的要點要實現有效的外部資源管理，制造商的采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。 和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。協調供應商的計劃。建立一種新的

8、、有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。7.2.2.3實施外部資源管理的要點外部資源管理并不是采購一方（下游企業）的單方面努力就能取得成效的，需要供應商的配合與支持，為此，供應商也應該從以下幾個方面提供協作：幫助拓展用戶（下游企業）的多種戰略；保證高質量的售后服務；對下游企業的問題做出快速反應；及時報告所發現的可能影響用戶服務的內部問題；基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量；在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業-能力外援。7.2.3、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單

9、的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。 7.2.4、傳統采購模式與供應鏈下采購模式的主要區別表7-1 傳統采購模式與供應鏈下采購模式的主要區別傳統采購管理供應鏈采購管理供應商/買方關系合作關系合同期限采購數量運輸策略質量問題與供應商的信息溝通信息溝通頻率對庫存的認識供應商數量設計流程產量交貨安排供應商地理分布倉庫相互對立可變的短大批量單一品種整車發送檢驗再檢驗采購訂單離散的資產多,越多越好先設計產品后詢價大量每月很廣的區域大,自

10、動化合作伙伴長期長小批量多品種整車發送無需入庫檢驗網絡連續的禍害少,甚至一個供應商參與產品設計少量每周或每天盡可能靠近小,靈活7.3 供應鏈管理下的即時采購策略即時制采購（JIT采購）是在20世紀90年代，受即時制生產（JIT生產）管理思想的啟發而出現的。即時制生產方式最初是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代率先使用的。在1973年爆發的危機中，這種生產方式使豐田公司度過了難關，因此受到了日本國內和其他國家生產企業的重視，并逐漸引起了歐洲和美國的日資企業及當地企業的效仿，并獲得了一定的成功。近年來，JIT模式不僅作一種生產方式，也作為一種采購模式開始流行起來。7.3.1、即時制采購的原理即時

11、制（JIT）生產的基本思想是“徹底杜絕浪費”“只在需要的時間，按需要的量，生產所需要的產品”，這種生產方式的核心是追求一種無庫存生產系統，或是庫存量達到最小的生產系統。即時制的管理思想目前已經被運用到采購、運輸、儲存以及預測等領域。這種特性能夠大大減少在制品庫存。JIT生產的目標就是在恰當的時間、地點提供恰當的零部件。即時制采購是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從即時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。要進行即時化生產必須有即時的供應，因此即時制采購是即時化生產管理模式的必然要求。它和傳統的采購

12、方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多的不同，其中關于供應商的選擇、質量控制是其核心內容。7.3.2、即時制采購與傳統采購的比較即時制采購與傳統采購的不同主要表現在以下方面：對供應商數量的選擇不同對交貨即時性的要求不同對供應商進行選擇的標準不同對信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同對送貨和包裝的不同要求對信息交流的不同需求7.3.3、即時制采購的優點（1）大幅度減少原材料和外購件的庫存（2）提高采購物資的質量（3）降低原材料和外購件的采購價格7.3.4、即時制采購帶來的問題及其解決辦法1、小批量采購帶來的問題及其解決2、采用單源供應帶來的風險7.3.4.1 小批量

13、采購帶來的問題及其解決解決這一問題的方法有四種：一是使供應商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應商就跟到哪里；二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質上，這只是將負擔轉嫁給了供應商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業負責送貨，按照事先達成的協議，搜集分布在不同地方的供應商的小批量物料，即時按量送到制造商的生產線上；四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。 7.3.4.2采用單源供應帶來的風險比如供應商有可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應，使企業不能得到競爭性的采購價格，會對供應商的依賴性過大等。因此，必須與供應商建立長期互利合作的

14、新型伙伴關系。在日本，98的JIT企業采取單源供應。但實際上，一些企業常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。許多企業也不是很愿意成為單一供應商。原因很簡單，一方面供應商是具有獨立性較強的商業競爭者，不愿意把自己的成本數據披露給用戶；另一方面是供應商不愿意為用戶儲存產品。實施JIT采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現在轉移到供應商。7.3.5、即時制采購的實施1、實施條件2、實施步驟7.3.5.1、實施條件（1）距離越近越好（2）制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系（3）注重基礎設施的建設（4）強調供應商的參與（5）建立實施即時制

15、采購策略的組織（6）制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據（7）注重教育與培訓（8）加強信息技術的應用7.3.5.2、實施步驟（1）創建即時制采購團隊（2）分析現狀、確定供應商（3）設定目標（4）制定實施計劃（5）改進行動實施（6）績效衡量7.4 供應鏈管理下的供應商選擇與評價一、供應商對供應鏈成功的戰略意義二、供應鏈上的供應商選擇與評估程序三、選擇供應商的主要指標四、供應商績效考核7.4.1、供應商對供應鏈成功的戰略意義（1）供應商是供應鏈的重要組成部分（2）小批量、多批次采購需要供應商密切配合（3）供應商參與對制造企業具有重大意義7.4.2、供應鏈上的供應商選擇與評估程序 圖6-1 供應商選擇與評估流程圖7.4.3、選擇供應商的主要指標供應商選擇的短期標準（1）商品質量合適（2）成本低（3）交貨及時（4）整體服務水平好（5）履行合同的承諾與能力7.4.4.1 供應