1、浙江瑞明節(jié)能門窗有限公司薪酬管理手冊服務單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年十二月本報告僅供客戶內部使用，未經華彩公司書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制目錄第一章 總則薪酬管理的基本目標第一條 薪酬管理的基本目標.通過建立公平且有競爭性的薪酬管理體系，吸引和留住公司的核心人才 和關鍵人才，保持公司在行業(yè)中和市場上的人才競爭力；.通過建立合理的薪酬結構，激發(fā)員工的工作積極性，使員工積極地改善 工作業(yè)績和提高工作效率；.通過對不同崗位采用不同的薪酬策略，使公司薪酬水平既有競爭性，又 能合理控制人力成本，從而降低公司的運營成本。薪酬管理的基本原則第二條薪酬管理的基本原則.公平性原則：

2、體現(xiàn)不同崗位的不同價值和多勞多得；.競爭性原則：在相關的人才市場上（主要是中高層管理人員和技術人員） 保持必要的競爭力；.激勵性原則：對良好的工作能力和出色的工作業(yè)績給予充分認可和獎勵.發(fā)展性原則：對表現(xiàn)良好的員工，在職位晉升通道外，還留有薪資上升 的空間；.經濟性原則：確保整體薪資成本在一個合理的水平上，控制公司的人力 成本。薪酬管理的組織體系第三條薪酬管理領導小組.是公司薪酬管理工作的最高領導機構，成員構成：總經理任組長、財務 副總任副組長、其他副總、人力資源部經理和財務部經理為組員；.薪酬管理小組的主要功能是：對公司薪酬管理體系的運行進行宏觀指導， 并對相關問題進行最終決策。第四條薪酬管

3、理工作小組.是公司薪酬管理工作的日常執(zhí)行機構，成員構成：人力資源部經理任組 長、財務部經理任副組長、其他部門經理為組員；.薪酬管理工作小組的主要功能是：按照公司的薪酬管理制度定期進行部 門員工薪資評定、考核、考勤等的實際工作。第五條人力資源部負責：.制定和完善薪酬管理制度及相關管理細則；.對各部門員工進行有關薪酬管理的培訓；.審查、匯總有關計發(fā)工資的依據(jù)（績效考核表、職工考勤表、加班申請 單、缺勤扣減記錄等），每月制作公司員工“薪資發(fā)放表”，并提交財務 部執(zhí)行；.在員工對其工資產生疑義時，接受并處理員工要求復核工資的申請；.建立員工績效考核與薪資檔案，為薪資調整、獎金發(fā)放、職位變動（晉 升與淘

4、汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發(fā)展提供依據(jù)并組織實施；.與新進員工的部門經理共同評定新進員工的薪資級別和檔位，并報總經 理審批。.在每年1月30日前對上年度薪酬系統(tǒng)的具體實施及發(fā)放情況進行總結分 析，在此基礎上完成年度薪酬預算報告的編制工作，完成后提交給 公司薪酬管理領導小組討論審批。第六條財務部負責：.每月按照人力資源部提交的“薪資發(fā)放表”支付工資 ；.按國家規(guī)定代扣代繳員工個人所得稅和各種保險。第七條各部門經理負責.客觀公正地評價下屬的工作績效，為發(fā)放員工績效獎金和調整員工工資 級別及檔位的提供依據(jù)；.與人力資源部經理共同評定新進員工的薪資級別和檔位，并報總經理審 批。關于本手冊的修訂第八條

5、在公司薪酬管理體系長期持續(xù)的運行中，人力資源部負責不斷分析和總 結公司薪酬體系存在的問題，并提出對薪酬管理手冊相關內容進行修改 完善的具體意見，經總經理辦公會審議通過后生效。每年對薪酬管理手 冊進行修改的次數(shù)不應超過兩次。第九條公司有關加班、考勤以及試用期員工工資的發(fā)放不包含在本手冊內，按 照原有相關制度執(zhí)行。第二章職位分析和崗位評估職位分析第十條職位分析的定義職位分析是對某一崗位的工作職責、權力和義務等進行明確規(guī)定，對組織內 的工作報告關系準確界定、對任職人員的學歷、經驗、專業(yè)技能水平及其它素質 提出合理要求的過程。第十一條職位分析的作用職位分析是人力資源工作的一個最基本的方法和工具，職位分

6、析對人力資源其它模塊有非常重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)：.職位分析是進行招聘錄用的前提和基礎。 在招人之前，招聘條件的確定、 任職資格的分析都是依據(jù)工作分析做出的。.職位分析是崗位評價的基礎。崗位評價直接得出崗位等級，和薪酬分配 密切相關。.職位分析是人員定編的基礎。一個組織需要多少人，為什么要設這些崗 位，都要建立在職位分析的基礎之上。.職位分析是進行績效考核的依據(jù)。衡量一項工作的具體考核指標需要在工作分析當中進行體現(xiàn)。第十二條職位分析的結果職位分析的結果要形成書面報告，即職位說明書，作為評估崗位重要性的重 要依據(jù)。（公司各個崗位的職位說明書詳見瑞明公司組織手冊）崗位評估第十三條崗位評估的定義崗

7、位評估是指根據(jù)崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、 重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程， 從而確定崗位在組織內的相對重要性 和排序。第十四條崗位評估的作用崗位評估的最大作用是建立以崗位價值為基礎的薪酬級別體系， 為設計對內 具公平性和對外具競爭性的薪酬結構體系提供依據(jù)， 除此之外，還方便招聘工作, 有利于職位發(fā)展規(guī)劃、績效評估、人員升降、工作調整、公司發(fā)展等優(yōu)點。第十五條瑞明公司崗位評估系統(tǒng)本系統(tǒng)是一個崗位評估的新方法，被諸多跨國企業(yè)和國內知名企業(yè)所采用。 它結合了許多長期從事職位評估工作專家的經驗基礎， 含有可以對各行業(yè)所有職 位進行比較的必要因素。整個評價體系由三大方面七

8、大要素組成。.職責規(guī)模1）對企業(yè)的影響2）監(jiān)督管理.職責范圍1）責任范圍2）溝通技巧.工作復雜程度1）任職資格2）解決總是難度3）環(huán)境條件第十六條 瑞明公司崗位評估的步驟及結果.選取評估崗位選取了公司除生產一線崗位外的所有崗位共 58個崗位作為評估對象。.評估崗位價值由公司中高層以上人員及各部門關鍵員工組成崗位評估小組，對所選取 的58個崗位按照公司崗位評價體系進行評估。.劃分評估級別根據(jù)崗位評價體系分數(shù)與級別轉換表，將每個崗位的最終評估分數(shù)轉換成6 26級，共21個評估級別。（詳細評估結果見附錄1）.劃分薪資等級和職位序列經過科學的合并和壓縮相鄰級別，最終將公司的薪資等級確定為11級;同時，

9、又將公司所有崗位劃分為五大類，分別是管理類、技術類、銷售類、生產一線類和其他職員類；在這些類別之下又劃分為12個序列，分別是高層 管理序列、中層管理序列、主管序列和組長序列、高級技術序列、一般技術 序列、高級銷售序列、一般銷售序列、生產一線序列、高級專員序列、一般 專員序列和輔助人員序列。.編制薪資等級分布表最后，將這五大類12個職位序列落入相應的11個薪資等級內，編制出 “瑞明公司薪資等級分布表”，（詳細表格見附錄2）第三章薪酬水平薪酬水平策略第十七條 公司采用混合薪酬水平策略：對不同的崗位，綜合考慮公司定位、 崗位價值、崗位人才市場稀缺性、崗位人才培養(yǎng)難度等因素，采用不同 的薪資水平策略。

10、主要有以下三種薪酬水平策略：.市場領先策略：薪資水平在同行業(yè)人才市場上具有明顯的競爭力，采用該策略的崗位序列有總經理、副總、主要業(yè)務部門經理、少數(shù)重要業(yè)務主管、高級技術人員、高級銷售人員和少數(shù)高級專員；.市場跟隨策略：薪資水平與同行業(yè)的主要競爭對手標桿企業(yè)相差不大, 采用該策略的崗位序列有職能部門經理、普通主管、組長、一般技術人 員、一般銷售人員和大部分高級專員；.成本導向策略：不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，首要關注人力成本 的降低，采用該策略的崗位序列有生產一線員工、 一般專員和輔助人員。崗位薪酬級別第十八條崗位薪酬級別公司的薪酬等級共有11級，按照管理層次的高低分為高層管理、中層管理 和

11、基層（包括基層管理和其他非管理崗位）3個層次。其中高層有三級，9-11級；中層有2級，7-8級;基層及普通員工有6級，1-6級。第十九條崗位分類序列公司所有崗位按照工作性質可以分為按照管理類、技術類、銷售類、生產一線類和其他類分為五大類別，之下又劃分為 12個序列。這些崗位經過崗位評估 后，都落入公司薪酬等級的11個級別的不同級別內。（詳見附錄2）.管理類薪資級別劃分為4個序列，分別為高層管理序列、中層管理序列、主 管序列和組長序列。其中高層管理序列分為三級，高層可在三級內晉升或降 級；中層管理序列分為二級，中層經理可在二級內晉升或降級；主管序列分 為四級，可在四級內晉升或降級。.技術類薪資級

12、別劃分為2個序列，分別為高級技術序列和一般技術序列。其 中高級技術序列分為四級，可在4-7級內晉升或降級；一般技術序列只有一 級，可向高級技術序列晉升。.銷售類薪資級別分為2個序列，分別為高級銷售序列和一般銷售序列。其中 高級銷售序列分為二級，可在4-5級內晉升或降級；一般銷售序列只有一級， 可向高級銷售序列晉升。.生產一線類工人薪資模式按照保底工資加計件工資。.其他職員類有三個序列，分別是高級專員序列、一般專員序列和輔助人員序歹限其中高級專員序列分為三級，可在 4-6級內晉升和降級；一般專員序列 分為五級，可在1-5級內晉升或降級；輔助人員薪資模式采用固定月薪模式（主要指門衛(wèi)、保潔和其他臨時

13、工）。個人薪酬檔位第二十條在每個薪資等級內按照從低到高又劃分為七個檔，每個檔都有一個 標準薪酬與之對應，公司可以根據(jù)任職者的資歷和能力不同或變化在其 崗位所在薪酬等級內調整不同的檔，從而調整該任職者的標準薪酬。現(xiàn)有人員薪酬水平確定第二十一條現(xiàn)有人員的薪酬等級是按照其所在崗位評估所在級別確定的，薪酬 檔位是根據(jù)對其資歷、經驗和個人素質等方面的初步評估，并結合其原 有薪酬水平確定的，以后每年將根據(jù)績效考核情況對現(xiàn)有員工薪酬等級 或檔位進行調整，使其人、崗、薪三者保持匹配。（現(xiàn)有人員薪酬等級、檔位和標準年薪見附錄4）第二十二條瑞明子公司的薪酬體系參照瑞明公司薪酬體系，從薪資級別來說子 公司總經理相當

14、于瑞明公司副總、子公司副總相當于瑞明公司部門經理、 子公司部門經理相當于瑞明公司部門副經理。第四章薪酬結構薪酬結構策略第二十三條 公司采用混合薪酬結構策略：對不同崗位，綜合考慮業(yè)績提高的潛 力、對公司業(yè)績目標的影響等因素，采用不同的薪資結構策略。主要有 以下三種薪酬結構策略：.高彈性薪資結構：激勵性很強，績效薪資所占的比例與固定薪資很相近，甚至超過固定薪資。采用該策略的崗位序列有總經理、副總、主要業(yè)務 部門經理、少數(shù)重要業(yè)務主管和所有銷售人員；.高穩(wěn)定薪資結構：穩(wěn)定性很強，固定薪資是薪資的主要組成部分，績效 薪資所占的比例較低。采用該策略的崗位序列有組長、一般技術人員和 大部分專員；.調和的薪

15、資結構：這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪資模型，固定薪 資居多，但績效薪資也占相當比例。采用該策略的崗位序列有職能部門 經理、普通主管、高級技術人員、和少數(shù)專員。標準薪酬的構成第二十四條 員工的標準薪酬由崗位工資和績效獎金兩部分組成，定義和計算公 式分別如下：.員工的標準薪酬是指每個不同崗位員工的崗位工資和績效工資的總和 （不包括加班工資、福利津貼和保險），該員工的標準薪酬由其所在崗位的薪酬等級和檔決定。.員工的崗位工資是員工薪酬構成的基本組成部分，是標準薪酬的固定部 分，其功能是保障員工的基本生活，體現(xiàn)的是崗位本身的價值，不與績 效考核結果掛鉤，計算公式如下：崗位工資=標準薪酬X （ 1浮動

16、比率）。.員工的績效獎金是根據(jù)公司、部門和員工的業(yè)績而計付的工資，是標準 薪酬的浮動部分，計算公式如下：績效獎金基數(shù)=標準薪酬x浮動比率第二十五條 員工績效獎金根據(jù)績效考核結果得出，對于不同部門及不同類型的崗位，其薪酬構成比例是不同的，具體如下:標桿岡位年績效獎金基數(shù)占標準年薪的比例（浮動比率）高彈性調和型高穩(wěn)定高層管理40%中層管理35%30%基層管理20% （主管）10% （組長）20% （高級）15%（一銷售40%其他職員20% （少數(shù)）10% （多數(shù)）第二十六條個人績效獎金的計算.考核分數(shù)、考核等級、考核系數(shù)相對照：.個人績效獎金的計算方法：個人月績效獎金=崗位月績效獎金基數(shù)X個人考核

17、系數(shù);崗位月績效獎金基數(shù)=（崗位標準年薪x浮動比率）/12第二十七條績效獎金的發(fā)放方式：.總經理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的 50%,年底考核后補足或扣回；.副總經理/子公司總經理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的70%,半年考核后補足或扣回；.部門經理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的 80%,季度考核后補足或扣回；.部門員工：當月按考核系數(shù)計算后，下月發(fā)薪日發(fā)放。個人實得薪酬計算第二十八條薪酬試算設某處于主管序列崗位的員工薪資定為4檔，即標準年薪31000Y,標準月薪2583Y ;并設其薪資結構為調和型結構，即績效獎金基數(shù)占標準薪資 的20% ;則此員工基本月薪為2583X 80% = 2066 ,月績效獎金基數(shù)

18、為2583 X20% =517,如果當月其考核系數(shù)為，則此員工本月實得薪資為2066+517X = 2686,比其標準月薪多了 103。業(yè)務人員提成的發(fā)放第二十九條為了激勵市場部業(yè)務人員大力發(fā)展公司各項業(yè)務，市場部業(yè)務人員除標準薪酬外還有業(yè)務提成，該業(yè)務人員包括跟單主管、跟單員、外貿主管、外貿業(yè)務員、銷售主管、銷售業(yè)務員、安裝公司項目經理和施工員。.跟單主管、跟單員、外貿主管、外貿員具體提成比例和辦法按照原有市場部考核制度執(zhí)行，但提成要在完成考核指標的基本目標值后方能開始計提，如下表:業(yè)務崗位標準年薪浮動比例績效獎金考核指標基本目標值提成比例跟單主管3100012400經銷商業(yè)務回籠款1000

19、000工程業(yè)務回籠款部門所有跟單業(yè)務回籠款跟單員2500010000經銷商回籠款500000工程回籠款外貿主管2500010000部門所有外貿合同金額1100000外貿業(yè)務員200008000外貿業(yè)務合同金額5000002.銷售主管（市場部副經理兼）、銷售員按照原有市場部考核制度執(zhí)行。3.市場部經理（營銷副總兼）取消其提成，按照新的瑞明公司績效考核辦法執(zhí)行4、安裝公司項目經理、施工員項目經理在完成基本工程量的基礎上，按照安裝公司利潤的40%提取項目提 成，其中的30%由項目經理在項目組內部分配，另外 10%由安裝公司總經理自 由支配。基本工程量為年度鋁合金門窗 10000方，木窗6000方。年

20、度效益獎金的發(fā)放第三十條先計算公司總體年度效益獎金額度，然后據(jù)此計算部門和個人年終效益獎。.公司年終效益獎金總額的確定未完成公司年度財務類整體 KPI指標目標時，不發(fā)放年終效益獎金；當全部 完成并超額完成當年公司整體KPI指標時，根據(jù)公司利潤超額幅度，按階梯比例 分別提取年終效益獎金：利潤目標超額完成10% （含）以下時，超額部分按10%提取利潤目標超額完成10% 20% （含）時，這部分超額按20%提取利潤目標超額完成20% 30% （含）時，這部分超額按30%提取利潤目標超額完成30%以上時，這部分超額按40%提取（分段提取）.部門和個人董事會審議確定分給各部門的獎金總額，部門內獎金分配公

21、式：個人年終獎金=月崗位工資X個人年度考核系數(shù) （年度考核平均分對應的考 核系數(shù)）；班組長、技術工和輔助工分別按固定金額計算按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調獎金；按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少于公司分配給部門 的獎金額度，則按照不足的比例每人同比例上調獎金，或者將差額部分 獎金提取一定比例存入部門獎金池，供部門在需要時提取第五章 薪酬調整調整形式第三十一條 薪酬調整的形式有兩種：一種是調整薪酬水平，即保持薪酬體系不 變，只調整標準薪酬的大小，從而改變薪酬體系的競爭力或控制薪酬成本另一種是調整薪酬結構，即每個薪

22、資級別的標準薪酬不變，調整崗位工資和 績效獎金的比例，從而使薪酬更有激勵性或更有穩(wěn)定性。具體選用何種調整方式，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化的情況而定。調整范圍第三十二條 調整范圍也有兩種：一種是整體調整，即綜合考慮國家政策、物價 水平，行業(yè)、地區(qū)競爭狀況，公司戰(zhàn)略變化等因素，對公司薪資體系進行調整；另一種是個別調整，即對個別員工的薪資等級 /檔位進行調整。調整時間第三十三條 調整時間分為定期和不定期兩種：定期調整是根據(jù)連續(xù)年度的崗位 考核結果調整員工的薪資等級/檔位；不定期調整是根據(jù)職位變動情況調整 員工的薪資等級/檔位。（具體的崗位工資調整辦法詳見瑞明公司績效管理 手冊）附錄1:瑞明公司崗位評估

23、結果一覽表序號崗位分數(shù)評估級別薪資等級序號崗位分數(shù)評估級別薪資等級1總經理689261115辦公室主任4301672建材公司總經理621231016項目經理4221563安裝公司總經理601221017市場部副經理4221564生產副總58121918開發(fā)部項目主管4061565營銷副總57121919車間主任4021566財務行政副總54620920跟單主管3961567工程部經理51719821售后服務主管3701358生產部經理51719822工地巡檢員3641359總經辦主任50919823企管主管36213510市場部經理48218834設備主管35913511開發(fā)部經理482188

24、25銷售主管35513512質檢部經理46317726程序主管34312413財務部經理44716727跟單員34012414人力資源部經理43716728倉庫會計主管340124序號崗位分數(shù)評估級別薪資等級序號崗位分數(shù)評估級別薪資等級29外貿主管33912444倉管員2589230財務主管33712445售后服務員2589231項目主管33612446班組長2569232招聘培訓主管32211447生產統(tǒng)計員2569233績效薪酬主管32211448成品半成品檢驗員2559234施工員32211449外協(xié)外購材料檢驗員2559235生產調度員30010350車隊隊長2529236會計3001

25、0351企管專員2247137材料米購主管29610352出納2057138技術貝29610353行政專員1996139外貿業(yè)務員29310354駕駛員1996140銷售業(yè)務員29310355資料員1996141總經理秘書29210356工程部內勤1996142IT專員2589257市場部外勤1996143設備管理員2589258市場部內勤19961附錄2:瑞明公司崗位序列-薪資等級分布表評估等 級薪資等級崗位序列管理類技木英銷售類生產一線其他職員類高層管理 序列中層管理 序列主管序列組長序列高級技術序列一般技術 序列高級銷售 序列一般銷售序列高級專員序列一般專員序列輔助人員序列24-2611

26、22-231020-21918-19816-17715613-14511-124103?8-9215-71備注：（1）生產一線工人薪資模式按照保底工資加計件工資，不納入本體系；（2）輔助人員薪資模式采用固定月薪模式（司機另有出車里程補助）；（3）綠色塊表示公司現(xiàn)有崗位評估后的薪資等級，黃色塊表示技術、銷售和專員的高級序列可能分布的薪資等 級范圍，供公司日后出現(xiàn)相應崗位后選用附錄3:瑞明公司各薪資等級內薪資檔位分布表（單位：元）薪資等級標準年薪中值1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔11130000104000110500117000130000172500169000195000101000008000085000900001000001500001150001500009780006240066300702007800089700101400117000852000416004420046800520005720065000728007430003440036550387004300047300537506020064100021700248002790031000341003720040300528000196002240025200280003080033600364004250001750020000225002500027500300003250032000016000