1、泓域/家電公司法治理與戰略決策方案家電公司法治理與戰略決策方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111299058 一、 董事會特征 PAGEREF _Toc111299058 h 2 HYPERLINK l _Toc111299059 二、 企業風險承擔 PAGEREF _Toc111299059 h 4 HYPERLINK l _Toc111299060 三、 管理者心理契約的特點 PAGEREF _Toc111299060 h 7 HYPERLINK l _Toc111299061 四、 關系契約理論 PAGEREF _Toc111299061 h 9

2、 HYPERLINK l _Toc111299062 五、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF _Toc111299062 h 14 HYPERLINK l _Toc111299063 六、 從團隊理論視角看決策團隊結構 PAGEREF _Toc111299063 h 18 HYPERLINK l _Toc111299064 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111299064 h 21 HYPERLINK l _Toc111299065 八、 歐洲油氣價格飆升，刺激熱泵需求爆發 PAGEREF _Toc111299065 h 21 HYPERLINK l _Toc111299

3、066 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111299066 h 22 HYPERLINK l _Toc111299067 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc111299067 h 22 HYPERLINK l _Toc111299068 十一、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc111299068 h 23 HYPERLINK l _Toc111299069 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111299069 h 24 HYPERLINK l _Toc111299070 十二、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc111299070 h 25 HYPERLI

4、NK l _Toc111299071 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111299071 h 33董事會特征公司治理是研究企業中權力的來源、分配及運行機制的理論，公司治理機制可以通過協調權力在利益相關者之間的分配有效減少代理成本，改善代理問題帶來的負面作用。因此，有效的公司治理機制可以改善企業的風險承擔水平。從代理理論出發研究企業風險承擔的影響因素是現有研究的主要視角，公司治理機制主要通過對管理層的激，勵和約束兩個方面協調管理層與股東風險偏好的差異，減弱管理層機會主義行為對企業風險承擔的負面影響。以董事會為核心的內部治理機制一方面可以有效激勵和約束企業管理層，促使管理層和股東的利

5、益趨于一致，減少管理層的自利行為，進而提高企業風險承擔水平；另一方面可以通過發揮咨詢功能改善管理層的經營決策，從而促進企業對風險的合理承擔。目前，關于董事會規模對企業風險承擔水平的影響，學者們還沒有形成統一的意見。有研究發現董事會的規模越小，企業越有可能投資風險高的項目。一方面是因為群體決策的最終結果是對多元意見的妥協，隨著董事會規模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風險的項目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協于比較保守的投資項目：另一方面，隨著規模的增大，集體決策的效率會變低，董事會成員間“搭便車”現象也會弱化董事會對管理層的監督作用。董事會獨立性是影響董事會治理效果的重要因素。董事按照其

6、與公司的關系分為外部董事和內部董事。其中內部董事由于利益關系可能會影響董事會監督職能的發揮，而外部董事有利于提高董事會監督的有效性，降低董事會與經理人合謀的可能性，減少管理層機會主義行為。其中，董事會成員中的獨立董事有更加重要的作用。獨立董事可以提高董事會相對于管理層的獨立性，保證董事會的公正性和透明性，是影響董事會獨立性的重要因素。獨立董事的專業知識背景也增加了企業決策的專業性和客觀性，有助于提高公司風險承擔意愿和風險承擔能力。兩權分離導致管理層有道德風險和逆向選擇的傾向，他們可能存在機會主義行為。董事長和CEO兩職合一意味著管理層自己監督自己，削弱董事會的監督職能，使得管理層缺乏承擔風險的

7、動機，為了謀求個人利益放棄高風險高收益項目的可能性更大。而現代管家理論認為董事長和總經理都追求股東利益最大化，公司治理的重點不在于監管，而在于提高經理層的自主權和積極性，兩職合一可以提高決策效率。兩職合一也會增加管理者對風險感知的自信和樂觀程度，影響風險承擔偏好。董事會異質性對企業風險承擔產生影響，主要是指董事會成員不同的認知模式對企業風險承擔程度的影響。認知模式決定了個人對公司所處環境的感知模式和解決問題的方式，異質性較高的團隊整體性較差，在協調和交流方面存在沖突，決策效率更低。所以異質性高的董事會，更有可能提供來自不同視角的觀點和經驗，意見更為多元在投資項目的選擇上也更保守和謹慎。董事會群

8、體斷裂帶對企業風險承擔的影響的相關研究發現，如果董事會群體斷裂帶較強，則需要董事會分配大量精力處理子群體之間的沖突和溝通問題，會阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策的相關研究表明，群體內共享目標的達成和決策責任的分散有助于群體作出高風險決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體內部討論形成被大多數成員所接受的共享目標，那么群體成員更愿意嘗試風險較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責任由決策群體共同承擔，群體斷裂帶較強的董事會面臨嚴重的溝通障礙以及群體間的認知偏見，難以形成可以分散責任的情感紐帶。為了避免承擔決策失敗的責任，董事會最終可能會傾向于風險更小的決策。企業風險承擔企業風險承擔

9、是指當某項風險無法避免或由于可能獲利而需要冒險時，必須承擔或保留的風險，與企業績效、管理者的激勵體系和企業的生存環境存在密切關系。風險承擔分為風險主動承擔和風險被動承擔，前者是事先知道某種風險的存在而選擇主動承擔風險及其后果；后者是事先并不知道風險的存在，或已知道，但由于預測不準確或忽視，自己不得不被動地承擔后果。風險承擔的概念，最早是由Cantillon等人（1734）在探討企業家精神時提出，他們認為企業家和員工的不同之處就是企業家要承擔雇傭風險。目前大多數研究認為，企業風險承擔是一種決策行為取向，主要表現為管理者在投資決策過程中，對那些既可以帶來預期收益或現金流，同時又充滿不確定性因素的投

10、資項目進行分析和選擇，它是一項高風險行為。Lumpkin&Dess（1996）指出，企業風險承擔代表了企業追逐市場高額利潤并愿意為之付出代價的傾向，可看作衡量企業未來增長前景的綜合指標。企業在經營過程中不可避免地會面臨各種風險，其中最大的風險來自投資。因為投資決策與當前資本投入以及未來現金流緊密相關，直接影響企業的長久發展甚至存亡。因此，學者多從投資決策的角度定義企業風險承擔。企業在制定戰略決策時，兩類風險承擔都可能存在，但被動風險承擔可能發生得更多。在全球競爭加劇，總體經濟可能下滑的大環境下，中國企業的生存環境正在發生顯著的變化：第一，當代中國企業可能面臨少有的經濟增長長期放緩的趨勢；第二，

11、中國企業的管理者在過去30年經濟牛市下慣有的決策思維方式可能受到考驗。在上述的變化中，企業管理者制定企業戰略決策的風險無疑將加劇，而企業風險承擔與企業績效密切相關。所以，在未來企業經營風險可能進一步加劇的環境下，企業風險承擔的影響機理對當今的企業決策者而言是一個非常值得思考的問題。雖然經濟周期、產業政策等大環境是影響企業風險承擔和績效的重要因素，但企業決策者的特征及能力對企業風險承擔的影響也不可忽視。如果說在奶粉中添加三聚氧胺對三鹿而言是違背企業社會倫理與責任的極度冒風險的決策，那么該事件引發學者們對如下基本問題的關注：企業風險承擔的影響機制是什么？三鹿集團的董事長在接受審判時表示，三鹿事件的

12、根本原因是他們對歐洲檢測標準過于自信，那么決策者過度自信與企業風險承擔的關系是什么？高階理論提出，企業決策者的心理特征和人口統計學特征對企業的決策和績效有重要影響；行為決策理論也提出，過度自信的決策者往往因為低估風險而導致企業過多的實際風險承擔。Sanders&Hambrick（2007）提出，研究決策者的過度自信與企業風險承擔關系中的傳導機制和調節因素非常必要。聯想三鹿董事長田文華要在2010年實現功能性食品和酸牛奶產銷量全國第一的管理目標，以及涌金集團董事長離職時留下的解釋：外部環境給了我巨大的壓力如果決策者感覺領導崗位需求很高，那么對高度自信的決策者而言，其選擇高風險決策的可能性越大，從

13、而導致企業承擔更高的風險。在企業內部的團隊決策過程中，團隊內部成員的權威分布也會影響決策的形成。管理者的決策權威可以幫助管理者更順利地制定符合自己意愿的決策，但決策制定后的實施和執行依然是影響企業風險承擔水平的主要因素。在做出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為。決策者對已經制定的決策的承諾水平是影響企業風險承擔的重要機制。管理者心理契約的特點心理契約是由人們所持有的，對與交易另一方所達成的交換協議的本質信念所構成的，是典型的隱性契約。這種契約并不需要相互的認同，只是存在于交易雙方的心目中。Davis（1997）基于心理學和社會學的觀點，認為高層管理者

14、的心理契約對其行為有重要的影響。管理者會基于心理契約對其他利益相關者的行為進行預期，進而決定自己的行為選擇。尤其是在戰略決策制定過程中，管理者的行為選擇對最后決策質量的影響至關重要。基于社會交換理論的邏輯，交易雙方之所以能夠結成各種關系，都是為了各自索取有價值的東西。而心理契約是一系列與人的義務和權利有關的互惠期望的集合，是交易雙方達成協議并能夠守約的重要影響因素。例如，雇傭就是一個心理契約，雇員（管理者或員工）在知道雇主（股東）會實現他們的期望的前提之下履行其責任。麥克尼爾（1985）將管理者與組織之間的契約劃分為以經濟交換為基礎的交易契約和以社會情感交換為基礎的關系契約兩種類型。交易型契約

15、有具體的期限，而且可以觀察到結果，同時不受個人情感影響。關系型契約有明顯主觀性，它涉及較長時間和更高水平的個人承諾。雙方行為選擇都會受到個人情感因素的影響。交易型契約主要集中于交換物品，或者一種商品或服務于另一種商品或服務的直接交換，而關系型契約則傾向于一般化的互惠原則。管理者和企業之間的心理契約具有典型的關系型契約屬性。高層管理者要負責確定組織目標和戰略規劃，這需要高層管理者對企業忠誠和有歸屬感。高層管理者要有解決復雜環境帶來的各種問題的能力，這就需要他們具有復雜特殊的知識。而這種特殊的知識是高層管理者通過專用性投資獲得的，這就使得高層管理者和企業之間建立起一種互惠互利的依賴關系，而高層管理

16、者和公司雙方都愿意維持這種關系，這些都是關系型契約的特征。由于高層管理者工作性質的復雜性，基于代理理論設計的各種激勵約束機制并不能完全解決高層管理者的機會主義行為。高層管理者的心理契約作為關系型契約，是以信任為基礎的。許多公司都將對高層管理者的激勵與企業的業績掛鉤，這恰恰說明了企業和高層管理者之間信任的缺乏。當管理者發現公司并不信任他們的工作時，那些原本會真誠地為公司工作的高層管理者的努力程度會被降低。經營權和所有權分離，使高層管理者擁有更多的企業經營信息。他們可能利用信息不對稱，對公司的正常運轉設置障礙。所以當契約違背發生在高層管理者身上時，會給公司造成一些特殊的問題。時間也是影響高層管理者

17、關系型契約的重要因素。管理者與其他利益相關者（主要是股東）不斷地重復互動，必然會把對社會情感的考慮引入契約執行中來，從而帶來相互信任度的提高和對其他方利益的關注。相關研究發現，高層管理者在公司中任職的時間越長，就會更加關注那些社會情感因素，契約的關系性特征就會越強。從心理契約的角度來看，高層管理者作為復雜的社會人，對其進行激勵約束時，在現有的主流公司治理機制中，和經濟因素相關的激勵和約束機制是不全面的。與公平、期望等問題密切聯系在一起的心理契約對高層管理者的行為會產生重要影響，應該將代理理論與社會理論整合在一起，構建對高層管理者的全面的激勵和約束機制。關系契約理論GHM理論主要在正式的法律框架

18、中討論問題，而且采用一次性靜態博奔方法，當考慮到重復博奔所形成的非正式契約時，“可描述但不可證實性”就并不是非常重要。Tirole認為，只有當兩種或然事件對支付的影響無法被區分時，“可描述但不可證實性”才會對契約的完全性產生影響。麥克尼爾提出了關系契約的概念。他區分了分立交易和關系交易，認為契約關系是社會交換行為的主導方式。麥克尼爾在新社會契約論一書中指出：要理解什么是契約，就必須擺脫自己強加的知識隔絕狀態，接受一些基本事實。沒有社會創造的共同需求和愛好，契約是不可想象的契約的基本根源，它的基礎，是社會。沒有社會，契約在過去不會產生，在將來也不會產生。把契約同特定的社會割裂開來，就無法理解其功

19、能。麥克尼爾認為，契約的根源有：社會、勞動的專業化和交換、選擇未來意識。他把契約定義為：與規劃將來交換過程的有關的當事人之間的各種關系，其中“交換”不再僅僅被視為市場上所進行的個別交易，而是作為社會學意義上的“交換”，這種交換的因素包括命令、身份、社會功能、血緣關系、官僚體系、宗教義務、習慣等各種社會關系。麥克尼爾的契約不是一次性的單發交易，而是指向未來的長期合作。麥克尼爾認為，傳統契約的本質特征是“一個或一組承諾”，所謂承諾是“以某種特定的方式進行作為或者不作為的意思表示，通過這種表示，使受諾人相信承諾人已做出了一項允諾”。古典契約理論忽視了契約交易背后的社會環境和社會關系，麥克尼爾認為，契

20、約的基本根源和基礎是社會關系，沒有社會的存在，契約就永遠不可能成為現實。麥克尼爾強調契約的社會關系實質，不再孤立地就要約、承諾、合意而認識契約。在現實生活中任何一個交易都不可能只與交易雙方當事人相關，它必然還涉及許多其他社會因素，如信賴、習慣、道德和法律等契約規范。關系契約理論尚處在不斷發展之中，相對于典型契約和非典型契約，關系契約更強調契約中的關系嵌入性、時間長期性、自我履約性和條款開放性。關系嵌入性強調契約中的交易各方的互動大多發生在合約之外，契約承諾的履行與否不需要第三方根據明確的條款來執行，或者根本無法由第三方來評價或執行。時間長期性強調隨著交易時間的延伸和關系的復雜化，契約可能涉及多

21、方參與者，交易長期性有助于建立多方信任，減少機會主義行為。自我履約性強調關系契約更多依賴于自我履約機制。在長期合作中，一方的專有性投資可能引起的敲竹杠問題，是無法完全依賴第三方根據明確條款來評價和執行的，只能依賴自我履約機制來保障交易的順利進行。條款開放性強調契約雙方允許契約中存在漏洞，而這種漏洞也無法由法律來彌補。具體而言，契約雙方并不在事前對于可能影響合作關系的所有未來結果達成一致，而是同意對有關問題進行不斷協商與調整，進而追求雙方未來合作的利益最大化。因此，市場中的企業往往會利用關系契約（如不受法庭審查的非正式協議）來解決典型契約中存在的難題，這也是很多時候企業的表現可能優于市場的主要原

22、因。麥克尼爾的關系契約理論實際上是將各種社會人際關系作為契約研究的切入點，突出契約中當事人及契約內容的內在社會關系。麥克尼爾的契約定義擺脫了“承諾”的限制，把大量的非承諾性關系納入了契約的范疇，使契約與習慣、組織、社會性交換和人們對未來的期待交織在一起。在現代經濟關系中，交易并不都是靠承諾性契約來完成的，非承諾性契約在現代社會中廣泛存在。Baker,Gibbons&Murphy（2000）也給出了對關系契約的解釋，并且對其性質做了深入研究。他們認為，關系契約不同于一般傳統契約，傳統契約一般要求事先確定條款，這些條款所依據的是事后可以由第三方觀測到的指標；當指標可以被觀測但不能被證實時，或者這些

23、指標由第三方證實成本巨大時，關系契約就產生了。關系契約具有以下兩個特征：第一，在不完全信息下博奔的雙方一旦得到新的相關信息，可以依據具體情形調整契約條款；第二，契約的執行無法借助第三方權威機構，只有符合雙方利益的契約會得到自發的執行，如果毀約造成的名譽損失小于毀約得到的利益，則契約雙方都會選擇背約。威廉姆森（1985）詳細分析了從古典契約法、新古典契約法到關系契約的契約演進歷程。古典契約假定信息是完全對稱的，但在現實經濟活動中，交易雙方更多時候是處在一種信息不對稱的情況中，而在信息不對稱時，最優契約很難自動達到。新古典契約是不完全的，雙方都認為當第三方的仲裁解決機制存在時，契約方可達成。關系契

24、約也是不完全契約，協議中的缺口的填補，依靠的是在一個關系體系中不斷協商解決。威廉姆森指出，在契約的期限和復雜性進一步增加，并且關系具備了有著大量規范的小社會特征之后，才產生了關系契約。他同時給出相應的基于關系契約的雙邊治理結構。在麥克尼爾契約劃分方法的基礎上，威廉姆森建立了自己的交易分析框架。他將交易作為經濟分析的基本單位，用專用性投資、交易的不確定性和交易頻率來描述交易的特征。從節約交易成本的角度出發，他認為當投資是非專用時，不論交易頻率如何，應采用古典契約進行市場治理；當交易偶爾發生且投資有一定的專用性時，應該運用新古典契約的三方治理；當交易經常發生且有一定的投資專用性時，應該進行關系契約

25、的雙邊治理。所以，根據威廉姆森的分析邏輯，投資專用性是關系契約產生的主要原因。但是威廉姆森并沒說明為什么在沒有明顯的專用性投資時，還會采用關系契約機制。總結上述學者對關系契約的研究文獻，可以看出關系契約有如下特點：第一，關系契約中建立的基礎社會關系網絡和道德規范，不是當事人通過面對面的談判而締結的，所以關系契約沒有明確的合同關系人，處在一個“沒有委托人的世界”。第二，關系契約強調溝通。在麥克尼爾看來，關系契約的一個最重要的社會功能就是使交換關系保持不破裂，也就是契約雙方的團結。他寫道：“權力和團結屬于現代世界的社會問題的領域，并且在不確定的將來仍會如此。”由于交易環境的不確定性和復雜性，交易雙

26、方當事人必須相互依賴和相互合作，才能就某些事件或交易本身達成共識。要達成這種共識，雙方當事人之間在信息上的、情感上的和意識形態上的相互溝通是必不可少的。第三，關系契約中存在權利和責任不對稱。在關系契約中，某一當事人個體的行為不但會影響其本身的利益，而且會影響其他社會群體的利益。關系契約的當事人有可能造成“不對稱損害”。基于團隊生產理論的邏輯能清晰地理解這一點。企業作為團隊生產的典型組織，多方參與者之間存在一系列契約，在個人的利益不能與整體的利益保持一致的情況下，個人可能為了獲得非常有限的利益，對契約中的其他人施加巨大的損害。隨著現代社會中生產的專業化不斷加劇當事人施加不對稱損害的可能性大大增加

27、。公司治理中存在的團隊問題企業是一系列生產要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產模型。美國經濟學家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業看作一種“團隊生產”的方式。團隊生產理論認為，團隊生產要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產的產品也不是由各個生產要素簡單地相加而產生的，是多要素共同協作的結果，這種協作結果往往要優于單獨投入產生的結果的總和，即團隊生產會創造剩余價值。同時，被投入團隊生產中的各生產要素歸屬于不同的成員但團隊生產的結果屬于團隊，而不屬于個別的成員。企業生產出的產品不屬于某個人，也不是各生產要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業內部的所有員工作為一個大團隊，共同

28、協作為社會提供有價值的產品或服務。從廣義的角度看，企業所有的利益相關者團隊協作是企業存在的基礎。通常我們主要從狹義的角度考察企業內部成員團隊生產的問題。但在商業模式不斷創新的情況下，從利益相關者視角（廣義視角）探討企業的團隊生產問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團隊問題，所以主要關注與公司治理相關的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業內部根據職能劃分為不同的小團隊，如生產團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業內部最重要的決策團隊。董事會一般傾向于戰略性決策，而高管團隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創造出比各自分散努力

29、更多的產出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團隊生產方式。團隊生產方式需要滿足三個基本條件：生產活動以團隊的方式進行，投入團隊生產中的各種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產出難以精確地分配到每個團隊成員。在董事會團隊生產中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結果難以精確地細分到每個成員，各自優勢互補的資源可以為董事會團隊形成團隊專用性能力。董事會基于團隊專用性能力進行戰略決策的結果不屬于任何個體董事，因為董事會決策是以團隊方式進行的。像所有團隊生產一樣，董事會團隊工作可以產生集體產出的溢出效應，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區分高質量的

30、戰略決策結果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產出的戰略決策質量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監督或別的方法可以測量，可能既不準確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產中的一個重要問題就是，董事成員個

31、體投入的測量問題即董事的業績考核問題。由于董事會決策結果的整體性，如何考評單個董事的業績是董事會團隊決策事后面臨的問題。如果企業很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發揮，進而影響決策質量和企業績效。同時，在薪酬設計上，團隊生產理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產出業績是屬于全體團隊成員的，所以各個團隊成員的報酬標準很難根據其在團隊中的工作表現以及貢獻大小來制定，這進步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團隊生產理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統的做法是增加團隊成員中

32、的監督者來分配團隊生產的剩余價值，即團隊生產的剩余價值的索取權屬于團隊成員中的監督者。在所有權和經營權分離的情況下，企業股東擁有最后剩余索取權，不得不派遣部分股東構建董事會，發揮監督作用。董事會強調監督作用的同時，也削弱了其他利益相關者的主人翁意識。團隊生產理論強調團隊產出的是集體產品，投入資源不是屬于單個團隊成員的。因此，企業剩余價值分配應該和團隊生產流程和環節一致，剩余價值的索取權應該分配給企業全部利益相關者而不是監督者。作為一個決策團隊，董事會團隊的產出高于團隊成員個體，即各個董事各自產出之和，換句話說，董事會團隊生產能夠幫助企業創造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標不一致問題，所以

33、這種剩余價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，并加重團隊生產組織冗余。因此，僅僅依靠監督機制和剩余價值索取權的制度安排是不足的，難以激發團隊成員的積極性和主動性。從團隊理論視角看決策團隊結構團隊生產理論對解決企業內部由于道德風險所引致的效率低下問題，具有一定的啟發意義。一般來說，如果團隊規模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數控制在12人以內。如果一個自然工作單位本身比較大，可以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊，以使團隊能夠創造更多剩余價值。從公司治理的角度看，高管團隊作為重要的決策群體，每個高管團隊的成員在職能背景方面應該有效互補，每個成員

34、的能力都能夠和崗位職責相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有決策技能的成員，以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。隨著研究主題不斷深入，高層管理團隊（TMT）對企業決策和績效的重要性被學者們重視。在Hambrick&Mason（1984）提出高層梯隊理論后，高層管理團隊的內涵在學術界基本統一，是指“處于企業最高戰略制定與執行層、負責整個企業的組織與協調、對企業經營管理擁有很大決策與控制權的高層經理群體”。它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀80年代的研究多偏重于高管團隊個體特征，而后，作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質性問題才進入人們的研究視野。董事會團隊的

35、異質性是指，董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等（1992）將團隊異質性定義為，團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性。現有對高管團隊異質性的研究發現，團隊成員的背景異質性與公司績效、創新能力及解決復雜問題的能力密切相關。但是，團隊成員組成的多樣化也可能產生負面影響如團隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力，團隊異質性也可能因為延長團隊決策時間而導致錯失良機等。高層管理團隊異質性有很多種分類方法，常見的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征；另一類是性格、職業經驗、價值觀等隱性的內在特征。同時也有按照與工作相關性進行的分類，如工作性的團隊異質性和非工

36、作性的團隊異質性。Jackson等將團隊異質性分為任務相關的異質性、關系取向相關的異質性、易觀察特質相關的異質性以及深層特質相關的異質性。其中，任務相關的異質性反映的是與工作任務所需的知識、技能等相關的特質的差異，通常能夠直接影響團隊績效；關系取向異質性是年齡、性別和種族等人口統計學特征的差異，對人際關系的形成有直接的影響，但對團隊績效并沒有直接影響；易觀察的特質包括年齡、性別和種族；而深層特質異質性則包括人格和態度等不易直接觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關性，教育背景更優的團隊有利于創造更高水平的績效。但Kor（2003）發現，過高的異質性會帶來沖突，通過維持不同工作

37、經歷成員在團隊構成中的平衡性，可以降低沖突帶來的負面影響。只有將高管團隊異質性降低到一定的水平，才能保證創業成功的企業獲得穩定且良好的績效。管理團隊的異質性對企業績效的影響機制沒有統一結論，不同環境下兩者可能表現出完全相反的關系。已有研究證實，在激烈的競爭環境中，任期短且異質性高的高管團隊更有效，而對于國際化水平高的企業，高異質性反而與企業績效負相關。說明團隊異質性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因為企業績效的影響因素很多，決策團隊異質性不能在其中發揮決定性作用；另一方面可能說明團隊異質性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度，差異越大

38、，異質性越高。但異質性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的結構。不同的差異結構對團隊生產將產生不同影響。產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。歐洲油氣價格飆升，刺激熱泵需求爆發過去十年歐盟對俄羅斯油氣資源的依賴程度加深。根據歐盟統計局數據，2020年歐盟24.4%的能源需求依賴從俄羅斯進口，其中最重要的是天然氣、石油及煤炭。2020年源自俄羅斯進口的天然氣達其總可用

39、量的41.1%；石油及固定化石燃料總可用量中來源于俄羅斯的占比分別達36.5%、19.3%。自俄烏沖突以來，歐盟與俄羅斯之間的能源貿易受到極大限制，歐盟的天然氣與石油價格突飛猛進。對比2022年初，歐洲天然氣與石油價格最高點上漲分別超過250%/160%。能源尤其是天然氣價格的飆升，成為短期推動歐洲熱泵需求爆發的主要因素。以德國為例進行測算，使用空氣源熱泵的德國家庭戶均供暖費用僅需約1691歐，對比使用電加熱系統、天然氣、燃油、液化石油氣分別可以節省約60%/50%/18%/12%的費用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司

40、應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-6-57、營業期限：2012-6-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”

41、的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。組織機構及人力資源（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產

42、工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx有限公司規劃，達產年勞動定員260人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位169正常運營年份2技術指導崗位263管理工作崗位264質量檢測崗位39合計260（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達

43、到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。發展規劃分析（一）公司發展規

44、劃1、發展計劃（1）發展戰略作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。（2）經營目標目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公

45、司內部治理機制，按照公司治理準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業的標桿企業。2、具體發展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業個性化、多元化的消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力； b、進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設，以優質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感； d、在鞏固

46、現有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場的均衡協調發展，進一步提升公司市場占有率。（2）技術開發計劃公司的技術開發工作將重點圍繞提升產品品質、節能環保、知識產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發成果整理并進行相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的維護。為保證上述技術開發計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發隊伍素質，創新管理機制和服務機制，積極參加行業標準的制定，不斷提高企業的整體技術開發能力。（3）人力資源發展計劃培育、擁有一支有事業心、有創造力的人才隊伍，是企業核心競爭力和可持續發展的原

47、動力。隨著經營規模的不斷擴大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發展的支撐作用將進一步顯現。為此，公司將重點做好以下工作：a、加強人才的培養與引進工作，培育優秀技術人才、管理人才；b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優勢和教育資源優勢，開展技術合作和人才培養，全面提升技術人員的整體素質；c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。（4）企業并購計劃公司將抓住行業整合機會，根據自身發展戰略，充分利用現有的綜合競爭優勢，整合有價

48、值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參股同行業具有一定互補優勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規模和市場競爭能力。（5）籌融資計劃目前公司正處于快速發展期，新生產線建設、技術改造、科技開發、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經營發展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續、快速、健康發展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發展籌措資金。3、面臨困難公司資產規模將進一步增長，業務將不斷發展和擴大，但在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配

49、置，特別是資金管理和內部控制等方面面臨新的挑戰。同時，公司今后發展中，需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續發展，實現各項業務發展目標。（1）資金不足發展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發展計劃將難以如期實現。（2）人才緊缺隨著經營規模的不斷擴大，公司在新產品新技術開發、生產經營管理方面，

50、高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進一步提高研發能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發展產生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實現公司經營發展目標公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變融資渠道單一依賴銀行貸款的現狀，為公司未來重大投資項目的順利實施籌集所需資金，確保公司經營發展目標的實現。同時，加強與商業銀行的聯系，構建良好的銀企合作關系，及時獲得商業銀行的貸款支持，緩解公司發展過程中的資金壓力。（1）內部培養和外部引進高層次人才，應對經營規模快速提升面臨的挑戰公司現有人員在數量、知識結構和專業技能等方面將不能完全滿足

51、公司快速發展的需求，公司需加快內部培養和外部引進高層次人才的力度，確保高素質技術人才、經營管理人才以及營銷人才滿足公司發展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強人力資源戰略規劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業晉升機制，吸引優秀的技術、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；（2）進一步完善以績效為導向的員工激勵與約束機制，努力營造團結和諧的企業文化，強化員工對企業的歸屬感和責任感，保持公司人才隊伍的穩定性和積極性；（3）加強年輕人才的培養，建立人才儲備機制，增強公司人才隊伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊，實現公司可持續發展。（2）以市場需求為驅動，提高公司競爭能力

52、公司將以市場為導向，認真研究市場需求，密切跟蹤印染行業政策及最新發展動向，推動科技創新和加大研發投入，優化產品結構，開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務質量，豐富服務內容，完善和延伸產業鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實現公司的戰略發展目標。（二）保障措施1、營造公平環境構建行業誠信體系，保障各種所有制經濟依法平等使用生產要素、公平參與競爭。加強知識產權保護，形成有利于“大眾創業、萬眾創新”的良好環境。2、開辟多種融資渠道促進銀企合作，以項目推介會等方式建立長期的銀企合作關系。積極協助對具有發展前景、具備的條件的企業申請發行企業債券；利用企業上市、股權融資、金融租賃以及產權交易市場平臺

53、，通過技術項目轉讓或部分股權轉讓等多種融資形式，解決企業資金問題。3、強化組織保障各地要加強分析研判,細化政策措施,加大協調推進力度,集中力量開展攻堅行動。引導各地結合實際,制定實施方案,完善支持政策,確保有效落實。4、強化產業行業監管認真貫徹執行產業政策法規和產業行業規章、標準，加快產業行業監管辦法和行業標準的制定和實施，推動產業企業標準化建設。加強產業經濟運行分析和市場需求預測預警，規范產業信息報告和發布制度，為決策提供信息支持。5、優化投資環境優化服務機制。完善產業發展的服務機制，優化政策引導、市場監管、質量監督服務職能，提高管理和服務水平。優化發展模式。根據規劃產業布局，結合園區發展規

54、劃等相關規劃的實施，積極引導產業關聯項目或企業向重點園區聚集，集群發展。加快編制產業園區總體規劃，優化投資布局，落實重點項目建設用地，促成產業發展高地、成本洼地。優化配套建設。落實產業園區和重點項目相關配套建設，利用多種合作模式，合作共建，推進項目落地。6、推動區域交流合作積極參與“一帶一路”建設，采取園區共建、技術合作、資本合作和貿易換資源等多種方式，加強與市場需求大的沿線國家開展貿易合作。加強同區域內優勢產業合作，在重點領域合作實現突破，合作取得積極成效。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力

55、度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能

56、生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注

57、于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不