1、泓域/碳纖維原絲公司企業戰略管理手冊碳纖維原絲公司企業戰略管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110893092 一、 穩定型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc110893092 h 3 HYPERLINK l _Toc110893093 二、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc110893093 h 4 HYPERLINK l _Toc110893094 三、 增長型戰略的類型 PAGEREF _Toc110893094 h 7 HYPERLINK l _Toc110893095 四、 增長型戰略的定義與特征 PAGE

2、REF _Toc110893095 h 30 HYPERLINK l _Toc110893096 五、 企業過去戰略的影響 PAGEREF _Toc110893096 h 31 HYPERLINK l _Toc110893097 六、 企業內外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc110893097 h 32 HYPERLINK l _Toc110893098 七、 戰略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc110893098 h 34 HYPERLINK l _Toc110893099 八、 戰略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc110893099 h 35 HYPER

3、LINK l _Toc110893100 九、 戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc110893100 h 37 HYPERLINK l _Toc110893101 十、 產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc110893101 h 40 HYPERLINK l _Toc110893102 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110893102 h 41 HYPERLINK l _Toc110893103 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110893103 h 42 HYPERLINK l

4、_Toc110893104 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110893104 h 42 HYPERLINK l _Toc110893105 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc110893105 h 43 HYPERLINK l _Toc110893106 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110893106 h 46 HYPERLINK l _Toc110893107 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110893107 h 51 HYPERLINK l _Toc110893108 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc11089310

5、8 h 54 HYPERLINK l _Toc110893109 十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110893109 h 56 HYPERLINK l _Toc110893110 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110893110 h 56 HYPERLINK l _Toc110893111 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110893111 h 58穩定型戰略的優缺點1、穩定型戰略的優點穩定型戰略意味著保守穩妥地向前發展，并不是不發展，歸納總結，穩定型戰略具有以下一些優點。（1）企業的經營風險相對較小。由于企業基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的

6、生產領域、渠道，避免開發新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰略態勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發展過快而導致的弊端。在行業迅速發展的時期，許多企業無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業一個較好的修整期，使企業積聚更多的能量，以便為今后的發展做好準備。從這個意義上說，適時的穩定型戰略將是增長型戰略的一個必要的醞釀階段。2、穩定型戰略的缺點但是，穩定型戰略也有不少缺陷。（1）穩定型戰略的執行是以

7、市場需求、競爭格局等內外條件基本穩定為前提的。一旦企業的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力之間的平衡，使企業陷入困境。因此，如果環境預測有問題的話，穩定型戰略也會有問題。（2）特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險。由于企業資源不夠，企業會在部分市場上采用競爭戰略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業可能會更加被動。（3）穩定型戰略也會使企業的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩定型戰略的優點和缺點都是相對的，企業

8、在具體的執行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩定型戰略的優點充分發揮。穩定型戰略的定義與特征穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。1、暫停戰略暫停戰略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主

9、要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰略無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩定市場地位的企業。3、維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發費用、廣告費和維修費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種渡過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一

10、個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業會很有效。穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩定，它具有如下特征。（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰

11、略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規?；蚩傮w利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。（3）企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據于前期戰略。它堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰略也許是最有效的戰略。增長型戰略的類型（一）密集發展戰略密集發展戰略是一種在現有的業務領域內尋找未來發展的各種機會。企業的經營者在尋求新的發展機會時，首先應該考慮現有產

12、品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現有產品開發一些新市場，最后，考慮是否能為其現有的市場發展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發新產品的種種機會。密集發展戰略主要有三種類型：市場滲透、市場開發和產品開發。1、市場滲透市場滲透是指企業在現有的市場上增加現有產品的市場占有率。要增加現有產品的市場占有率，企業必須充分利用已取得的經營優勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現有顧客增加購買，包括增加購買次數、增加購買數量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能

13、增加顧客的刷牙次數，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。（2）盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這些消費者成為本企業的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰略可能特別有效。（1）目前，該產品或服務的市場尚未飽和。（2）現有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份

14、額減少，而產業的總銷售卻在增加。（4）根據歷史數據，銷售額營銷支出的相關系數一直居高不下。（5）可以借助規模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優勢。2、市場開發市場開發戰略是通過增加市場開發費用和促銷費用，利用現有產品和服務，以現有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發有三種主要方法。（1）在當地尋找潛在顧客。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發。（2）企業可以尋找新的細分市場，使現有產品進入新的細分市場，如一家以企事業單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發展新的

15、銷售區域，如向其他地區或國外發展。在以下六種情況下，市場開發戰略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業在其經營的業務領域非常成功。（3）存在新的未開發或未飽和的市場。（4）企業擁有管理擴大業務所需的資金和人力資源。（5）企業的生產能力過剩。（6）企業的主營業務處于正在迅速全球化的產業中。3、產品開發產品開發戰略是通過增加產品開發費用，對現有產品進行改進，使現有產品以新的姿態投放到現有市場上，以增加競爭力，擴大業務的一種方式。具體的做法有：利用現有技術增加新產品；在現有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規格

16、、不同式樣的產品。以下五種情況非常適宜推行產品開發戰略。（1）企業擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發戰略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業現有產品或服務有良好的感受。（2）企業在技術發展迅速的產業中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業在高速增長的產業中競爭。（5）企業擁有強大的研發能力。奉行密集發展戰略的企業大多數是集中生產單一產品或服務，以上三種戰略也常常同時使用。采用該戰略的企業面臨一個主要的危險，即如果對企業的產品或服務的市場需求下降，企業則會遇到麻煩。一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或服務的市場需求

17、下降。例如，顧客偏好的不穩定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發展戰略的企業構成威脅。（二）一體化戰略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統稱為一體化戰略。一體化戰略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優勢，把成品進行深加工的戰略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰略，是為獲得原有成品深加工的高

18、附加價值，一般是把相關的前向企業合并起來，組成統一的經濟聯合體。這通常是制造商的戰略。當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業推行前向

19、一體化戰略可能特別有效。（1）企業當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業的分銷要求。（2）企業目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業獲得競爭優勢。（3）企業處于不斷上升且預期會繼續顯著成長的產業中，可以實行前向一體化。而當企業所處產業衰落時，前向一體化會削弱企業多元化的能力。（4）企業擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業務。（5）當企業生產力穩定這一優勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。（6）企業當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得

20、豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。后向一體化是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業經常采用這種戰略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發展自己的產品。采用這種戰略，般是把原來屬于后向的企業合并起來，組成聯合企業或總廠，以利于統一規劃，保證企業順利發展。在以下七種情況下，企業推行后向一體化可能特別有效。（1）

21、企業現有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數量少，而競爭者數量龐大。（3）如果企業處于一個不斷上升的產業中，可以實行后向一體化。而當企業處于衰退的產業時，一體化會越弱企業多元化的能力。（4）企業擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業務。（5）當價格穩定這一優勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業可以通過后向一體化穩定原材料的成本，進而穩定相關的供應價格。（6）企業當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產品和服務是有利可圖的。（7）企業急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化

22、縱向一體化，指沿產業鏈占據若干環節的業務布局。縱向一體化是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰略的優勢（1）帶來經濟性。采取這種戰略后，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協調的經濟性、信

23、息的經濟性（信息的獲得很關鍵）、節約交易成本的經濟性，以及穩定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業發展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在與它的供應商

24、或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別于其他企業的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣

25、，有些企業在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、生產微機所需要的軟件，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產的

26、許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產業。企業現在的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著它們經營的領域屬于十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰略的局限性（1）帶來風險?？v向一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁

27、壘，從而增加商業風險，有時甚至還會使企業不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的采用常比非一體化企業要慢一些。（2）代價昂貴。縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極

28、性。（3）不利于平衡。縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有

29、權或者增加競爭對手控制權的戰略。國際化經營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰略可能特別有效。（1）企業所在行業競爭較為激烈。（2）企業所在行業規模經濟較為顯著。（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業所在產業增長潛力較大。（5）企業具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰略，企業可以有效地實現規模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優勢。不過，橫向一體化戰略也存在一定的風險，如過度擴張所產生的巨大生產

30、能力對市場需求規模和企業銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰略如合作戰略中，還存在技術擴散的風險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現象等。（三）多元化戰略1、多元化戰略的形式多元化戰略是開拓發展型戰略，又稱為多元化戰略、多樣化戰略。多元化戰略就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。多元化戰略的形式多種多樣，可總結為以下四種。1）同心多元化經營戰略同心多元化經營戰略，也稱集中化多元化經營戰略，指

31、企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。2）水平多元化經營戰略水平多元化經營戰略，也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。3）垂直多元化經營戰略垂直多元化經營戰略，也稱為縱向多元化經營戰略，又分為前向一體化經營戰略和

32、后向一體化經營戰略。前向一體化多元經營，是指原料工業向加工工業發展、制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多元經營可保證原材料、零配件供應，風險較??；前向一體化多元經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關多元化，也就是企業在多元化發展的過程中，雖然發展的是不同的業務，但業務與業務之間有著相互的關聯，在業務層面的技術上、

33、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯系和共享。4）整體多元化經營戰略整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略，也指非相關多元化，即企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展，新業務與原有業務的關聯不大。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程

34、公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多元經營。2、多元化戰略的類型除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約擴散這一質的標準，將多元化經營戰略分為專業型、垂直型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。1）專業型戰略企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多元化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰略某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如

35、一個軋鋼廠生產各種鋼材，采取垂直型多元化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。3）本業中心型戰略企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%95%之間），稱為本業中心型戰略，即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多元化戰略。4）相關型戰略企業專業化比率低（低于70%），而相關比率較大的多元戰略，一般來講，多元化戰略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。5）非相關型戰略企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。

36、企業能否成功地運用多角化經營戰略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環境和正確評價內部條件。3、實行多元化經營的外部環境企業實行多元化經營的外部環境主要表現在以下幾個方面。1）社會需求的發展變化社會生產力的發展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現多樣性的發展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發展給予企業新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業不斷開發新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。2）新技術革命對經濟發展的作用新技術不斷發明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，

37、同時也為企業多元化經營提供了物質技術基礎。性能更優越的新產品逐漸替代原產品，新興工業不斷興起，使許多企業在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業發展。例如，在日本出現了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業兼搞機器人開發、紡織企業，同時制造干擾素、鐘表工業生產計算機的多元化經營。3）競爭局勢的不斷演變社會需求增長和新技術革命的影響，使企業外部環境發生了深刻變化。原生產企業擴大生產規模、新廠家加入競爭行列、企業經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業必衰、創新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業以變應變，擴展經營業務，以謀求在競爭中立于不敗之地。4、實行多元化經營的

38、內部原因企業實行多元化經營的內部原因主要有以下幾個方面。1）企業資源未能充分利用企業資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業采用多元化經營的誘發動機之一。比如，企業擁有的資金超過原經營業務的需要，便可能向市場前景好的新興產業投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發展多元化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目，如工業企業利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等；第三類是資源優勢

39、引申型，如軍工企業利用其技術設備優勢發展民品生產，企業以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。2）企業本身具有拓展經營項目的實力具有資金、技術、人才優勢的大型企業或企業集團，其實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，進入高附加價值的新興行業便常成為這些企業發展的主要對象。這也是多元化經營戰略多被大型企業所運用，中小型企業多采用集中化經營戰略的基本原因。此外，企業家的個性也會對經營戰略的選用產生重要影響。由于企業高層領導對發展戰略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創新精神的企業家，采用多元化經營戰略的可能性較大，而穩健慎重的企業家采用集中化經營戰略的可能性較大。近年

40、來，值得注意的一個動向是過去企業之間的競爭是同一行業內企業之間的競爭，而現在都發展成行業之間的競爭了。20世紀80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業與辦公用機器行業間激烈的角逐，擠進來的就有錄像機行業、照相機行業、復印機行業、傳真通信行業、辦公用機器行業等。5、多元化經營的優勢企業運用多元化經營戰略，可以給企業帶來很多益處。1）可以充分利用企業內部優勢多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當于將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，

41、合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會。因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經營可實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。多元化經營可實現的第三個內部化優勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部

42、交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對于相關多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大于企業內部的組織交易成本）。2）多元化經營可以有效地規避企業經營風險從事專業化經營，很容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，這能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其他產品或行業的經營成功而彌補虧損

43、，從而提高企業的抗風險能力，并盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司，但20世紀80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。6、多元化經營的弊端多元化戰略也有不少弊端。1）過分追求多元化有財務風險眾所周知，我國目前企業的絕大部分投資資金是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機構，部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同，在國外，一些企業集團確實采取了多元化經營戰略，但它們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，

44、企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是“多元化經營”，不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資、人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資，金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作

45、用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。2）過分追求多元化經營容易出現決策失誤這種失誤在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購并行為實現的，這種購并使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。由于對購并對象所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所做的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業兼并相比，對其他行業，特別是無關聯行業的企業進行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業都有程度不同的發展潛力，但又都不同程度地出現了階段性的供過于求。面對這一現實國情，過分追求

46、多元化經營，不僅會使企業分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我們以某種啟迪，他在總結自己長達71年之久的企業經營實踐時說，在企業經營里面，有所謂多元化和專業化的經營方法，但我認為，與其多元化，不如想辦法實行專業化。當然，多元化也有其優點，但是一般看來，專業化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業在自己所能擁有的設備、技術、資金等力量的范圍內去經營時，集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。3）過分追求多元化經營會造成管理質量下降這是因為購并行為，特別是無關聯多元化中的購并，會使企業的分支機構迅

47、速增多，會使企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業，績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得規模經濟效益。美國著名企業家亞科卡深諳此道，當年，在他接手深陷困境、瀕臨破產的克菜斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為，建造坦克不是克菜斯勒汽車公司的主要經營領域，如果公司想要有發展前途的話，還是必須在汽車工業上求得發展。增長型戰略的定義與特征增長型戰略，又稱為擴張型戰略或發展型戰略。從企業發展的

48、角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特征。（1）實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的

49、利潤率。（3）采用增長型戰略態勢的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的并不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新。這些企業常常開發新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境并使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其

50、發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。企業過去戰略的影響對于大多數企業而言，新的戰略往往是在過去的戰略基礎上進行選擇的，由于企業在實施原有戰略時，曾投入了大量的時間、精力和資源，因此在選擇新的戰略時會自然地傾向于選擇與過去戰略相似的戰略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰略選擇變化的研究后提出，現在的戰略是從過去某一有影響力的領導者所制訂的戰略演化而來的，黨目前的戰略由于條件變化而開始失誤時，企業總是將新的戰略嫁接到過去的這個戰略來。這說明過去的戰略對于企業未來戰略方案的選擇有著相互的

51、關系，戰略方案的選擇在一定程度上也是一種戰略演變的過程。北大方正集團以高科技產品起家，先后向生物工程、精細化工、原材料工業領域進行擴張。每一次戰略的調整，都以自己擁有的核心高科技技術為依托，根據現有的戰略來選擇未來的發展戰略。企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益主體的相關利益。從企業外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任，顧客希望能夠得到物美價廉的產業和服務。從企業內部而言，股東們希望采取擴張性的戰略來獲得更優惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰略來使企業穩步發展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞

52、動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權力來影響最后的戰略選擇，最后選定的戰略是一個各利益主體權利權衡的結果。在高度集權的企業里，一個權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向的戰略方案的實施，有時很多關鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權程度較高的企業中，戰略的選擇通常都會廣泛參考各

53、方面的意見。此外，圍繞戰略決策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰略的選擇上往往傾向于首先關心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業的整體目標。這樣，原有的戰略方案經過討還價，形成一個新的方案，在企業內部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內外壓力都集中在企業戰略管理者身上，從而影響他們對戰略的選擇。自從聯想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務進行整合，便成為聯想的當務之急。經過仔細的權衡后，聯想高層終于決定外聘有著較多經驗的職業經理人主管此項重要業務而不是從聯想內部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯

54、想并擔任重要職務。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這

55、也是戰略定性評價法最大的缺點。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部

56、因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸

57、引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較

58、。此外，并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰略或戰略組的數量，而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因

59、素重設的高一些，相反如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內部因素一財務優勢和競

60、爭優勢，以及兩個外部因素環境穩定性和產業優勢，在建立SPACE矩陣時應該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標分別由競爭優勢、產業優勢和財務優勢、環境穩定性所構成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務優勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現金流動、推出市場的方便性和業務風險等指標來衡量；環境穩定性可以從技術變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優勢可以從市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識和對供應商和經銷商的控