1、補：全面質量管理的代表人物及其理念1 戴明及其管理理念2 朱蘭及其質量管理理念3 石川馨及其質量管理理念4 克勞斯比及其質量管理理念1、 戴明及其管理理念光輝歷程：戴明 1900年生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。1921年獲懷俄明大學工程學士學位，1925年繼續在科羅拉多大學深造并獲數學及物理學碩士學位，1928年獲耶魯大學物理學博士學位。閃光智慧：戴明 14 要點至理名言：質量無須驚人之舉 讀博士期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司霍桑工廠打工，在這里，戴明開始意識到統計在管理過程中的重要性。大約在1927年，他結識了在貝爾研究所的休哈特博士(Walter Shewhar

2、t)。休哈特有“品質統計控制之父”的稱譽，他對戴明的一生產生了重大影響。 戴明畢業后，來到華盛頓的美國農業部固氮研究所，主要從事統計學研究工作。1938年，戴明邀請休哈特前來農業部舉辦有關質量控制的系列講座。這一講座，后來被戴明整理匯編為質量控制理念的統計方法(Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control)一書。 統計學是戴明的本行，抽樣技術是他的拿手好戲。1939年，戴明出任美國人口統計局的調查顧問。在這里，他先后進行過兩次關于抽樣技術的大規模應用，第一次是在1940年的人口調查中，他把休哈特的統計質量控制原理應用在社會領域

3、。從這次抽樣調查開始，美國人口計量由原來的總體調查變為抽樣統計。1942年，隨著戰爭的進行，戴明又把統計質量控制原理引入工業管理，他和另外兩位專家向檢驗人員和工程師傳授統計質量控制理論，把統計理論應用于戰時生產。但是，戰爭時期的生產，只求更多，不求更好，“蘿卜快了不洗泥”。盡管戴明在美國不斷呼吁重視質量，卻很少能引起國內的重視。 在20世紀40年代，戴明反復強調質量控制的重要性，不斷進行質量管理的培訓，試圖把統計學運用于工業生產。據說，在這一階段美國政府和企業聽過戴明培訓課程的人數達三萬人。當時，戴明已經是世界公認的抽樣專家，不過，他的呼吁，在美國反應寥寥，沒有多少人對他的建議和課程真正有興趣

4、。那么多人接受過他的培訓，但卻在質量管理上沒有多少起色。1946年，隨著戰爭結束，戴明也離開了美國政府，自己開業成立咨詢公司，并在紐約大學工商管理研究所兼職。也許，離開政府，正說明戴明的某種無奈。 在日本的成就 “墻里開花墻外紅”，似乎是一種普遍現象。第二次世界大戰戰敗后的日本，急于從戰爭的廢墟中崛起。戰后美國扶持日本的國策，也給戴明提供了在日本大顯身手的機遇。1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當地的戰后重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰爭中喪生，工業基礎幾乎全被戰爭破壞，農業減產三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依

5、賴于向國際市場的開拓。但是，戰爭剛結束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿易逆差使他們無可奈何。在短缺經濟下，不可能形成質量追求?！坝小焙汀盁o”的問題尚未解決時，“好”和“壞”的問題就提不上企業的議事日程。所以，戰后的日本產品，以質量低劣而聞名。國際市場上，“Made in Japan”的標記，等同于劣質產品的代名詞。有趣的是，當時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“Usa”的小村莊設廠，因為這一舉措，可以使他們的產品借助大寫字母的功效，打上“MADE IN USA”這個趾高氣揚的標記。戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口普查。日本科技聯盟

6、(JUSE)為了打開海外市場，扭轉日本貿易逆差持續增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統計與質量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課?？赡苁俏×嗽诿绹慕涷灲逃?，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出品質管理。他立足于一個基本信念，即高質量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個誤區不遺余力。他在東京對日本最有實力的21位企業家(控制著日本80%的資本)傳授他的管理思想時，強調道：“大多數的質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因

7、為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入?！?日本人最關心的是戰后恢復和崛起的進程，他們問戴明：要改變日本的國際形象，把把日本由一個制造劣質低檔產品的國家轉變為能在國際市場上具有競爭優勢、生產高質量產品的國家，需要多長時間？戴明預言：“只要運用統計分析，建立質量管理機制，五年后日本的產品就可以超過美國?！碑敃r沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復戰前的生產水平。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀,但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單,當時的日本人已經失去了一切,沒什

8、么好損失的了。果然，日本的產品質量總體水平在四年后(大約1955年)就超過了美國，到20世紀7080年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業最終對美國工業造成了巨大的挑戰。事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內席卷全球。結果比我預測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已?！?由此開始，戴明成了日本的質量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質量管理培訓講座，傳授他的管理思想。他關于質量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。如“管理十四要點”、分析解決質量問題的“四步質量環節：學習、吸收、消化、創新”等，都是在日本講座的結晶。據估計，

9、日本每五個企業中最高領導人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業界，對戴明感恩戴德。據說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創始人，另一張是豐田現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。日本人為了表達對這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯盟用戴明捐贈的課程講義稿費和募集到的資金，設立了著名的“戴明獎”一個刻著戴明側像的銀牌，用以獎勵在質量管理方面取得重大成就的企業。1960年，日本天皇頒發給戴明二等瑞寶獎章(Second Order Medal of Sacred Treasure)，他是第一位獲此殊榮的美國人。得獎事由上寫著：“日本人民把日本產業得以重

10、生，及日制收音機及零件、半導體、照像機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功于戴明博士在此的所作所為。” 美國重新發現戴明 戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他的小女兒琳達后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感雖然我不知道他愿不愿意承認，因為父親自視甚高。我相信他知道難過。當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心里一定不好受?！彼谌毡镜穆曌u日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時候，媒體的炒作，確實能改變世界。20世紀70年代，美國管理學界已經對

11、日本的威脅感到焦慮，在日本產品橫掃全球時，美國企業界的影響卻日益下降。威廉大內的Z理論美國企業如何迎接日本的挑戰，就是這一反思的代表。然而，學界的研究成果在影響社會方面，遠遠比不上大眾傳媒的轟動效應。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片日本行，為什么我們不行？(If Japan Can， Why Cant We)，并由美國廣播公司(NBC)在全美播出。這部電視片贊揚了日本的制造業，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質量管理的明星。 從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業之中。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人

12、。他幫助美國的企業，開始了長期的生產品質改善和管理體制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達十年的“全面質量管理運動”，杰克韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎。從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會”，每年舉辦二十次以上，年聽眾達二萬人之多，以推動美國企業的管理改革。這種獨具特色的“四日研討會”所講內容，由拉茲柯(William J. Latzko)和桑德斯(David M. Saunders)編輯為戴明管理四日談(Four Days with Dr. Deming： A Strategy for Modern Methods of Mana

13、gement)，在管理界產生了巨大的影響。有些媒體甚至稱：安德魯.卡內基是美國的企業之父，戴明則是美國的企業管理之父，還有的稱戴明為第三次工業革命之父。在一定程度上可以說，戴明以他獨具特色的質量管理思想，在管理實踐領域開辟了一個新時代。 美國終于重新發現了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。1983年，戴明當選美國國家工程院(National Academy of Engineering)院士；1986年，入選位于戴頓(Dayton)的科技名人堂(Science and Technology Hall of Fame)；1987年，當時的美國總統里根給戴明頒發了國家科技獎章(National Med

14、al of Technology)；1988年，美國國家科學院(National Academy of Sciences)又給他頒發了杰出科學事業獎(Distinguished Career in Science Award)；1991年，進入汽車名人堂(Automotive Hall of Fame)。這些榮譽，戴明可謂當之無愧。國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯盟(JUSE)于1951年設立的；美國的戴明獎，是由美國統計協會大都市分會(The Metropolitan Section)于1990年設立的。這兩個獎項，都頒發給

15、對改進質量與生產力有貢獻的人士。有人認為，戴明是品質運動與學習型組織這兩大領域的先知。 戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。他成名在日本，但他對拯救和振興美國經濟，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉美國經濟發展和企業管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國的命運緊密聯系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。正因為如此，德魯克是這樣評價戴明的：“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人?！? 、戴明及其管理理念戴明：領導職責十四條1)要有一個改善

16、產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。2)要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。3)從一開始要有一個改進產品質量的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。4)要有一個最小成本的全面考慮。采購上不要只以價格高低來決定對象。5)要有一個識別體系原因（85%）和非體系原因（崗位原因，15%）的措施。6)要有一個更全面、更有效的崗位培訓（怎樣干以及為什么要這樣干）。7)要有一個新的領導方式(管+幫)，領導自己也要有個新風格。8)要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。9)要在部門間有一個協作的態度。幫助研制開發銷售人員多了解制造部門的問題。 10

17、)要有一個激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法。不能只是喊口號、下指標。11)要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序。12)要把重大的責任從數量轉到質量，使員工感到其技藝和本領受到尊重。13)要有一個強而有效的教育培訓計劃。14)要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。1、創造一個改善產品與服務的持續不變的目的 質量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。所以，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業確定出長期

18、方向，質量才能得以保證。 戴明強調，一個公司如果真正重視質量，就必須同時面對“今日的問題”和“明日的問題”。“今日的問題”固然是經理們不可回避的且要下大力氣花大功夫解決的，如眼下的預算、利潤、銷售、服務等等，但如果不關注“明日的問題”，就意味著過于急功近利。下一季的利潤和股息，遠不如今后十年二十年甚至三十年的發展狀況更重要。 許多管理人員強調“盡力而為”，但盡力而為往往會陷入“今日的問題”而不能自拔。誠如戴明所言：“你知道盡力而為仍不足以成事嗎？你得先知道該做什么，然后再盡力而為。”這句話包括了兩個重要信息：先了解該做什么，即建立恒久的目的；再竭盡所能，即維持行為和目的的一致性。竭盡所能是處理

19、“今日的問題”，確定未來目的是針對“明日的問題”。面向“明日的問題”，必須立足于創新?！靶隆焙汀芭f”本來就是時間概念，只有面向未來，才可能有真正的創新。創新意味著重視發展戰略，重視對長期計劃的資源分配。而創新又是建立在對未來的信心基礎上。要從根本上提高企業的競爭力，就要將資源投入到“研究”和“教育”上，而不僅僅是著眼于眼下的效率。同時，還要不斷改進產品與服務的“設計”，而不是僅僅著眼于改進產品與服務的“運作”。2、采用新的觀念 新觀念的核心，是提高質量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低。”戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。

20、傳統觀念認為，高質量意味著增加開銷。（真的嗎？） 假如一個超市給顧客送錯了貨物，航空公司給旅客發錯了行李，糾正起來要花費極大的成本。再假如，一個工廠規定，允許制造出5%的次品，那就可能會沖銷這個工廠的全部利潤。所以，提高質量才是降低成本的根本途徑。 更重要的是，質量會直接影響到顧客的態度。一個買到了滿意的汽車的顧客，在今后12年內可能會一直都買這個品牌的汽車，而且他還會把對這個公司的信任傳遞給同他關系密切的8個人；而對汽車不滿意或購車中生了一肚子氣的顧客，不但不會成為回頭客，而且還會把這種不滿傳遞給周圍的16個人?？梢?，如果產品與服務發生延遲與錯誤，就會極大增加企業的成本。很少有哪家企業主動去

21、了解客戶的不滿。戴明說，“客戶不會抱怨，只會流失?！比绻覀兡芊催^來，讓客戶為企業帶來新的客戶，那不是更好嗎？ 戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業。質量變成關系到企業生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的?！彼J為

22、，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。3、不再依賴大量檢驗 從泰羅的科學管理開始，企業家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發現不合格的產品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起于19世紀鐵路大發展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。 在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業效率和產品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發現產品缺陷時，就已經產生了損失。

23、盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業的可持續發展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業系統無關。事實上，大量的質量問題屬于“系統錯誤”(指不是員工個人錯誤而是生產系統本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗)，把這種由于制度和工序的錯誤歸責于員工，是打錯了板子。 戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。將傳統的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事后檢驗變為事前預防。怎么才能保證不生產次品呢？這就需要系統改善。戴明說：“質量不是來源于發現問題后再改進，而是來源于改進生產過程。”

24、從產品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發送各個環節，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統處于高質量狀態。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。4、采購不能只看價格 企業常以最低價格標準來作為采購依據。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的?！?在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。美國華盛頓地鐵設備經常出現故障，而倫敦、巴黎、東京和莫斯科的地鐵設備卻故障很

25、少，原因就是華盛頓奉行最低價中標的采購方式，所購設備存在品質問題。 即使采購的原料質量上沒有問題，如果有多個供應商，那么，很有可能他們提供的原料都符合相應規格，但其中一個使用起來沒有問題，另一個卻導致返工重做。其中的奧妙就在于，前一個供貨商知道用戶要這種原料做什么，后一個供貨商僅僅追求符合用戶要求的原料規格。所以，戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業的良好信任關系，建立長期忠誠的合作伙伴。經營企業要明白一個常識低價競標后面往往緊跟著質量陷阱，想找便宜的東西很容易，但想找合適的東西就十分難。確定單一供貨商，不是靠一個簡單的衡量供貨商是否合格的“手冊”或者“

26、規格標準和價目表”就能實現的，而是要靠設計師、采購部門、制造部門、銷售部門與供應商之間同心合力地攜手合作。 單一供貨商除了能夠保證穩定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關系，才能真正降低成本，提高質量。5、持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程 提高質量需要著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，

27、但你的新建筑在質量上未能優于你過去的建筑，那就不叫改善。一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭(Joseph M. Juran)所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統?！卑l現并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態，并沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。 戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。對質量的期望是從高層經理開始的，由高層的質量意圖轉變

28、為相應的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。 戴明認為，一個企業必須時刻思考以下這些問題：檢討公司目前的表現，是否比一兩年前進步？行銷手法是否有效率？顧客的滿意度是否提高？員工的榮譽感與表現是否有所改善？想有所進步有所發展的公司，對這些問題的答案都應該是肯定的。6、建立在職培訓體系 單單改變企業的制度，并不能保證會產生連續性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。

29、 戴明認為，如果老員工沒有受到系統的培訓，只是長期工作富有經驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。 培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發現，大多數員工心靈手巧，只是由于沒有適當的培訓而迷茫甚至受挫。 有些經理，往往為培訓的花銷而心疼。當然，培訓的費用不會體現在資產負債表上，不會增加企業的有形凈值，而花在“設備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產，就別指望質量能持續提高。 7、改變領

30、導方式 管理不是督導，而是領導。督導是“盯人”，領導是“激勵”。變管理者為領導者，就是放棄所謂的數字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等等名堂，把對成果的關注轉移到對服務理念的關注上來，把監督工人是不是在干活轉移到培養“以工作為榮”的氛圍上來。 許多管理者分辨不清系統錯誤和人員錯誤，把系統問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統總會有近半數人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數第一。有人喜歡用百分比說事，但20個人總會有兩個人的績效是倒數10%。統計規律就像萬有引力，是無法推翻

31、的。當然，人員錯誤造成的問題，則是需要管理者以幫助者的姿態促其改進的。 戴明認為，“領導”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責任將它們消除掉。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領導有很大關系。聰明的領導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創造成功的條件，最終使企業獲得成功。 按照戴明的分析，企業中存在的問題有85%是由管理不善而造成的系統錯誤，只有15%是由操作不當而引發的人員錯誤。因此，解決企業中存在的問題，關鍵是改善管理，改進領導方式。8、排除員工的焦慮 焦慮不安有著極大的副作用，往往會使員工表現不佳。然而，焦慮十分普

32、遍(國內介紹戴明的書籍，通常把焦慮翻譯為恐懼)，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場?！薄敖箲]所造成的實際損失，相當驚人。” 戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業的前途，一方面是為了自

33、己的安全。在大多數受雇者的心中，保持現狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養出對領導者的信心，焦慮感才會消失。9、打破部門之間的隔閡 質量的提高要靠企業整體，而不僅僅是某個部門。研究、發展、設計、生產與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發現產品及服務可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。 為了說明部門間的隔閡無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了

34、好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接設計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產部門的意見。結果生產部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經銷商，他們無法交貨，生意告吹。 如果公司內的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素。 對此，戴明主張，將公司視為一個系統來管理，明智地擴大系統的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續學習與進修等。10、撤除那些驅使工作人員提高生產力的標語口號 戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好

35、工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關系。因為許多品質與生產力低下的情形是系統不良造成的，員工無法左右，不應一味要求員工。 戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但目標就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣馬很聰明，不久就會發現，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現行系統，否則什么事也不會發生。這是管理層的職責，不是員工的職責?！?因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號?？蘸翱谔柕墓芾碚叩貌坏较聦俚男湃?，更談不上支持，員工的積極性和創造性也不可能得以調動和發揮。放棄華而不實，是質

36、量工作的起點。11、廢除員工的定額標準，廢除管理人員的數值目標 戴明主張，設定“配額”、“每日工作量”或“工作等級標準”等等，最容易傷害品質。他說：“我還沒有看到可以用生產配額讓員工把事情做得更好的例子?！敝贫üぷ鳂藴?，本意是用來控制成本，實際上卻會使成本加倍。如果要求一個銀行業務員每小時必須接待多少名顧客，那么就肯定會因為服務質量的降低引發顧客的不滿甚至永久離開。如果要求一個出納必須每小時算出多少筆款項，那么肯定會增加錯誤幾率而極大地增加糾正成本。而且制訂定額標準、監控、統計、算賬，都會增加大量人員與工作量，而實際產出并不增加。 戴明認為，假設我們把“配額”設定為一群員工的平均產值：一半人在

37、標準以上，一半人在標準以下。那么，由于配額造成的壓力，標準以上的人會刻意壓低自己的水準為平均值，標準以下的人卻怎么也達不到標準。他說：“這樣一來只會導致損失、混亂、不滿與離職?！贝髅鬟M一步指出，有些企業領導刻意把工作標準提高，來淘汰無法達到的人，這樣做只會更嚴重地打擊士氣。更糟糕的是，一旦員工完成當日配額，就會停止工作，開始閑蕩，直到下班為止。例如，某航空公司的訂位員，根據規定，她必須每小時接聽25個電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示信息的速度不夠快，甚至毫無反應，這樣她就必須翻閱目錄和指南?？墒?，在25個電話的規定下，她根本沒有足夠的時間查閱。從而造成顧客不滿意，影響公

38、司的聲望和信譽。 同對工人規定配額類似，管理人員的“數字化管理”同樣不可取。假如一個推銷經理，只是給部下規定“明年每人的銷售數量要增長5%”，這沒有任何用處，不過是數字而已。如果推銷員明年確實能增加5%，他今年為什么不增加？如果系統穩定，設定數值指標無用，因為系統永遠不能達到它能力范圍以外的目標；如果系統不穩定，設定數值指標同樣無用，因為你不知道系統能產生出什么來。所以，多數“數字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段，結果往往會引發焦慮與恐懼。真正起作用的數字，是那些與企業生存有關的平實描述。 12、消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術為榮的障礙 戴明在美國觀察到一個現象：許多經理花在工作上的時

39、間很長，也很樂意解決各種麻煩的問題，卻不敢面對下屬。這就是本末倒置，因為任何管理歸根到底是對人的管理，回避員工最終會導致員工失望。更有甚者，管理者眼里的員工不過是一種“商品”，需要了就以適當的價格雇來，不需要了就把他們重新退回就業市場。這種管理模式，哪有可能使員工以工作為榮？ 有些管理者為了提高士氣，也會舉辦一些“員工參與”的活動，但大多流于形式。戴明把這種快速解決法稱為“速食布丁”(instant pudding)就像方便食品那么垃圾。如果經理人員不是誠心誠意同員工溝通，切實幫助員工解決實際問題，那么，員工就不可能關心工作并提高技術，而且還會產生上當受騙的感覺，就像過多食用快餐對健康的危害一

40、樣。 應該指出的是，金錢并不是惟一能讓員工培養自豪感的因素。除此之外，還有領導對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質量的根本之道。 根據戴明的調查，阻礙工人以工作和技術為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設計導致返工、主管無知、工具和設備有

41、問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應商提供的不合格品、得不到技術協助。這些，統統都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。13、鼓勵自我教育與提高 企業要的不只是優秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現。因此,戴明強調：“企業應該向員工明確表示,沒有人會因為生產能力的提高,失去自己的工作?！币龅竭@點,企業應該制造員工追求知識、自我改進的氣氛,提供促進員工提高自己的內在動力.這一點，戴明同德魯克強調的“真正的培訓只能是自我培訓”不謀而合。14、不能坐而論道，而

42、要采取行動實現管理轉型 管理層應該要針對前面的13點內容,付諸實施。遵循PDCA循環不斷改善品質。 所謂PDCA循環，即計劃(Plan)實施(Do)查核(Check)行動(Act)的連續循環。戴明稱之為“休哈特循環”(Shewhart Cycle)。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環”。PDCA循環的第1步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應當根據輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據問題設計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等；第2步是著手實施這個計劃；第3步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是

43、否一致，有無偏頗；第4步是采取措施，從而達到預期目標。完成這一循環后，探究所得到的結果，看看從中能得到什么，利用上次循環累積的知識，開始下一輪循環，通過不斷重復，達到不斷改進的目的。 按照上述十四點進行戴明式變革后的公司，同傳統公司相比，在管理信念上具有重要差異。 戴明的“十四要點”是在他從事質量管理的生涯中逐漸形成并不斷充實完善的。當初在日本講演時，頂多只有十點。此外，有一些問題在日本并未表現出來，而是他離日返美后才遇到的。例如，其中的第八點“排除焦慮”、第十二點“消除以工作為榮的障礙”等，就是針對美國的。第七點原本為“監督”(supervision)，經過好幾年推敲以后，他覺得“領導”(l

44、eadership)更為恰當，因而修改了相應內容。1981年以前，戴明沒有公開談論過十四條。自從1980年6月24日美國全國廣播公司播放了一部名為日本人能做到的，難道美國人做不到嗎？的電視紀錄片，介紹了戴明博士對日本產品質量的貢獻后，戴明才在美國得到了承認。美國企業家開始登門求教，報刊記者紛紛進行采訪。在這之前的1980年2月、3月的兩期質量雜志連載的長篇采訪記中，戴明從他的經歷、工作和經驗談到他的想法，但只字沒有提到十四條的名稱或任何有關的內容。1981年2月，美國商會的全國商業雜志刊登了一篇題為重新制造“日本造”的美國人的采訪記。文中敘述了戴明談到幾點美、日在質量工作上對比和美國企業界的意

45、見，此處也沒有提到十四條。根據戴明從1982年到去世的1993年當中，從他孜孜不倦地四處宣講十四條的情況判斷，如果他在1980年或1981年就有了一個清楚完整的十四條，他是不會放過在這些采訪記中作宣傳的機會。當然,他肯定會在他長達30年之久的對日本企業界口授身傳的過程中經常想到美國企業界的情況。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因為他說服了日本企業界的領導，并得到了他們的支持。 從這十四要點出發，戴明給美國的企業歸納出“七大絕癥”：一是缺乏長遠目標，二是重視短期利潤，三是實施績效考核，四是管理層流動頻繁，五是依賴數字經營公司，六是過高的醫療成本，七是過高的法律成本。管理的革新和轉型，就是按照

46、十四要點來醫治這七大絕癥。 縱觀“十四要點”，概括起來就是形成明確的理念和方向，然后建立系統，以驅動相應改善管理的行為，并用配套的文化來保證系統更好運作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂趣”。有人把戴明的質量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術，達到自主的喜悅”。在他的理論中，處處體現著以人為本的宗旨。但我們也要看到，戴明的理論建立在人的自覺驅動基礎上，如果沒有員工對質量的內在追求，一切都會落空。所以，推廣戴明的理論，需要有相應的前提。戴明的紅珠實驗實驗器材：4000粒木珠，直徑約3毫米，其中800粒為紅色，3200粒為白色；一個有50個凹洞的勺子，每5個

47、凹洞1排，共10排，凹洞大小與木珠相當，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)；一個長方形容器，大小恰好能夠讓一把勺子在里頭撈珠子。 實驗的目的是要證實一個事實：經理人為員工所設下的標準，常常超出員工所能控制的范圍。通過這項實驗也可看出，如何用統計方法找出問題根源。戴明在實驗中扮演主管，另外需要操作員6名、檢驗員2名、檢驗負責人1名、記錄員1名。操作員的工作是在紅白珠相混的容器中用勺子“產出”白珠，因為顧客只接收白珠；檢驗員要能區分紅珠和白珠，計數至20即可。工作程序是每天取50顆，紅珠白珠都算，但記入工作量的只有白珠。經過四輪實驗，無論如何都會撈取到紅珠，最少是5顆；同時，學員們開始了解到，用一

48、模一樣的工具、完成一模一樣的任務、才智也一模一樣，生產的結果仍會時時變化。所以，管理者不該針對員工無法自己掌控的結果而責備他們。接下來，戴明說明如何運用一個簡單的統計公式得出變異上下限。首先，他將所生產的紅珠總數220，除以撈取珠子的總次數(6個操作員做4天工作所撈取的總數)。結果我們得出每人每日平均數是9.2。這個日平均數被稱為 x=220/(64)9.2 其次，他計算每人每天撈到紅珠的平均比例 就是撈到的全部珠子里，紅珠所占的比例220/(6450)0.18 根據這些，再用公式算出“管制上限”(UCL， upper control limit)和“管制下限”(LCL， lower cont

49、rol limit)： UCL=x 3 或 UCL=9.4 3 戴明認為，沒有人超過上限。 通過這個實驗可以得出如下結論： (1)實驗本身是一個穩定的系統。在系統維持不變的情況下，工廠的產出水平及其變異是可預測的；事實上成本也是可預測的。 (2)所有的變異，包含工人之間產出紅珠數量的差異，以及每位工人每日產出紅珠數量的變異，均完全來自過程本身。沒有任何證據顯示哪一位工人比其他工人更高明。 (3)工人的產出顯示為統計管制狀態，也就是穩定狀態。工人們已經全力以赴，在現有狀況之下，不可能有更好的表現。 (4)在考績制度或員工評價中，將人員、團隊、銷售人員、工廠、部門排優劣順序是一種錯誤的做法，特別是

50、它對員工的斗志是一種打擊。因為員工的表現完全與努力與否無關。 (5)簡單以績效決定報酬是完全沒有意義的。工人的績效如此低落，以至失去工作，完全是被工作過程所左右。(6)工頭給工人加薪或處罰，當作是對他們的表現進行獎勵與懲罰。實際上它獎勵與懲罰的是生產系統的表現，而不是工人的表現。 (7)這個實驗展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本沒有機會提供改善的建議。 (8)每個人在工作上都有責任去嘗試改進系統以提升自己和他人的績效。在工頭的規定之下，他們無從改進績效。 (9)管理者在沒有任何依據的情況下，事先已經固定了白珠的價格。 (10)檢驗員彼此獨立，這種做法是非常正確的。(11)如果管理者能與珠

51、子的供應商協商，降低進料中紅珠的比率，那是一個好消息。 (12)即使事先已經知道紅珠在進料中所占比率(20%)，也無助于預測產出中紅珠占多大比例。 (13)管理者認定，過去表現最佳的三位工人，在將來也會有最佳的表現，這項假設并沒有任何理論依據。 (14)領班是系統的產物。換句話說，他的思維方式應該符合管理者的哲學。管理者交給他的職責是生產出顧客需求的產品，而他的報酬依賴工人的產出。戴明的漏斗實驗：實驗材料：一個漏斗、一?？梢院苋菀淄ㄟ^漏斗的彈珠、一張桌子，最好鋪上桌布。 第一次實驗：規則為漏斗位置不變。首先在桌布上標出一點作為目標，開始實驗。將漏斗口瞄準目標點。保持這種狀態，將彈珠由漏斗口落下

52、50次，在彈珠每次落下的靜止位置作標記。要求是將彈珠落到準確的一點上。 實驗的結果是得到近似圓形的點集，范圍遠遠超出我們的預期。盡管漏斗口一直都是對準目標點，但是彈珠有時很靠近目標點，下一次卻大大偏離目標點。第二次實驗：規則為反向調正漏斗位置。在每次彈珠落下后，調整漏斗的位置，讓下一次的結果靠近目標點。即根據每次彈珠落下的靜止位置與目標位置的差距，調整漏斗的位置，以彌補前次的誤差。比如彈珠停在目標點西南30厘米處，就將漏斗由現在位置往東北移30厘米。 結果比第一次固定漏斗位置的結果糟糕。落點所形成的圖形，其直徑的變異度比依第一次直徑的差異度大一倍。因此，依據第二次所形成的圖形，面積比依據第一次

53、所得的結果大41%。第三次實驗:規則為調正漏斗位置前先回歸原位允許每次彈珠落下后調整漏斗位置，但以目標點作為移動的參考點。先讓漏斗回歸原位，然后按照落點與目標點的差距，把漏斗從原位調整到與目標點等距但相反方向的地方，以消除前次偏誤。 這次實驗的結果更糟。彈珠的落點變得更不穩定，幅度越來越大，偶爾有幾次是幅度漸減，其后幅度又變大。 第四次實驗：規則為瞄準上次落點。在每次彈珠落下之后，就將漏斗移到該靜止點之上。 結果是落點向一個方向擴散，距離目標點越來越遠。通過上述四個實驗，可以得出以下結論： 第一次實驗中的規則是所有規則中最有效果的。但人們對第一次規則不滿，所以又進行了第二、三、四次改變規則的實

54、驗。規則改變的思路是消除落點誤差，但結果會越來越差?，F實管理中，用儀器測量零件，根據零件的誤差進行反向調整，就相當于規則二；根據上月的預算執行差異調整本月預算，就相當于規則三(防止核擴散、貿易壁壘、藥物干預，都屬于這一規則)；由老員工來訓練新員工，就相當于規則四(每生產一個產品都用上一個成品為樣本也屬于這一規則)。漏斗實驗告訴管理者，對于系統誤差的干預，只會增大下次的誤差。比如，我們根據財務資料做出調整決定，所看到的資料就相當于上次的彈珠落點。正確的做法是，保持第一次實驗的規則，改善系統。例如，這一漏斗系統可以做出兩種改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落點形成的近似圓形半徑縮小。這樣做無需

55、增加成本。第二，改用比較粗糙的桌布。這樣，彈珠滾動的距離就會縮短。成本只需一個桌布的價格。全面質量管理的代表人物及其理念2、 朱蘭及其質量管理理念光輝歷程：1904年 12 月生于羅馬尼亞一個貧苦家庭。1925年獲得電力工程專業理學士學位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗部。1928年完成了一本叫生產問題的統計方法應用的小手冊。1951 出版的朱蘭質量控制手冊為他贏得了國際威望。他于 1954年抵日并召開中高級管理者專題研討會。1979年建立了朱蘭學院，該學院如今已成為世界上領先的質量管理咨詢閃光智慧：質量三步曲 （質量計劃，質量控制，質量改進）。核心：管理就是不斷改進工作。至理

56、名言：21 世紀是質量的世紀。 “質量是一種適用性”與“大質量”觀念朱蘭提出：“質量是一種適用性。而所謂適用性（Fitness for Use）是指使產品在使用期間能滿足使用者的需求”，是對“一個公司要實現其質量目標所需進行的活動的確定和實施過程”。朱蘭分析道，所有人類團體，無論是工業公司、學校、醫院、教會或是政府等，都從事于對人們提供產品或服務。只有當這些貨物和服務在價格、交貨日期以及適用性上適合用戶的全面需要時，這種關系才是建設性的。在這種全面需要中，當一個產品在使用時能成功地適合用戶目的和程度時，我們可以說它是“適用”的。朱蘭認為，適用性是由那些用戶認為對他有益的產品特點所決定的，比如，

57、新烤好面包的味道，無線電節目清晰收聽的能力，公共汽車的準時到來，鞋子的壽命，一幅油畫的美好等等。因此，朱蘭指出，適用性的評定，是由用戶作出，而不是由制造者、商人或修理工場作出的。20世紀80年代，伴隨著日益增長的質量危機，在第5版朱蘭質量手冊中，關于質量與質量管理的重新認識、高層管理者在質量管理中的角色等論述中，朱蘭提出了“大質量”的概念?！靶≠|量”將質量視為技術范疇，而“大質量”將質量視為經營范疇。朱蘭認為，當今企業經營的動態環境的特征可以概括為“6C”，即change(變革)、complexity(復雜性)、customer demands(顧客需求)、competitive pressu

58、re(競爭壓力)、cost impacts(成本沖擊)和con- straints(約束因素)。這些因素顯著地影響著組織實現其經營目標的能力。“質量環”（Quality Loop）朱蘭提出，為了獲得產品的適用性，需要進行一系列活動。也就是說，產品質量是在市場調查、開發、設計、計劃、采購、生產、控制、檢驗、銷售、服務、反饋等環節全過程形成的，同時又在這個全過程的不斷循環中螺旋式提高，所以，質量環也稱為質量進展螺旋。朱蘭認為，在產品質量的產生、形成和實現過程中，包括一系列循序進行的工作和活動，這些環節之間一環扣一環，互相制約，互相依存，互相促進，不斷循環，周而復始。循環從市場研究開始，以便對適用性

59、有所改進，在旋轉的末端，又開始了一個新的螺旋形旋轉，每旋轉一次產品質量也是就適用性就得到一次提高。在這一過程中的所有活動和工作市場研究、開發（研制）、設計、制訂產品規格、確定工藝、采購、儀器儀表以及設備裝置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售，以及售后服務等，都是保證和提高產品質量必不可缺的環節，質量正是在這種循環中打造的。“80%的業務來自20%的顧客”這句通常被稱為“8020法則”的格言（或直接稱為“二八法則”），同樣出自朱蘭。20世紀30年代末，在底特律的一家汽車組裝廠，朱蘭對生產系統為何產生缺陷的問題進行了研究。經過大量的質量調查，他發現，那些把產品質量問題歸咎于工人素質差或不負責任的指

60、責是不公正的。他依據大量的實際調查和統計分析指出，在所發生的質量問題中，究其原因，只有20%來自基層操作人員，而恰恰有80%的質量問題是由于管理責任引起的。例如，可能由于配備資源不夠，或者對工人培訓不到位，還可能是領導對質量的重視只停留在口頭上，沒有形成員工公認的質量價值觀導向。一旦管理層發生了這些疏漏，工人自然會對質量問題隨便應付。也就是說，工人的“糊弄”歸根到底來自于管理的“湊合”。因此，各級主管尤其是高層主管，必須積極參與到質量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的?！皡⑴c”意味著高層主管必須親自擔任質量活動的各種角色，如參加質量委員會、設定質量目標