1、【講義文稿】企業創新思維與創新管理實踐（上）各位學員大家好，我是路江勇。今天和大家提供的題目是企業 創新思維與創新管理實踐。我們知道我們現在面臨的環境用錯綜復雜來表示非常的貼切。我們看中央十九屆中央委員會第5次全體會議公報里邊有這樣的表述, 面對錯綜復雜的國際環境，艱巨繁重的國內改革開展穩定任務，我們 需要不斷的砥礪前行，開拓創新，戰勝各種風險挑戰，讓中國社會主 義特色的航船繼續破浪前行。所以說今天我從三個方面和大家進行提供。第一個是在復雜環境 下如何與危機共存。第二個呢是復雜環境下的企業創新思維。第三個 是復雜環境下的企業共演戰略。我們先看第一個主題，復雜環境下的危機共存。雖然說我們人類 對

2、海上的異常巨浪有非常悠久的歷史的記錄，我們在各種文學和神話 中都有相關的描述。但是科學家直到1995年才開始真正第一次用科學的方法去記錄并研究異常的巨浪。因為剛才這個圖其實我們會發現和之前我們分析的福貴的一生或者危機的過程，這個圖長得非常像，它只是我們的起點和方向不同，我們分析復雜，我們的目的是什么？我們目的其實來理解這樣的一個 復雜的環境，用一個系統的方法。大家都知道有一個詞叫vuca這是來 自于美國軍方在這個90年代初那場戰爭之后提出來的這樣的一個詞, 后來在商業界用的很多，我們大家其實都會經常引用，但是對于vuc 這個概念，我們應該有一個自己的系統性的理解。這里邊我給大家的 這樣的一個理

3、解，就是我們從不確定性和不連續性兩個維度出發，進 行一個系統性的分解，得到這么一個四象限的圖，這4個象限分別是 用vuca來代表的，用中文來講其實就是說動亂，然后無常，然后橫 長以及模糊這種4種狀況。這樣的一個我們分析危機的過程，我們分析復雜的環境對我們有 什么用，我們都知道，我們其實講我們人有4種境界啊，我們叫修身 齊家治國平天下。從修身來講，我們有一句話我們叫聽說過很多道 理，依然過不好這一生，為什么？因為我們這一生其實面臨著復雜的 環境，面臨的方向的不確定性和路徑的不連續性。人的一生就好像福 貴一生一樣，在童年的時候方向確定路徑，連續父母都為我們設設定 的非常好的這樣的一個生存的狀態。但

4、是當我們進入青年的時候，我 們發現我們不得不面對一個現實，就是我們不得不在挫折中成長，我 們要面臨我們成長過程中間的不連續性，就像這樣的一個圖，我們的開展的路徑上的不連續性，我們的挫折讓我們能夠更快的更好的成 長。那人到中年之后，我們經常會強調一個你說一個詞叫中年危機， 是吧？在人到中年有各種事情啊，就是方向的不確定性和路徑的不連 續性就會不斷上升，是就像一團亂麻一樣，但是到了老年，我們知道 人到老了之后，其實心境會更加的平和，雖然人到最后會有不同的這 樣的一個歸宿，但是老人其實從心境上是更加的平和，就好像是這樣 的一個樹枝一樣。這是我們作為個人在童年、青年、中年、老年這樣 的一個人生的階段中

5、間面臨的不確定性和不連續性。我們再看企業，我們比喻成齊家這個企業其實也是從創業開始面 臨很高的不確定性和不連續性。創業的企業啊就像或者創新的業務， 其實開展的方向是不確定的，高度不確定，路徑也是不連續的。就像 這樣子一團亂麻一樣，創業者其實最重要的是找到自己的創業方向， 開展方向，如果找到方向之后，創業者進入了第二個象限啊就是成長 階段，在象限里邊，創業者的戰略不再是我們說創業階段的適應式戰 略，而變成了一個愿景是戰略唉。所謂愿景是戰略，就是創業者相信 自己心目中的創業方向，或者說他們已經找到了自己未來自己要堅定 的堅持的這樣的一個開展方向，但是創業成功不是一蹴而就，不能是 因為你想到你就能夠

6、做到中間有非常多的這樣的困難挫折障礙需要他 去克服，創業者就會采取一種叫愿景式戰略，它會朝著自己的心目中 的目標不斷的去努力去前行。當創業者克服了創業階段上的一些困難之后，企業就會進入一個比擬成熟穩定的狀態。這個時候企業開展的 方向啊是相比照擬確定的，而且企業在創業成長過程中間積累了非常 多的資源和能力，這些資源和能力能夠幫助企業在開展持續開展的過 程中間，能夠掃平路上的一些障礙啊，能夠實現一個相比照擬穩定的 這樣的開展。在這個階段的企業的戰略，我叫它計劃是戰略，我們很 多成熟的企業都是通常實行這種戰略規劃，通過戰略規劃來逐漸的實 施自己到達自己的戰略目標。這樣的企業其實就是面臨的開展方向的

7、不確定性比擬低，路徑的不連續性也比擬低，但是我們知道不是所有 的事情它都會持續這樣的好的發生，它一定會未來的開展的方向，企 業面臨的環境不斷的變化，這個變化主要來自于外部的，環境越來越 復雜，環境帶來的不確定性越來越高，那么企業就不得不進入一個第 4種狀態也就是轉型階段。在轉型階段企業面臨越來越高的來自技 術、來自行業、來自社會開展的這樣的方向的不確定性。企業所需要 采取的是一種叫做涌現式戰略，這種涌現式戰略怎么來的？它其實就 是企業的戰略方向是從貼近用戶需求，貼近市場供需的這樣的來源， 然后從自下而上涌現出來的。我們其實回過來看這樣一張圖，企業在創業階段面臨高度的不確 定性和高度的不連續性，

8、還有企業采取適應式戰略，隨著企業的成 長，企業認定一個開展方向，他也要采取的是一種叫愿景式戰略。就 是他根據自己心中的使命愿景這樣的目標，實現來制定自己的開展的方向，然后克服開展路徑上的各種障礙。直到企業克服了這些所有的 主要障礙之后，就進入了一個成熟階段或者穩定開展的階段。開始通 過計劃是戰略這種方式實現一種穩定持續的開展。但是因為外部環境 的不斷變化啊變得越來越復雜，企業會面臨新的不確定性，企業就需 要根據我們說的市場的需要，通過根據客戶的需求來調整自己的開展 方向，進入一個轉型階段，這是我們講的齊家。我們稍微舉一個例子，我們說在2018年的時候，我和華為的戰 略部進行了一個探討，2018

9、年年終的時候，當時華為的開展還是非常 的順利的，我們去分析了一下華為過去的這么幾十年的開展。P27從 1987年華為創業早期幾年時間，其實是一個采取的是一個適應式戰 略，因為這樣的一家公司剛開始并沒有很好的這種技術積累，也沒有 人才的積累，而是一些通過代理，甚至包括化妝品這樣的民用的消費 品，最后才找到了這樣的一個電信這樣的一個主要的開展方向。大家 其實可能很容易發現，在這個階段，華為就像所有的創業企業一樣， 采取的是適應式戰略，他的能力有限，但是他要用自己的有限的能 力，在可能的在可能的開展方向上找到自己的未來的這樣的一個主航 道。我們說公司開展了差不多1。年之后，企業認為華為就認為自己不

10、能再走這種以貿易這種代工這種為主的這樣的方向了，而是要堅定的 走一條技術路線，他們選定了一條難而正確的，后來看起來是正確的 技術路線。當時確實是非常難的，這個就是走了一個CDMA的這樣的 一個技術路線，但是因為中國當時的社會開展還沒有到這樣的一個地 步，中國當時流行的是小靈通，對面對這樣的一個落后的小靈通的落 后的這樣的一個技術，華為堅定的要走一個高端的技術路線，這就迫 使這家企業必須把自己的眼光啊放在遠方，所以說公司就開始從實用 主義轉變成理想主義，從國內市場向國外市場甚至提出了 20年后三分 天下華為有其一的這樣的一個夢想，是吧？這樣企業的戰略從一個適 應式戰略變成了一個愿景式戰略，差不多

11、1。年之后，華為就實現了這 樣的一個夢想，在三分天下華為有其一，這個時候其實企業就會發 現，自己的開展的方向其實相比照擬確定，路徑也比擬連續啊，因為 公司已經積累了很多的能力和資源，從這個時候公司其實轉變過來開 始實現了一種叫計劃式的戰略，為什么？因為在之前的開展公司是一 定程度上是野蠻開展，野蠻開展就會樹敵過多，不利于公司的持久發 展。于是華為在2006年就開始實施這樣的一個計劃是戰略，提出了 開放式創新合作競爭的這樣的一個戰略方向，提出了深淘灘低作業的 這樣的口號，要和友共贏共存。但是隨著時間的推移，到了 2011年我們知道金融危機的這個后果顯現，這樣的一個電信的行業的這樣的基礎設施的這樣

12、的一個行業，其實受到了很大的沖擊，很多企業開始減砍掉自己的一些基礎設施的投資，作為華為其實就不得不在主航道之外啊要找到新的開展方 向。這些方向其實我們后來看它的云管端一體化的這樣的一個轉型戰 略。這樣的一個戰略，我們現在都知道它是怎么來的，是從自下而上 從一線從聽得到炮火的這樣的一線啊來指揮企業的轉型，出現了我們 說的后來的這種華為的手機，從2011年改變之前的貼牌生產，改成 自主品牌，還包括華為企業的這樣的業務，也是從那一年開始發力， 以及后面逐漸出現了云的業務。所以說從這樣的一個過程，我們可以看到華為這家企業啊到2018 年之前，其實業務已經經歷了這樣的一個創業成長，成熟和轉型的階 段。在

13、這樣的1個4個階段里邊，企業它面臨的開展方向的不確定 性，從高到低，不連續性啊，從高到低，但是隨著企業的開展，隨著 環境的變化，它面臨了一個比擬高的不確定性，也就是原來主航道的 開展遇到了引進。所以說2018年我們討論的時候，華為其實還在擔憂未來會不會 有新的挑戰。我們當時分析新的挑戰無非來自于兩方面，一個是唉有 一個開展的大的方向，華為沒有抓到，也就是說開展方向的不確定性 方面出現了問題。另外一個就是路徑的不連續性，方面啊出現了問 題，也就是說華為是一個做唉這樣基礎設施的，我們知道各個地方不 管是發生了自然災害，還是發生了戰爭這些事情，華為通常是最后一 個撤出這樣的這這樣，一個地區的中國公司

14、，因為它提供的是基礎性的支持，所以說業務的連續性對它非常重要。當時我們討論可能業務 連業務的不連續性或者路徑的不連續性是一個重大的挑戰。后來我們都知道，隨著美國政府代表的這種國際勢力的打壓，華 為其實面對了非常大的這樣的一個不連續性，就是說它好好不容易發 展起來的業務，包括運營商業務，包括手機業務，其實都遇到了重大 的沖擊，這個供應商直接斷貨，這樣子華為的業務就面臨著很大的不 連續性的沖擊。但是我們也看到從2019年華為提出了這樣的技術發 展2.0的這樣的一個戰略，也就是說從之前基于客戶需求的技術工程 創新的1.0時代，像基于愿景驅動的這樣的理論突破和基礎技術創造 的2.0這樣的時代。這樣的一

15、個時代，我這樣的一個變化，我們外表 上看，其實是好像是從一個技術向科技的這樣科學的這樣的一個轉 變。其實我們從商業運營的邏輯上，從開展的路徑的連續性的角度來 看，其實是因為華為在表層的應用層的技術方面遇到了很大的不連續 性的挑戰，所以說不得不沉下心來，就是萬一功下身去，然后再科學 這樣的底層的這樣的理論方面尋求突破啊，在理論層面，在更低更基 礎的層面來找到開展的連續性。所以說我們用簡單的用華為這樣的一家企業的例子跟大家分析了 一下，企業在創業成長成熟和轉型這樣的一個階段中間，其實它是不 斷的在和不確定性和不連續性進行斗爭，雖然有當你企業做大的時候，你小的時候你有來自于市場來帶來的不確定性和不連

16、續性，你做 大的時候你可能會帶著非市場化環境確實定性和不連續性。前邊其實跟大家提供的第一局部的內容其實是關于危機，這個危 機其實我們中國人很有智慧，我們經常講福兮禍之所倚，禍兮福之所 存，或者是危中有機，但是其實我們通常會缺乏一個理論體系，這個 理論體系可以讓我們能夠比擬系統的甚至直觀的來理解危機。這個地方我給大家的一張圖，剛才其實大家應該已經通過我的分 享已經意識到了，我是用同樣的一個框架來分析危和機從這個這個框 架它的縱軸，未來開展方向的不確定性，橫軸是未來開展路徑的不連 續性，不確定性和不連續性可能是關于個人，也可能是關于企業，甚 至是關于我們星球那這個不確定性和不連續性分高和低兩種情況

17、。當 兩個情況都高不確定性高，不連續性也高的時候，這時候其實我們是 在一個這樣的一個狀態，就像在一個迷宮或者在一個迷霧中間摸索的 這樣一個狀態。但是當我們在降低了不確定性，我們找到了自己確定 性的方向的時候，唉我們就進入了這個圖的右下角，這個就像一個你 知道你的方向，但是路徑上有非常多的障礙。隨著這樣的一個開展， 我們就進入了這個圖的左下角，就是說你的方向的不確定性和路徑的 不連續性都下降了，但是隨著事態的開展，其實方向的不確定性，環 境中的不確定性還會上升，這個過程其實剛才我們已經用華為的例子 講得非常清楚了，這是一個企業創業成長成熟和轉型的過程。這個過 程我叫它順時順時針，或者叫順勢順時和

18、順勢時機，這是一個機會的 過程。從我這門這個圖的右上角開始，順時針這樣轉啊，這是一個確 定性中間尋找這個確定性，在不連續性中間尋找連續性的過程。同樣一張圖我們換一個角度來看，我們來回顧一下福貴的一生， 他在年輕的時候是開展是一帆風順，其實就像我們在所有的人在危機 之前，我們習慣于自己過去的開展的方向和路徑，但是危機一來我們 的路徑就斷了。隨著環境的變化，我們面臨更大確實定性，就像恐龍 遇到了這樣的一個外天天外來的這樣的，一個隕石，隕石就造成了恐 龍的生活環境的這種不連續性，造成了地球生態的不確定性，最后造 成了恐龍的滅絕。所以說我們看同樣一張圖，如果我們順時針來看， 我們叫順時時機，這是我們機

19、會在尋找，即不斷在環境中間尋找機會 的過程。那這如果逆時針來看，它是一個危機發生的過程，包括危機 之前、危機早期、中期和后期。把這兩張圖我們把它都拉直，把它按照發生的順序進行一個排 列。這樣的一個過程，我就是大家看到的這樣的一個，如果是順時 針，先有不確定性高不連續性高的狀態，然后不確定性下降，不連續 性接著下降，這樣的一個過程，我叫他生于憂患，就是說我們創業企 業其實就是在這樣的一個過程不斷的在戰勝不確定性和不連續性。如 果是從危機的角度，剛開始是不確定性不連續性低的，但是不確定性和不連續性隨著危機的發生會逐漸的升高，帶來巨大的沖擊和隱患, 我這叫死于安樂。所以說從上邊我們其實提供了今天第一

20、個核心的內容，就是危機 的復雜環境下的危機意識。我們分析危機意識其實是為了什么？是為了我們知道我們的企業 的創新和企業的開展。我們第二個就看一下復雜環境下的這樣的一個創新思維。在現在 的國際國內環境下啊，我們企業其實面臨了非常大的挑戰。比方說我 們現在非常經常講的一個詞，尤其是年輕人講的一個詞叫內卷，內卷 其實在我的理解就是我們的創意創新缺乏，或者是說從一定程度上我 們可以打個引號講叫創業過度，我們有很多的創業者都是在不斷的重 復，在抄襲前人的一些做法，甚至是一些失敗的做法，不斷的前仆后 繼的把資源投入到這樣的一個重復性的這樣的一個低水平的重復性的 商業活動里邊。這個時候企業的開展其實是有很大

21、的困境的，就是說 你投入進去的資源越多，人越多，你的內卷程度越高，同質化的競爭 就越厲害。這樣的一個出路其實可能是創新是吧？我們就會講我通過 創新，但是創新我們講你可能也面臨另外一個挑戰，你可能找找錯方 向，不創新可能會被你的同行，你的競爭對手給被行業的激烈競爭給 內卷進去，但是創新可能會唉調到一個未知的這樣的一個懸崖或者未 知的這樣的一個困境里面。科學家在過去20多年的時間中發表了數以百計的論文，他們最終的研究結論歸結成一句話，就是海上的超級巨浪的出現是由兩種機制 共同引起的，一種是線性的機制，一種是非線性的機制。科學家為了比照這兩種機制的影響和它們產生的過程，還專門做 了一個300米的這樣

22、的一個大水槽，并在水槽里邊造各種各樣的浪， 包括有線性機制為主的浪和非線性機制為主的浪，科學家進行了各種 各樣的模擬。他們發現線性機制引起的巨浪雖然可能有多個來源，但 是他們的最后形成的浪的波峰和波谷都是比擬容易預測的，他們是通 過這種各個浪的線性的相加，是可以進行一個比擬準確的預測。但是非線性機制為主的巨浪就沒有那么容易預測了。他們發現即 使是兩個來源的這樣的浪，由于它們之間有非常復雜的交互作用，形 成的這樣的非線性機制，就形成了所謂的薛定謂方程的這樣的一個估 值解。這樣子的機制形成的巨浪是非常難以預測的，會突然形成在消 失這樣的一個高峰。這種浪被世人稱作惡狗浪，被科學家稱作異常的 巨浪。科

23、學家的研究發現非線性機制的程度越高，那么出現異常巨浪的 可能性就越大，同時巨浪的異常程度也就越大，這是發表在2019年 的國際頂級期刊上面的文章。我們其實可以看在過去這些年，最近幾年的國際局勢，也就好比 處在一個線性機制和非線性機制共同影響的這樣的一個復雜環境中， 我們具備高度的不確定性和不連續性。我們已經從一個一個啊紅利時代進入了一個后紅利時代。第一部 分我們談危機，危機的本質是什么？在過去幾年我們耳熟能詳的有一 些名詞，比方說黑天鵝事件，灰犀牛事件，它們之間到底有什么樣的 關系？我們簡單來看一下。黑天鵝事件簡單來講呢是事先難以預測，但事后影響非常大。事 后我們還認為我們應該在事先能夠預測，

24、所有的人都像事后諸葛亮一 樣，灰犀牛事件的不同，呼吸這種事件的概率其實發生的可能性很 大，而且他們的影響涉及范圍非常大。所以說黑天鵝事件和灰犀牛事 件正代表著我們面對的不確定性和不連續性。在2020年的春天，我正在聽一本小說，這本小說就是著名作家 余華的活著。這本小說描述了一個叫福貴的地主少爺，在解放前過著 安逸的生活，結果他因為喜歡賭博，所以說把家產輸給了一個叫龍二 的惡霸。這個龍二贏了福貴的家的田產之后，福貴就被趕出了祖宅， 成為了一屆平民，然后他被國民黨抓壯丁抓走了，和他的伙伴春生一 起在戰場上九死一生，后來被解放軍給解放了，結果富貴就回到了老 家，正好看到了政府在處置惡霸龍二，龍二因為

25、作惡多端被槍斃了。 在這之后福貴的一生還沒有進入一個非常穩定的這樣的一個階段。隨著他的人生的這樣的展開，他的親人逐一的離他而去，最后在這個小 說的結尾，這樣的一個老人在市場上看到一個垂死的老牛，他不忍這 個老牛被被被人殺來吃肉，被屠宰掉，他就把老牛買了下來，他的一 生后半后邊幾年就在和老牛一起度過。所以說這樣一個小說在描述了一個平凡的人，在這樣的一個不平 凡的時代，在中國21世紀的一生的故事，這本小說被一位作家譽為是 20世紀中國所有的小說中間的這樣的一個代表性的作品，它代表了中 國整個20世紀的這樣的一個開展的過程。我在講這個故事的目的是在 講我們其實人生就像福貴一樣，它代表著我們的人生。我

26、們剛開始的時候其實都是希望自己的人生開展的方向確定，人生開展的路徑連續就像福貴作為地主少爺，他剛開始的時候，他連自 己的路都不想走，都是別人背著他，我們可以想見他開展的他的人生 的道路方向是確定的，路徑是連續的。然而隨著他因為賭博輸光了，家里的田產和祖宅，它的路徑變得不連續了，然后遇到了非常多的困 難，然后隨著社會的大變革，社會上有出來各種各樣的不確定性，它 在戰場上面然后經歷了這樣的一個，社會的變化，它面臨的巨大的不 確定性和不連續性。然而故事的最后福貴進入老年階段，這個已經到 了改革開放的初期，這時候社會百花齊放，但是這樣一個老人已經走 到了生命的盡頭。我們回顧福貴的一生，他在年輕的時候是

27、一個開展 方向不確定性低，開展路徑不連續性也低的這樣的一個狀態。他把出 產輸掉之后，進入了一個開展方向，不確定性低，但是路徑不連續性 高的狀態。在之后的一段歲月，他生活的不確定性和不連續性都非常 高，直到晚年，隨著社會的改革開放，它的開展路徑不連續性降低 了，但是方向的不確定性也在提高，我們作為整個社會來講是這個樣 子。這個故事其實給我的啟發就是我們面對危機危機的過程，就像我 們這一生或者像福貴的一生一樣，在危機到來之前，我們會認為自己 開展的方向確定的自己未來的路徑是連續的，就像一條直線，不確定 性低，不連續性也低。但是當危機到來，我們就像被灰犀牛撞到了一 樣，我們的開展路徑被撞斷了，但是我

28、們的開展方向還沒有來得及改 變，這種情況是我們開展的方向不確定性還低，但是路徑的不連續性 已經迅速升高了。隨著事件的開展，我們會發現黑天鵝開始四處飛 舞，我們開展的方向的不確定性迅速上升，就像黑天鵝或者我們像蝴 蝶效應一樣，這時候我們面臨的開展的，路徑的不連續性也在上升。再往后其實隨著危機的過去，到了危機的后期，我們之前的路徑的不 連續性就降低了，但是因為危機造成的各種不確定性，這個社會或者 我們個體開展的方向的不確定性就會提高。我們其實可以想象一個例子，我們想象在疫情之前，我們其實所 有的人都想著按照自己習慣的開展的方向，開展路徑在往前進，但是 疫情這樣的重大的社會危機的到來，讓我們所有的人

29、都并不得不中斷 自己已經規劃好的開展路徑。隨著疫情在全球的這樣的肆虐，我們整 個人類面臨的開展方向的不確定性就迅速上升，路徑的不連續性也迅 速上升。到現在其實我們已經在國內很好的控制了疫情，我們的開展 路徑它的不連續性其實已經下來了，我們路徑已經非常連續，但是我 們也同時出現了很多新的開展方向。所以說從角度啊我們可以把危機分解成危機之前，危機早期、危 機中期和危機后期4個階段，在這4個階段我們面臨的開展的方向的 不確定性和路徑的不連續性都各自不同。其實我們如果把這樣的一張圖啊把它展開，其實就能夠變成一一 條指導我們來思考危機的過程的曲線。這個曲線第一段是危機之前是 一條直線，中間是連續的，但接

30、下來是危及早期，這是一條直線，兩 端方向是一致的，但是中間是有曲折，是有斷點，再往后是危機中 期，這就像一個迷宮一樣，這個呃，方向和路徑都不連續，不連續不 確定，最后就像一個分差的樹枝一樣，我們會有新的方向，但是同時 樹枝之間是連續的。我們其實可以想象一個情景，在65。萬年前， 這個地球上的生活的恐龍他們其實非常的繁盛，但是突然來了一個小 行星，這樣的巨大的不外生的這樣的一個事件，沖擊了恐龍生存的環 境，給他們帶來了巨大的不連續性。同時隨著行星的撞擊，地球的環 境發生了巨大的變化，帶來了漫天的煙塵，這樣帶來了巨大確實定性 和不連續性。但是隨著這個環境逐漸的恢復，那么其實物種發生了很 大的變化，

31、有的被自然淘汰了，有的繼續繁衍，繼續壯大，形成了現 在的這樣的一個萬千的世界。這其實就是危機發生的過程中間的不確 定性和不連續性的變化。那么如果把這樣的一個過程進一步展開，其實我們知道危機都會 不斷的出現，我們人類的歷史，地球的歷史其實是一個不斷的在危機 中成長的過程，這樣的一個過程危機不會發生，只發生一次，它會多 次發生。每次危機發生之后，其實我們就會發現，其實物種呢的演 化，新的機會的出現唉，這就像一個分叉的樹枝一樣，樹枝是有一次 兩次三次n次危機不斷的演化這樣的一個過程組成的。如果我們把這樣一張圖如果把它豎起來，其實就非常像這樣一張 圖，就是我們說生物進化的這樣的一個過程，所有的生物都是從最早 的簡單生物，這樣原生生物這樣開展過來的，開展的過程中間不斷的 伴隨著突變，伴隨著環境的變化，伴隨著物種的演化，這樣的一個過 程，其實眾屢次危機連續發生形成的這樣的一個過程。我們說其實就是地球，我們面臨的大的環境，甚至更大的我們的 星系，其實都是在不斷的危機中成長的這樣的一個過程。我們回到人 類的這樣的一個歷史，人類的社會開展過程，其實本質上我們的科技 的開展，我們的，社會的進步，本質是為了在降低不確定性和不連續 性。我們舉個例子，當人類從采集社會進入到農耕社會唉，那時候的 人其實不是為了更以更高的效率獲得這樣的熱量啊能量，而是希望獲 得更具有確定性和連續性的能量