1、泓域/生物質新材料公司企業經營戰略方案生物質新材料公司企業經營戰略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111535655 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc111535655 h 2 HYPERLINK l _Toc111535656 二、 產品的概念與產品的整體概念 PAGEREF _Toc111535656 h 6 HYPERLINK l _Toc111535657 三、 產品戰略的概念與作用 PAGEREF _Toc111535657 h 9 HYPERLINK l _Toc111535658 四、 產品結構優化戰略 PAGEREF _Toc1

2、11535658 h 11 HYPERLINK l _Toc111535659 五、 產品組合優化的方法與戰略 PAGEREF _Toc111535659 h 16 HYPERLINK l _Toc111535660 六、 企業人力資源戰略的類型 PAGEREF _Toc111535660 h 18 HYPERLINK l _Toc111535661 七、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc111535661 h 31 HYPERLINK l _Toc111535662 八、 人才的發現 PAGEREF _Toc111535662 h 32 HYPERLINK l _Toc11153

3、5663 九、 人才的激勵 PAGEREF _Toc111535663 h 35 HYPERLINK l _Toc111535664 十、 資本運營戰略的含義 PAGEREF _Toc111535664 h 40 HYPERLINK l _Toc111535665 十一、 資本運營戰略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc111535665 h 42 HYPERLINK l _Toc111535666 十二、 融資戰略決策遵循的原則 PAGEREF _Toc111535666 h 45 HYPERLINK l _Toc111535667 十三、 企業融資戰略的概念 PAGEREF _Toc

4、111535667 h 46 HYPERLINK l _Toc111535668 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc111535668 h 47 HYPERLINK l _Toc111535669 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111535669 h 48 HYPERLINK l _Toc111535670 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111535670 h 48 HYPERLINK l _Toc111535671 十五、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc111535671 h 49 HYPERLINK l _Toc111535672 建

5、設投資估算表 PAGEREF _Toc111535672 h 51 HYPERLINK l _Toc111535673 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc111535673 h 52 HYPERLINK l _Toc111535674 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111535674 h 53 HYPERLINK l _Toc111535675 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc111535675 h 54 HYPERLINK l _Toc111535676 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111535676 h 55 HYPERLINK l

6、_Toc111535677 十六、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc111535677 h 56 HYPERLINK l _Toc111535678 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111535678 h 57項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx（集團）有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約12.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積8000.00（折合約12.00畝），預計場區規劃總建筑面積12763.37。其中：主體工程8246.45，倉儲工

7、程1978.70，行政辦公及生活服務設施1365.41，公共工程1172.81。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行

8、業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試

9、驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。輕工業增加值增速與全國工業增加值增速平均水平一致，重點行業利潤率和主要產品國際市場份額保持基本穩定，質量效益明顯提升。規模以上企業有效發明專利數量較快增長，重點行業研發投入強度明顯提高。突破一批關鍵技術，每年增加一批升級和創新消費品。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資5221.98萬元，其中：建設投資4150.94萬元，占項目總投資的79.49%；建設期利息52.81萬元

10、，占項目總投資的1.01%；流動資金1018.23萬元，占項目總投資的19.50%。2、建設投資構成本期項目建設投資4150.94萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用3486.22萬元，工程建設其他費用564.69萬元，預備費100.03萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入9400.00萬元，綜合總成本費用7870.15萬元，納稅總額781.90萬元，凈利潤1114.41萬元，財務內部收益率13.76%，財務凈現值640.11萬元，全部投資回收期6.61年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注

11、1占地面積8000.00約12.00畝1.1總建筑面積12763.37容積率1.601.2基底面積5040.00建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝322.902總投資萬元5221.982.1建設投資萬元4150.942.1.1工程費用萬元3486.222.1.2工程建設其他費用萬元564.692.1.3預備費萬元100.032.2建設期利息萬元52.812.3流動資金萬元1018.233資金籌措萬元5221.983.1自籌資金萬元3066.523.2銀行貸款萬元2155.464營業收入萬元9400.00正常運營年份5總成本費用萬元7870.156利潤總額萬元1485.887凈利潤萬元1

12、114.418所得稅萬元371.479增值稅萬元366.4610稅金及附加萬元43.9711納稅總額萬元781.9012工業增加值萬元2760.0113盈虧平衡點萬元4426.12產值14回收期年6.61含建設期12個月15財務內部收益率13.76%所得稅后16財務凈現值萬元640.11所得稅后產品的概念與產品的整體概念（一）產品的概念傳統產品的概念，主要是從生產的角度去理解，即把產品看成是一種有形實體，它是生產者生產的具有某種特定物質形狀和用途的物體。這種觀點僅僅把產品理解為具有特定品種、款式和一定品質的實體。現代產品的概念，不僅要從生產的角度，而且還要從營銷的角度去理解。在現代市場營銷中，

13、產品是指能夠提供給市場以滿足需要和欲望的任何東西。具體地說，就是提供給市場以滿足消費者或用戶某一需求和欲望的任何有形物品和無形服務。（二）產品的整體概念現代產品是一個整體的概念，營銷學界曾用三個層次來表述產品整體概念，即核心產品、形式產品和延伸產品。近年來，菲利普科特勒等北美學者認為，角五個層次來表述產品的整體概念則更加準確。1. 核心產品核心產品是指向顧客提供的產品的基本效用或利益。核心利益是產品最基本的層次，也就是消費者真正要購買的利益和服務。如冰箱的核心利益體現在它能給消費者保持食物的新鮮。所以，企業的營銷人員向顧客銷售的任何產品，都必須具有反映顧客核心需求的基本效用或利益。2. 形式產

14、品形式產品是指核心產品借以實現的形式，或目標市場對某一需求的特定滿足形式。即品質、式樣、特色（特征）、品牌及包裝。市場營銷人員應努力尋求更加完善的外在形式以滿足顧客的需要。3. 期望產品期望產品是消費者購買產品時期望得到的與產品密切相關的一整套屬性和條件。如購買冰箱時期望其能在省電的情況下，保持食物的新鮮，使用安全可靠等。4. 延伸產品延伸產品是指顧客購買形式產品和期望產品時，附帶獲得的各種附加服務和利益的總和。主要包括提供信貸、免費送貨、安裝、調試、維修、產品保證、零配件供應、技術人員培訓等。5潛在產品潛在產品是指現有產品包括所有附加產品在內的，可能發展成未來最終產品的潛在狀態的產品，預示著

15、該產品最終可能的所有增加和改變。產品的五個層次，清晰地體現了以消費者為中心的現代營銷觀念，因而成為企業制定具體產品戰略的重要依據。以上五個層次所包括的內容都是產品的要素。所謂產品要素，即構成產品的元素及其素質，概括起來分為兩個方面：（1）有形要素：包括產品數量、產品品種、產品品質、花色、款式、造型、包裝等。有形要素的素質直接決定著產品能否給顧客帶來利益和滿足需要，及其利益大小和滿足程度。產品素質高，則給顧客帶來的利益就會大，滿足其需要的程度也會高。（2）無形要素：包括產品的安裝、調試、培訓、咨詢、維修、購買信貸、免費送貨、產品價格、成本、交貨期、保證條件、信譽等。無形要素既影響給顧客帶來的直接

16、利益的大小（價格），也影響給顧客所帶來附加利益的大小。由產品的構成要素可以看出，產品戰略決策關系著企業一系列的決策。產品戰略決策的水平與效果，影響著企業一系列決策的水平和效果。產品戰略的概念與作用（一）產品戰略的概念產品戰略，是指企業為了生產某種產品或生產某些不同的產品，去滿足目標市場顧客的需要，并實現企業總體經營戰略所確定的目標而做出的長遠性的謀劃與方略。即企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。從產品戰略的概念中，我們可以看出它包括以下含義：（1）企業生產什么產品或生產哪些產品必須以目標市場顧客的需求為依據。（2）企業生產多種產品，應確定一個合理的產品結構。（3）產品戰略要為實現企業總

17、體經營戰略的目標服務，服從于總體戰略的要求。（二）產品戰略的作用產品戰略是企業職能戰略體系中處于核心地位的戰略，在一般情況下，也是實現企業總體經營戰略的戰略重點之一。產品戰略決策正確與否，對企業的生存和發展起著決定性的作用。（1）正確的產品戰略有助于提高企業經營戰略決策水平。由于產品戰略決策在企業職能戰略決策中處于核心地位，產品戰略決策正確，就為其他各項經營戰略決策提供了有利條件，并有利于摸索和掌握整個企業戰略決策的規律性，比較順利地解決各項戰略決策課題，逐步形成和完善以產品戰略決策為中心的一整套企業經營戰略和策略的決策體系。（2）正確的產品戰略有利于增強企業的生命力。企業的生命力就是企業在復

18、雜多變的環境中謀取生存和發展的內在能力，企業的生命力集中表現在產品的生命力上。通過正確的產品戰略決策；使企業不斷開發和生產出富有生命力的產品，這些產品越能滿足市場和顧客的需要，企業就越有生命力。（3）正確的產品戰略有利于提高企業和社會的經濟效益。產品是構成經濟效益的實質性內容，產品戰略決策正確，就能保證企業產品適銷對路，促進產品暢銷，增加企業銷售收入，提高企業盈利水平。產品符合顧客需要，也有利于提高顧客使用產品的效益，從而促進整個社會經濟效益的提高。產品結構優化戰略（一）產品結構的概念產品結構是指社會產品各個組成部分所占的比重和相互關系的總和。它可以反映社會生產的性質和發展水平、資源的利用狀況

19、，以及滿足社會需要的程度。從宏觀上講，指一個國家或一個地區的各類型產品在國民經濟中的構成情況；從微觀上講，指一個企業生產的產品中各類產品的比例關系。（二）產品結構優化的內涵產品結構優化是指在滿足社會需要和國家要求的基礎上，在各種相關因素（技術裝備、生產能力、企業資源、市場銷售等）約束條件下，尋求企業各種不同產品之間的最佳組合。產品結構優化的整個過程也是企業產品戰略決策的過程。它是企業遵循一定的優化原則，考慮多方面的有利條件和制約因素，運用科學的決策方法和手段，對多種產品組合的方案進行論證、比較，直至最終找出不同產品的最佳組合。企業產品的組合隨市場需求、資源條件和經營環境等各種因素的變化而變動。

20、它的優化只有通過不斷開發新產品、改進或淘汰老產品，適時調整企業產品戰略才能實現。（三）產品結構優化戰略的類型企業對在一定條件下形成的產品結構，應該隨著市場需求的變化，適時地進行必要的調整，重新進行優化。調整和優化的內容不同，從而形成以下不同的優化戰略。1產品方向結構的優化戰略企業的產品為不同的對象、不同的領域服務，各不同服務方向的產品所占的比重不同，就形成具有不同特點的產品方向結構。如企業為重工業服務的產品比重大，則叫重型產品結構；若為輕工紡織業服務的產品比重大，則叫輕型產品結構。企業外銷產品比重大，則叫外向型產品結構；內銷產品比重大，則叫內向型產品結構。企業的產品方向結構優化戰略如何選擇，取

21、決于企業的目標市場戰略。如果企業既為重工業服務，也為輕紡工業服務，但以重工業為主要目標市場，則應向以重型產品為主導產品的方向優化，實施重型產品結構優化戰略；反之，企業以輕紡工業為主要目標市場，則應向以輕型產品為主導產品的方向優化，實施輕型產品結構優化戰略。如果企業產品以國外市場為主，則應向以外銷產品為主導的方向優化，實行外向型產品結構的優化戰略；如果企業以國內市場為主，則應向以內銷產品為主導的方向優化，實行內向型產品結構的優化戰略。2產品用途結構的優化戰略企業所生產的產品有多種用途，不同用途的產品所占比重不同，就形成不同特點的產品用途結構。例如，企業的產品形成生產用和生活用相結合、軍用和民用相

22、結合、專用和通用相結合的產品結構。在產品用途結構上如何優化，應根據產品和市場需求的特點及其發展趨勢來做出選擇。有的企業的產品以生產用為主，選擇生產資料產品結構的優化戰略；有的企業則以生活用為主，選擇消費資料產品結構的優化戰略；有的企業形成軍民兼用的產品結構，選擇以民品為主的民品結構優化戰略；有的企業選擇以通用為主的通用型產品結構優化戰略；有的企業則選擇以專用為主的專用型產品結構戰略。隨著市場環境的發展變化，主導產品的地位也會轉化，企業產品用途結構的戰略也應調整，重新優化選擇。3產品技術結構的優化戰略企業生產高、中、低不同技術水平的產品，各種不同技術的產品所占比重不同，就形成具有不同特點的產品技

23、術結構。技術水平高的產品所占比重大，叫先進產品結構或技術密集型產品結構；技術水平低的產品所占比重大，叫初級技術產品結構或叫勞動密集型產品結構；介于兩者之間的，叫中級技術產品結構或適用先進技術型產品結構。企業如何優化產品的技術結構，應根據自己的資金狀況、技術基礎、人員素質和用戶需要做出正確的選擇。一般來說，企業應由實施初級技術的產品結構戰略，轉變為選擇實用先進技術型產品結構優化戰略，或選擇先進型產品為主的產品技術結構優化戰略。但另有一些企業在今后一定時期內仍然堅持選擇以勞動密集型為主的產品技術結構戰略，以適應國內外市場對低層次技術產品的需要。4產品檔次結構的優化戰略企業生產多種質量水平、多種價格

24、水平的產品，從而形成不同檔次的產品結構。優質優價的產品比重大，叫高檔產品結構；中質中價的產品比重大，叫中檔產品結構；低質低價的產品比重大，叫低檔產品結構。一般說來，企業都是高、中、低檔產品結構相結合，優化戰略決策在于以哪一檔次的產品為主，這要根據顧客的需求層次和購買力水平來確定。有的企業以滿足高收入的居民層或以投資規模大的用戶的需要為主，選擇高檔產品結構戰略；有些企業以滿足收入中等的居民層或投資規模中等的用戶的需求為主，選擇中檔產品結構戰略；有些企業以滿足低收入的居民層的需求為主，選擇低檔產品結構戰略。隨著用戶和消費者購買力水平的提高、需求結構的變化，總的趨勢是應提高中檔、高檔產品的比重，選擇

25、以高檔或中檔產品為主的產品結構優化戰略。但應看到，相當一部分用戶和消費者的購買力水平還不高，因此，不少企業還應考慮選擇以低檔為主，或以中低檔為主的產品結構優化戰略。5產品材質結構的優化戰略企業生產的產品使用了多種資源、多種材質，從而形成不同資源特點的產品材質結構。紡織廠純棉產品比重大，叫棉紡織品結構；毛紡織品比重大，叫毛紡織品結構；化纖紡織品比重大，叫化纖紡織品結構；以建筑材料廠、家具廠利用金屬材料為主，則形成金屬材料產品結構；以木材加工為主，叫木材產品結構；以塑料材料為主，叫塑料產品結構。每個企業究竟以何種材質為主，應根據我國和本地的資源條件，或進口某些原材料韻可能條件，以及考慮用戶和消費者

26、的需求，做出正確的選擇，形成具有某種資源優勢的產品材質結構優化戰略。例如，有些紡織廠所在地區棉花資源豐富，消費者對棉紡織品的需求也大，因此應選擇以棉花為主要原料的棉紡織品結構的優化戰略。根據高級賓館、辦公大樓對鋁合金門窗的大量需求，一些建材廠應選擇以合金材料為主的金屬材料產品結構優化戰略。6產品序列結構的優化戰略一些大型企業既生產初級產品、中間產品，也生產最終產品，各個階段的產品所占比重不同，就形成不同階段特點的產品序列結構。在三個階段的產品中，初級產品比重大，叫初級型產品結構；中間產品比重大，叫中間型產品結構；最終產品比重大，叫最終型產品結構。一般說來，最終產品附加價值大，因此，應選擇以最終

27、產品為主的產品結構優化戰略。例如大型紡織印染聯合企業，既生產棉紗和坯布等初級產品，生產印染布等中間產品，又生產服裝等最終產品。而服裝產品的附加價值比棉紗、坯布、印染布要高得多。凡有條件的大型紡織公司應選擇以服裝這種最終產品為主的產品系列結構優化戰略。產品組合優化的方法與戰略常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。該方法的應用步驟如下：一是確定產品的市場吸引力（包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量等）和企業實力（包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等）各個具體因素的評分標準。二是按照各項因素的評分標準對每一個

28、產品進行評分，分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。三是依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低，劃分為大、中、小三等。四是按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況，分別填入產品系列分布象限圖。縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，形成九個象限。五是依據產品所在的象限位置，采取不同的戰略：第（1）象限的產品：市場吸引力大，但企業實力小，屬于有問題產品。應采取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占有率的戰略選擇。第（2）象限產品：市場吸引力中等，而企業實力小，屬于風險產品。應采取維持現狀，努力獲利的戰略。第（3）象限產品：市

29、場吸引力和企業實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的戰略。第（4）象限產品：市場吸引力大，企業實力中等，屬于亞名牌產品。應采取增加投資，提高實力，大力發展的戰略。第（5）象限：市場吸引力和企業實力均為中等，屬于維持產品。應采取維持現狀的經營戰略。第（6）象限產品：市場吸引力小，企業實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的戰略。第（7）象限產品：市場吸引力和企業實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的戰略。第（8）象限產品：市場吸引力中等，企業實力大，屬于高盈利產品。應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高；對需求穩定的產品，采取維持

30、現狀、盡力獲利的戰略。第（9）象限產品：市場吸引力小，而企業實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的戰略。企業人力資源戰略的類型人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此，不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。（一）舒勒對人力資源戰略的分類美國人力資源管理學者舒勒和沃克將人力資源戰略分成三種類型：1. 累積型的戰略累積型的戰略指以長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，公平對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。2. 效用型的戰略

31、效用型的戰略指用短期觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。3. 協助型的戰略協助型的戰略是介于積累型和效用型戰略之間的，強調個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。企業在不同的情況下會選擇不同的人力資源戰略類型。當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，更傾向于累積型戰略；而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，更多采用效用型戰略。（二）依據企業人力資源戰略的內容分類企業的人力資源戰略，涉及人力資源管

32、理的各個方面，如甄選、錄用、培訓績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等。概括起來主要體現在三個方面：人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略。每一類戰略中又有多種戰略方案可供選擇。1. 人力資源開發戰略人力資源開發是指企業提供給員工一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和企業都得到提升。人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃與方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：（1）引進人才戰略。一般主要是指從國內外企業或科研機構、高等院校、設計院所，引進企業所需的各種專家和高級技師，幫助企業掌握

33、從國外引進的硬件技術和軟件技術。這個戰略實質上是一種同硬件和軟件技術引進相配套的智力引進戰略，通過外部專家的幫助指導，使企業技術人員和技術工人熟悉和掌握所引進的技術，使企業管理人員能夠管理好所引進技術的生產過程，充分發揮引進技術的效益。（2）借用人才戰略。這是指企業缺乏某方面或某些方面的人才，而通過各種正當的途徑和有效形式，從其他企業或科研單位、大專院校、設計院所暫借所需人才的戰略。這是中小型企業，尤其是嚴重缺乏人才的鄉鎮企業普遍采用的人才戰略。“借才發財”，關鍵是走正當途徑，利用有效形式。例如小型企業與大型企業搞專業化協作生產，取得大型企業擴散出來的零件或部件的協作生產權，因而就容易獲得大型

34、企業派出專家在技術和管理上進行的具體指導；通過與科研院所、高等院校進行科技開發的合作，簽訂聯合開發協議，或者購買其技術成果，都能從擁有科技開發優勢和掌握科技成果優勢的單位“借”到專家進行指導，促進本企業人才的成長。此外可以從退休的老專家、老教授、老工程師中，退休的高級技師、技工中，“借”到極為寶貴的人才，充分發揮他們的余熱，攻克企業的技術難題，在他們的熱心幫助下，掌握新技術，開發出適銷對路的新產品。（3）招聘人才戰略。這是指企業根據生產經營活動發展的需要，對所缺人才通過在社會上公開招聘，擇優錄用所需人才的戰略。這一戰略的特點：一是公開性，對所需人才的專業、條件、人數、年齡等，都公之于世；二是廣

35、泛性，在社會范圍內，不論在什么單位工作的個人，只要符合招聘條件，都可以前來應聘；三是競爭性，即需要通過筆試、口試或答辯等多種形式，擇優錄用。任何企業都可以實施這一戰略，從社會上招聘企業所需人才。實施這一戰略的關鍵在于企業在某一方面或某些方面對社會上的人才有較強的吸引力，或是待遇優厚，或能施展才智、實現抱負。沒有一定的吸引力，是很難招聘到企業急需的理想人才的。（4）自主培養人才戰略。這是企業根據中長期發展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式，自主地進行培養的戰略。例如企業自辦職工大學或業余大學，培養一批具有大專和本科學歷的人才；通過自己辦學，解決所需要的技術員一級的人才；通過自辦技校，

36、解決所需的技術工人后備隊伍。自主培養人才的戰略的特點在于：一是具有針對性，缺哪方面的人才，就有的放矢地選拔一批職工進行培養和提高，以解決企業事業發展對人才的需要；二是具有實用性，缺什么學什么，并結合企業實際進行學習，理論聯系實際，解決企業產品開發和生產過程中的技術難題，學了就能用，見效快；三是人才隊伍的穩定性，自主培養的人才，土生土長，容易與企業同呼吸、共命運，風雨同舟，和衷共濟。實施自主培養人才戰略關鍵在于企業要形成完善的職工培訓中心和組建水平較高的師資隊伍，以及對所培養的人才進行有效使用和正確的激勵。（5）定向培養人才戰略。在企業缺乏教學條件、未建培訓中心的情況下，或企業有培訓中心，但對某

37、些高學歷、高學位人才缺乏培養條件，可與有關院校簽訂定向培養合同，把具有大學本科學歷的專業人員送到高校攻讀碩士學位，把具有碩士學位的專業人員送去攻讀博士學位，把具有高中、中專學歷的人員送到高校攻讀大專或本科學士學位；把具有初中畢業水平的工人送到技校或中專進行學習。總之，將有培養前途的人員送到有關學校進行學歷或學位教育，解決企業當前和長遠發展所需的有關專門人才。實施這一戰略的特點主要在于：能夠解決好人才的知識更新和進一步的提高；有利于發揮和利用專業院校的教學優勢，促進企業人才的成長。實施這一戰略的關鍵在于企業領導者應有遠見，敢于進行智力投資，放手讓人才出去見世面、長見識，使他們學有所得，如虎添翼，

38、回到企業后發揮更大的作用，做出更多的貢獻。（6）鼓勵自學成才戰略。企業總有相當一部分人，由于各種原因未能上大學，較早地進入社會，走進企業。但他們不灰心、不喪志，根據工作需要，奮發圖強，走自學成才之路。企業領導者要善于發現并充分調動他們勤奮學習的積極性，引導他們按照企業發展的需要，選擇所學專業，并創造條件支持他們完成學業。職工自學成長之路十分寬廣，如參加高等教育自學考試，參加有關高校成人教育學院的函授學習，進夜大學、業余大學學習。他們通過嚴格的有關考試，獲得了國家承認的高等教育學歷，企業應根據他們所學專業，恰當地調整他們的工作，充分發揮他們的專長，促進他們健康地成長。鼓勵自學成才戰略的主要特點在

39、于企業花錢少，卻能促進很多職工自覺地刻苦學習，走成才之路；企業也從中獲得不少寶貴的人才。實施這一戰略的關鍵在于領導要積極支持，并妥善解決好工學矛盾，安排好工作時間，使他們在不影響工作的情況下，專心致志地學習，完成學業；對成績突出者給予獎勵，以激勵更多的青年職工走自學成才、崗位成才之路。2. 企業人才結構優化戰略企業需要很多人才，但每個方面的人才應有一個恰當的比例，各個方面的人才應形成一個合理的結構。因此，客觀上存在著人才結構的優化決策問題。可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：（1）企業人才層次結構優化戰略。這主要是指企業管理層次所需的各級管理人才應形成合理結構的戰略。管理層次，也稱組織層次，

40、是指從企業最高到最低管理層所劃分的組織等級，形成一個管理層次結構。每級管理層次都需要配備相適應的管理人才，如高層需配備戰略決策人才，中層應配備專業管理人才，基層應配備作業管理人才。高層人才需精干，中層人才需要量較多，基層人才需要量很多。應根據工作需要，形成合理的金字塔形人才層次結構，以便保證高層戰略的順利實施。（2）企業人才學科結構優化戰略。企業的生產經營過程，需要挑選不同學科、不同專業特長的人才，其中包括研究開發、原材料采購、生產、銷售和售后服務以及管理工作等人才，人才學科結構優化戰略就是要根據學科和專業特長的不同，將多種學科的人才結合在一起，形成合理的人才學科結構，構建一支互補性、創新性很

41、強的員工隊伍，以保證生產技術活動和生產經營管理活動對各種學科人才的正常需要。（3）企業人才職能結構優化戰略。人才職能結構的優化，主要是指企業應該具體分析內部的不同崗位和職能，然后對應配備不同的專業人才，將之合理安排到企業所需要的崗位中，使之相互匹配，形成合理的結構。與此同時，根據企業經營戰略目標的要求，本著精干、統一、效能、節約的原則，合理地確定各職能管理人才的比例，充分地發揮各種職能人才的作用，提高管理的整體效能。（4）企業人才智能結構優化戰略。智能是指運用知識分析問題和解決問題的能力，個人的智能表現在多方面，即思維能力、想象能力、創造能力、決策能力、組織能力、指揮能力、協調能力、信息處理能

42、力、交際能力等。這些能力在某一個人身上不可能都強，只是在某一方面或某幾個方面強，而某些方面較弱。作為企業領導班子的各個成員并不要求他們在各個智能上都強，但要求進入領導班子的成員各有較強的突出的智能，即有的決策能力突出，有的創新能力突出，有的組織、指揮能力突出，有的協調能力、交際能力突出，各有強項，才能夠優勢互補，使整個領導班子的智能結構合理，整體功能大于個體智能簡單相加之和。實施人才智能結構優化戰略，就能保證企業領導班子真正擔當戰略角色的重任，領導企業走向成功。（5）企業人才能級結構優化戰略。能級結構是指人才的專業職稱結構，即具有高級職稱的人才、中級職稱的人才和初級職稱的人才各占的比例。企業人

43、才能級結構優化戰略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結構優化。企業每個領域或專業都有一個或一個以上具有高級職稱的技術或業務帶頭人（如高級工程師、高級經濟師、高級會計師等），然后配備35個具有中級職稱的專業人才（工程師、經濟師、會計師），再配備較多的初級職稱專業人才（技術員、經濟員、會計員），這種能級結構不僅使高級專業人才能集中精力在專業技術上向深度和高度發展，而且有利于培養人才，使企業的發展后繼有人。（6）企業人才年齡結構優化戰略。在企業人才結構優化的過程中，離不開對員工年齡的調整和搭配，這是因為員工的年齡與其能力之間存在著一定聯系。因此，要從企業不同部門的需要和現狀，來進一步確定

44、員工平均年齡的高低。例如，在需要更多從業經驗的部門中，配備年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經驗；而在需要更多創新精神的部門中，配備年輕員工，因為年輕員工的創新、探索意識更強一些，更適合這些部門，當然這又不是絕對的。因此，企業實施人才年齡結構優化戰略，主要應形成：45歲以上年齡較大的高級人才引路；3045歲的中青年專業人才為骨干，起中流砥柱作用；20幾歲的青年人沖鋒陷陣，勇于探索，使企業人才輩出，興旺發達。總之，人才結構優化戰略，最重要的原則在于建設優勢互補、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結構，其整體功能才能遠遠超過個體的能力，這也是企業人力資源管理之路走向成功的重要保證

45、。3.使用人才戰略選才用人是管理者的基本職能，也是實現決策目標的根本保證。“只有無能的管理，沒有無用的人才”，“垃圾是放錯了位置的資源”，管理學的這些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此，企業如何發揮人才的作用，是一個重大戰略問題。（1）任人唯賢戰略。這是指在人才的選拔和使用上必須堅持德才兼備的戰略，既要重才，更要重德。“任人唯賢”與“任人唯親”是兩種不同的用人原則，人才使用中絕不能提拔那些阿諛奉承、唯唯諾諾、平平庸庸的無德無才的人，也不能提拔那些雖有才但無德的人。對于那些工作十分認真、富有創造精神、敢于探索、勇于提出不同意見和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些領導的人

46、，要善于幫助他們，使他們得到提高。對于他們堅持真理、大膽創新的實踐要積極支持、表揚和鼓勵，更要敢于提拔他們，讓他們去為企業發展打開新的局面，做出更大的貢獻。（2）崗位輪換使用戰略。崗位輪換又稱職務輪換，是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪流擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。崗位輪換為員工所創設的多樣化實踐平臺，對人才潛能的激發、才智的共享和人事結構的活力散發有著不可低估的促進作用。一是不同崗位的工作鍛煉，有助于發現不同員工的潛在優勢，有助于塑造復合型人才；二是采用一定頻率的崗位輪換方式，使相關人員在不同部門間起了一種非正式橋梁紐帶的作

47、用，人際交往更頻繁，配合更順暢，有助于企業效率的提高。以阿里巴巴集團為例，2012年春天，集團22位中、高層管理崗位進行了大輪換，成為阿里巴巴史上最猛烈的一次人事變動，也被認為是阿里巴巴接下來的3年中管理及運營戰略升級的第一步，意義重大。實踐證明，這次崗位輪換，在為諸多職位注入新鮮血液、全面鍛煉管理干部能力的同時，有力地支持了企業戰略調整，有效地維護了阿里體系的成長性，使阿里巴巴得以始終朝著良性方向發展。所以，崗位輪換是促進人才健康成長的正確戰略。（3）臺階提升使用戰略。這是在正常情況下對骨干人才逐級提拔到領導崗位的使用戰略，即在眾多的人才中，有一部分杰出的人才或稱骨干的人才做出了顯著的成績，

48、根據企業事業發展的需要，應把他們提拔到各級行政指揮系統的領導崗位，或提拔到各級職能管理系統的負責崗位上。但這種提拔在正常情況下，應逐級提拔，即一個臺階接著一個臺階地上，即先上低級領導崗位，做出了成績，再提拔到中級領導崗位；經過一定時期的鍛煉又做出了顯著的成績后，才提拔到高級領導崗位。每一級領導崗位還有一個由副職提拔到正職的臺階。總之，逐級提拔，腳踏實地，逐步鍛煉，這有利于干部人才的健康成長，也能保證各級領導崗位的工作質量。（4）職務、資格雙軌使用戰略。這是對準備提拔擔任某種職務的人才，首先使他們取得任職資格，經過一段時期的考察，根據工作需要，再正式任命其擔任某種職務的戰略。這一使用戰略實質上是

49、建立后備干部隊伍的戰略，也就是實際工作中所說的第三梯隊。凡準備培養和提拔的人才，需要使他們通過培養和工作實踐，通過考試和考核等多種形式，取得擔任某一職務的資格，如車間工段長的任職資格、車間主任任職資格、分廠廠長任職資格、營銷處處長任職資格等。在某一職務空缺后，就可從具有該職務任職資格的人才中挑選。例如，某工段長調離或提拔之后，該工段的工段長職務就出現空缺，就可從具有工段長任職資格的人才中挑選，誰被選中，那他就承擔起工段長的職務。在干部選拔中搞確立任職資格的制度，有利于調動人才的積極性，在未提拔到某一職務的領導工作崗位之前，促進他們努力工作，先使自己具有擔任某一職務的資格，并奮發進取，隨時接受領

50、導的挑選。職務資格制度為各級領導崗位準備了接班人的隊伍，保證企業生產經營事業后繼有人。（5）權力委讓使用戰略。這是上一級領導把本職范圍內的某些工作及其相應的權力，委讓給下一級領導，使之承擔更重的任務，得到更大的鍛煉，發揮更大作用的一種使用戰略。一般來說，每一級管理層次都有它本身固有的職責、權力和相應的利益。但為了使每一級管理干部能站在更高一級的管理層次上處理問題，即學會從全局的高度處理好局部與全局的關系，也為了使每一級的干部在未提拔到高一級管理層次擔任領導工作之前，熟悉高層的某些工作，并做好這些工作。一旦得到提拔，就能比較快地進入角色，把新的領導崗位的工作承擔起來。這一戰略的一個重要特點是委讓

51、權力給下一級領導，但不下放責任。也就是說，下一級干部工作中如果出現差錯，不由他們承擔責任，而仍由上一級領導承擔全部責任。目的是放手讓下級干部大膽探索，勇于開拓，闖出新路；使他們放下思想包袱，解除顧慮，不怕出錯，即使工作中出現差錯，有領導承擔責任。實施這一戰略的關鍵在于權力委讓要適當，即交給下級承擔的任務要適當，一般以略大于他們的能力，使工作具有一定的挑戰性為好。如果交給的任務大大超過他們現有的能力，壓力過大，反而挑不起來，工作做不出成績，容易使人垂頭喪氣。（6）破格提拔使用戰略。對于企業人才隊伍中非常出類拔萃、做出杰出貢獻的中青年人才，可實施越級提拔、放到更高層次加以重用的戰略。多數人才的成長

52、規律，一般說來是一個漸進的過程，即一個臺階接著一個臺階逐級提升。但對于少數中青年人才，特別是青年人才來說，成長很快，才華橫溢，貢獻突出。因此，應打破論資排輩的傳統做法，敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長，使他們能較快地承擔更重大的責任，充分地發揮他們的聰明才智，為企業的長遠發展做出更大的貢獻。人力資源戰略的特點（一）戰略性企業擁有的人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略性人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。相對于一般性人力資源而言，這些戰略性的人力資源具有某種程度的專用

53、性和不可替代性。（二）系統性企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等，構成一種戰略系統。（三）契合性包括“縱向契合”與“橫向契合”。“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合；“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。（四）目標導向戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。人才的發現企業需要大批合格人才，以適應生產經營事業發展的要求。人才處處有，關鍵在于如何去發現人才。發現人才需要重視以下環節：（一）樹立愛才之心當今的市場競爭，表現為企業產品之間的競爭，實際上是技術的競爭，歸根結底是人才之間

54、的競爭。很多優秀企業家非常懂得得人才者得天下，擁有人才優勢者得市場。因此，尊重知識、尊重人才，是企業興旺發展的重要保證。企業領導者要樹立正確的人才觀，求賢若渴，愛才情真。“人之相知，貴在知心”，“人之相尊，貴在尊才”。只有真正確立了尊才愛才之心，才會真心實意去發現人才、重用人才。（二）提高識才之能“伯樂”具有賞識“千里馬”之本事，可惜“千里馬”常有，而“伯樂”不常有。企業管理者應使自己成為善于識別“千里馬”的“伯樂”，提高發現人才的本事。不僅善于從社會上的招聘中去發現人才，也要善于從企業內部發現人才。“十步之內，必有芳草”。根據人才所具有的特征，把那些具有真才實學、能創造性地工作的能人發掘出來

55、，委以重任。在從社會上招聘人才之時，不能冷落企業內部的人才，要使他們優勢互補，相互促進，相得益彰。識才要有慧眼，要善于發現人才。要做到這一點，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯著身邊的、圍著自己轉的人。要開闊視野，把眼睛放寬，做到：眼睛向內，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋。眼力，就是具有“剖石為玉、淘沙為金”的能力，善于發現人才，慧眼識金。所以，要不拘一格選人才，打破選人、用人上的條條框框，樹立“看主流、看本質、看發展”的觀念，全面、正確、客觀地看待人才，切實做到人盡其才，才盡其用。（三）具備護才之膽“人無完人，金無足赤”。企業

56、所需的各種人才，不可能都是十全十美的。他們具有人才所共有的特征，同時也各自存在著這樣或那樣的不足，有的人甚至有這樣或那樣明顯的缺點或錯誤。要不要使用他們，會有不同的看法，尤其是使用有明顯缺點和犯過錯誤的人，會有種種非議。企業領導者要善于一分為二地對待人才，更要敢于起用有明顯缺點和錯誤的有用人才。用其所長，避其所短，并在使用過程中熱情幫助，使之克服缺點，改正錯誤，這是作為一個領導者對人才使用應有的膽識。（四）掌握選才之法選拔人才有多種多樣的方法，針對人才的來源不同，需采用不同的方法。例如，從社會上公開招聘所需人才，可選擇筆試、面試、答辯等方法；在企業內部招聘選拔人才，除筆試、口試、崗位操作表演、

57、崗位工作較長時期的觀察外，還可結合業績考核評估來選擇。有人把崗位工作的觀察概括為10個方面：遇之于難，以觀其堅；理之于財，以觀其廉；給之于事，以觀其能；問之于理，以觀其明；身之于眾，以觀其漾；處之于富，以觀其儉；臨之所好，以觀其潔；交之于人，以觀其心；赴之于戰，以觀其勇；任之于職，以觀其責。總之，著重通過實踐，觀其表現，看其業績，對被觀察對象進行多方面的考察和評價；對符合要求者，則加以提拔，委以重任。人才的激勵人才的健康成長，離不開領導的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質利益激勵企業可以運用的物質利益激勵手段包括工資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質利益激勵是最基

58、本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等能滿足人們的基本需要，同時也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運用。美國管理學家孔茨指出，大多數主管人員傾向于把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標激勵大多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達成預定目標，有目標才能產生動力，因此目標是一個重要的激勵因素。目標激勵就是指通過設置具有挑戰性的目標以及把目標和員工需要相結合來實現有效激勵的一種激勵方法。目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”，同時企業目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主

59、完成目標，從而使員工產生責任感、成就感。可以產生激勵作用的目標包括兩類，一類是企業目標，另一類是個人目標，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應當充分利用這兩類目標的激勵作用。（三）任務激勵這是指利用工作任務本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰性的任務、在工作中取得成就等都能產生激勵作用。按照行為科學理論的觀點，任務激勵屬于“內在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進行“職務設計”，即在職務設計中充分考慮到技能的多樣性、任務的完整性、工作的獨立性，并闡明每項工作的結

60、果，從中產生高度的內在激勵作用。（3）工作豐富化。指使工作具有更豐富的內容、更大的挑戰性和給人更強烈的成就感。工作豐富化的內容包括：工作的多樣性、任務的整體性、任務的重要性、工作的自主性和反饋的及時性。（四）榜樣激勵榜樣激勵是通過樹立榜樣，滿足員工模仿和學習的需要，把員工的行為引導到企業目標所期望的方向。榜樣的力量是無窮的，特別是樹立企業內的榜樣，確實能起到非常好的帶動作用。但榜樣的樹立一定要實事求是，不要拔高、“神化”和“虛化”，以免引起員工的逆反心理。（五）培訓激勵當代社會發展日新月異，知識更新換代的周期越來越短，人們自身發展的需求越來越強烈，因此，對員工進行不斷的培訓成為一種重要的激勵手