1、人力資源管理之道2015年7月第1頁，共48頁。請說出你最想從此次分享學到的要點第2頁，共48頁。分享內容什么是人力資源管理崗位管理是基礎績效管理是方向薪酬管理是動力第3頁，共48頁。整合的資源管理業務策略技術人員財務附加價值績效第4頁，共48頁。Mercer Human Resource Consulting總體管理架構圖附加價值經營業績 經營戰略企業文化增值分析商業環境 財務資源管理模型預算經營風險控制監控業績考核投資 技術資源管理模型資產明細組織工程生產效率資產評估業績考核流程 人力資源管理模型職位描述人才發展薪酬職位評估業績考核目標設定績效分析第5頁，共48頁。人力資源管理是什么？第6

2、頁，共48頁。Position Clarification職位說明Person Development人力資源開發Compensation薪酬政策Position Evaluation職位評估Performance Review績效考核Objective Setting目標設定Resources Inventory資源清單Resources Utilization資源利用Resources Development資源發展Control控制 人力資源管理模型第7頁，共48頁。分享內容什么是人力資源管理崗位管理是基礎績效管理是方向薪酬管理是動力第8頁，共48頁。部門職責方面常見的問題部門因定位不清

3、所導致的職能缺失部門所負責的流程中有某些環節缺失檢索部門是否有定位不清檢索流程核心環節是否存在缺失情況根據定位彌補遺失的部門職能彌補遺失的核心職能部門職能缺失常見問題點分析方法解決建議部門職責“灰色領域”問題分析部門的“灰色領域”指部門之間職責界定不明晰的地方。“灰色領域”往往會導致在一些重要的事項上責任分配模糊，進而導致互相推諉、工作效率低下等問題。部門職責“灰色領域”經常容易在一個流程需要兩個或以上部門共同完成時出現，因此尋找部門職責“灰色領域”問題可從尋找哪些需要兩個或以上部門共同完成的流程開始。解決部門職責“灰色領域”問題主要從兩個方面入手：明確界定各部門在流程中的角色定位進行流程各環

4、節的合理歸集，優化核心流程部門間職責不清第9頁，共48頁。運用ARPCI工具，進行職責匹配和澄清崗位職責CEO人力資源部經理績效管理員薪酬管理員培訓管理員市場銷售部經理職責類別職責概述職責類別職責概述職責類別職責概述職責類別職責概述職責類別職責概述職責類別職責概述人力資源規劃A-V審批人力資源規劃R制定人力資源規劃P參與制定相關領域的人力資源規劃P參與制定相關領域的人力資源規劃P參與制定相關領域的人力資源規劃C為規劃提供建議培訓管理A-V審批C提供績效考核結果R組織落實培訓管理C提供培訓需求績效管理A-V審批R建立和落實公司績效管理體系I被告知考核結果I被告知相關的考核結果R*落實本部門績效管

5、理薪酬管理A-V審批C提供績效考核結果R建立和落實公司薪酬管理C為薪酬管理提供培訓結果R*落實本部門相關薪酬管理人力資源部經理薪酬管理員績效管理員培訓管理員崗位管理員A-V 審批(Approval-Veto)R 主要負責(responsibility)P 參與(Participate)C 咨詢(Consultation)I 告知或獲悉(Inform)示例第10頁，共48頁。基于澄清的崗位職責，更新崗位說明書，明確崗位任職資格崗位說明書基本信息崗位影響：財務/非財務所處的工作網絡：內部/外部任職資格：知識、經驗、技能主要職責衡量標準基于部門職責匹配圖第11頁，共48頁。有了清晰地職位說明書，就可

6、以對崗位價值進行評估. To measure the values of positions within an organization, and to rank all positions systematically with the consistent terms衡量一個組織中不同崗位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統地決定企業中崗位相對排序的過程. To grade all positions after evaluation把這些崗位放入恰當的級別或層次的過程. Job evaluation focuses on the “job”not on the “person”

7、nor “how the job is performed”.崗位評估重點的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”，或“做得怎樣” 第12頁，共48頁。職位評估美世國際職位評估系統（IPE） 貢獻影響組織框架溝通復雜性創新團隊知識寬度職位等級矩陣等級級別 4級別 3級別 2級別 1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L

8、-2L-1PositionClass不清晰的組織結構職位評估后反映的職位價值關系等級體系根據崗位職責，運用國際崗位評估系統，通過崗位價值的確定建立崗位等級第13頁，共48頁。國際職位評估系統介紹梳理各職位的職責后，利用美世國際職位評估系統（IPE V3.1）分析以下影響、溝通、創新、知識四個因素，從10個維度全面綜合的評價職位對企業的貢獻度，即職位的價值：影響溝通創新知識組織規模影響貢獻知識團隊寬度溝通架構創新復雜性崗位等級通過衡量組織的行業類型、營業額和員工數目，確定組織規模的大小衡量職位在組織內的影響評估職位在其影響范圍內的貢獻衡量對職位在溝通能力方面的要求確定溝通范圍是對內或對外和確定溝

9、通各方的利益是共享的或分歧的衡量職位在關于確定、開發和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品方面的特定的要求確定工作復雜程度評估職位在可以完成目標和創造價值時所要求的知識確定下屬團隊的大小確定知識應用的地域性第14頁，共48頁。以下是三個職位的評估成果比較舉例：采購主管因素維度行政主管維修技工影響組織規模影響貢獻723723713.5溝通溝通框架31.53121創新創新復雜性322222知識知識團隊寬度3313112.511風險危險性環境01011.51514845級別注：一般企業職位的評估中不采用“風險”因素職位評估工具運用示例第15頁，共48頁。形成公司整體職位價值圖譜（部分）成 果 示

10、 意第16頁，共48頁。評估過程Position Evaluation崗位評估Select Benchmark Positions挑選典型崗位2Gather data on benchmark positions 收集典型職位的職位描述13456Form evaluation Committee組織評估委員會Communicate and conduct training 溝通與培訓Evaluate positions評估職位Confirm the results and put them into use確認評估結果并應用第17頁，共48頁。分享內容什么是人力資源管理崗位管理是基礎績效管理是

11、方向薪酬管理是動力第18頁，共48頁。有企業的地方，就有績效管理！你見，或者不見我我就在那里不悲不喜你念，或者不念我情就在那里不來不去你愛或者不愛我愛就在那里不增不減你跟，或者不跟我我的手就在你的手里不舍不棄來我懷里或者讓我住進你的心里默然相愛寂靜喜歡績效管理的本質就是確定誰該干什么、如何干、干得如何第19頁，共48頁。績效管理的核心關鍵是做好績效衡量你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理；第20頁，共48頁?？冃Ч芾淼闹饕襟EFeedback1423個人績效評估部門績效評估組織績效評估 薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發展 制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與記錄中期回顧指

12、導與反饋績效計劃績效輔導考核反饋激勵/改進 績效管理是一個完整的閉環系統，是一種提升管理水平的措施；是一種提升個人業績的手段；是員工與上級之間的溝通過程。溝通第21頁，共48頁?？冃в媱澲贫ㄅc分解的流程在公司各個層面制定績效計劃的流程：公司舉措長期目標公司 關鍵績效指標手段指標長期目標關鍵工作/項目描述指標我們需要做好哪些工作來實現目標？我們如何衡量自己的表現？我們如何衡量成功？衡量方法業務部 / 團隊AMI個人績效目標公司層面我們的愿景目標是什么？第22頁，共48頁。業務部/團隊績效目標長期目標構建全球最佳的實時游戲互動平臺，讓每個玩家都能參與其中并獲得群體游戲互動的樂趣手段2013指標S：

13、營收5億、PCU 500萬A：營收3億、PCU 300萬B：營收2億、PCU 200萬1.產品層面：每季度打造一場震撼性互動網絡現場，增強玩家存在感、互動。2.運營層面：每月做一期成功游戲直播活動，打造足夠吸引玩家的優質內容。3.商業層面：游戲用戶付費轉換會員盈利模式。2012年的組織績效KPI2013年團隊AMI總負責項目KPI比重指標S目標A目標B目標張三某產品1、營收5.0億3.0億1億70%2、頻道PCU500萬300萬100萬30%樣本第23頁，共48頁。行動計劃分解法魚刺圖法貢獻路徑圖法績效目標、指標的分解方法部門目標分解到個人的方法第24頁，共48頁。采購部目標1.降低原材料采購

14、成本： 單位原材料采購成本降低4，30的原材料采用國內的優質原材料。主要行動計劃：選擇主要的原材料，與現有供應商談判，降低現有的采購價格選擇主要的原材料，尋找優質的新供應商，以此來降低采購價格選擇主要的原材料，以國內的優質原料替代部分國外進口原材料方法一：行動計劃分解法第25頁，共48頁。降低B類原材料的采購價格和成本B類原材料采購價格平均降低20 （成果性指標）3月份之前重新簽訂與供應商的采購合同 （過程性指標)與2到3家新供應商建立合作關系建立合作關系并進入供貨階段（成果性指標）4月之前完成供應商評估階段（過程性指標)6月之前進入供應商試制階段（過程性指標)8月完成與這些供應商的合同簽訂（

15、過程性指標)以國內的優質原料替代部分的進口原料國內原材料占總原材料的30（成果性指標)5月之前完成總部對供應商的考察工作（過程性指標）行動計劃分解法（續）第26頁，共48頁。降低員工流失率人事主管薪酬主管培訓主管統一社會化員工的薪酬結構修改和更新福利項目更新勞動合同管理制度審核、修改其他一系列人事政策為社會化員工提供培訓機會改良社會化員工的職業發展途徑人力資源經理目標分解樣本方法二：魚刺圖法第27頁，共48頁。利潤率銷售收入良好的預算管理公司層面相關方推廣、商務、工廠.年度推廣隊伍配置控制勞動力成本醫藥代表績效(人均銷售額）部門層面 - 人力資源經理相關方人事主管主管層面 - 人事主管招聘費用

16、控制按進度招聘新聘醫藥代表試用期通過率相關方人事專員招聘廣告費用控制按進度組織招聘活動按進度完成新聘醫藥代表的培訓員工層面 - 人事專員樣本方法三：貢獻路徑圖法第28頁，共48頁。練習選擇上面的三種方法的任何一種把部門的績效分解到個人績效第29頁，共48頁。形成個人績效目標樣本樣本指標類型序號指標描述衡量標準權重(%)關鍵工作任務1績效管理1月底完成2012年Q4組織績效考核以及2013年Q1組織績效目標制定、目標審批。20%關鍵工作任務2績效管理2月底完成2012年下半年度員工績效考核，并輸出2012年下半年績效考核匯總報告25%關鍵工作任務3績效管理3月底輸出員工績效考核制度v3.0并發文

17、10%關鍵工作任務4年會2月底協助員工大會和年會順利完成20%關鍵工作任務5三定項目3月底協助三定項目順利完成并發文。25%比重合計100%評估區間： 2013年第一季度部門AMI崗位職責部門負責人要求第30頁，共48頁。目標值設置時應符合SMART原則SpecificMeasurableAlignedRealisticTime-bound具體的可測量的實現與組織目標的整合性現實的期限明確SMART 的目標是指明確設定需要完成哪些具體任務、實現什么具體目標，完成后有何預期結果。是指準確設定目標應達到的程度，保證有可信賴的衡量方法，至少能夠判別目標是否已完成，保持量化和非量化目標的平衡。是指保持

18、目標設定吻合上一級目標的要求，各層級目標形成對組織整體目標的支撐。是指設定目標要既具有挑戰性又切合實際情況，保證有一定的可實現性，開發嚴格又切實可行的目標。是指設定目標時要包含截止期和完成各階段任務的時間進度表。第31頁，共48頁。反饋-如何指出下屬的問題觀看錄像第32頁，共48頁。分享內容什么是人力資源管理崗位管理是基礎績效管理是方向薪酬管理是動力第33頁，共48頁。以職位價值為基礎的薪酬等級是設計薪酬結構的依據，因此，職位評估的結果將直接用來確定公司的薪酬等級結構。IPE國際崗位評估體系職位評估PC 41PC 63職級薪酬等級 薪酬結構 級別￥公平性/競爭性 分析 根據市場確定薪酬水平現行

19、薪酬結構￥基準崗位薪酬結構設計依據第34頁，共48頁。以崗位級別體系和人才競爭市場定位為基礎，建立起符合行業特點、企業性質和人員群體特征的薪酬結構崗位類型分類型職級范圍總現金定位固定：浮動固定薪酬級差幅寬輔助/服務類4046市場50分位70：3011%50%其他一般管理415270：3011%50%技術類4353銷售類4552關鍵管理崗位管理類4959市場75分位技術類4960銷售類4961示例總現金收入0100,000200,000300,000400,000500,000600,0004142434445464748495051525354555657585960職級薪酬（年度）最大值中點

20、值最小值根據薪酬策略和分析結果，可設計一套或多套員工薪酬結構和激勵方案第35頁，共48頁。整體薪酬的構成物質激勵主要的構成包括以下五個部分：基本工資 獎金津貼員工薪酬構成福利長期激勵+任職者從雇主獲得的，不包括任何津貼在內的稅前基本薪資是年度總現金中的固定現金福利部分，津貼常見的形式有餐費津貼、交通津貼、住房津貼、職位津貼等年度總現金可變動部分，主要基于對任職者目標達成狀況的評估結果而對應發放的獎金股票五險一金第36頁，共48頁。工資的管理16字方針以崗定級，以級定薪 人崗匹配，易崗易薪Role Clarification崗位澄清Position Evaluation崗位評估Objective

21、 Setting目標設定Performance Review業績評估Compensation薪酬Person Development人才發展人崗匹配第37頁，共48頁。績效獎金（非銷售人員）員工層級固定與浮動工資的比例中層管理者 60 : 40專業崗位 65 : 35輔助崗位 85 : 15目標支付的績效獎金固定現金固定現金績效獎金的作用目標總現金收入績效獎金機制實際支付總現金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金實際支付的績效獎金績效優良績效較差員工類別掛鉤方式示例中層管理公司績效為輔，部門績效為主30%*公司績效分數+70%*部門績效分數專業人員部門績效為輔，個人績效為主40%*部門績效分數

22、+60%*個人績效分數輔助人員部門績效為輔，個人績效為主10%*部門績效分數+90%*個人績效分數績效等級未達標待改進良好優秀卓越績效系數0.20.611.41.8第38頁，共48頁。銷售人員激勵銷售管理和人力資源實踐，包括報酬銷售團隊結構和職責業務戰略決定決定2 提成 commission or 獎金 bonus:短期、直接、簡單的銷售模型可用提成；追求長期、復雜的用bonus的形式。1 高固定低浮動 or 低固定高浮動維持客戶長期的回報，要求銷售的能力和技能比較高，可用高固定低浮動，反之用低固定高浮動第39頁，共48頁。50th Percentile小于50分位50th Percentil

23、e 50分位60th Percentile 60分位75th Percentile 75分位High高Excessive過多Adequate適當1. Supply of Talent人才供給2. Expected Employee Performance (at Target)預期員工績效（達標率）3. Productivity Level生產力水平4. Mobility of Employees員工流動率5. Staffing 員工配置6. Degree of Industry Stability行業穩定性程度Abundant充足Adequate適量Limited有限Scarce很少Low低

24、Average一般Stretch高Exceptionally High相當高Low低Average一般Above Average高Very High很高Low低Modest適中Some Hiring Away by Competitors部分被競爭對手聘用Frequent Hiring Away by Competitors大量被競爭對手聘用Light少Extremely Lean相當貧乏Rock Solid穩固Moderate適中Low(Shake Out)低（淘汰） Key Factors 關鍵因子1，支付水平第40頁，共48頁。2，薪酬組成要考慮的要素Low Incentive Mix低

25、激勵High Incentive Mix高激勵Low Prominence低影響力High Prominence高影響力01234High高Low低Market Share市場份額Finite有限Infinite無限Market Size市場規模High高Low低Customer Acceptance of客戶接受度Repetitive and Predictable重復和可預測Few/One-of-a-Kind很少或一次性High高Low低Sales Support銷售支持High高Low低Non-selling Activities非銷售行為Frequent頻繁Never從來沒有Team

26、Selling團隊銷售Low低High高Risk Taking風險承受Known已知Unknown未知Customer Profile客戶背景Farmers培育Hunters獲取Job Definition工作性質Low低High高Control Over the Sale銷售控制Low低High高Control Over the Sales Volume銷售量控制High高Low低Close Rate成交比例Product Buying Pattern產品購買模式第41頁，共48頁。Volume Measures銷售量指標Total revenue dollars總銷售收入Total mar

27、gin dollars總銷售利潤Total units銷售總量Product specific volume某種產品銷售量Alternative Measures選擇性指標Margin/Profit % 利潤率Price Realisation價格實現率Product Mix產品組合Strategic Products戰略性產品New Accounts新客戶Customer Satisfaction顧客滿意度Account Milestones關鍵客戶Performance measures may be based on sales volume or alternative measure

28、s applicable to the specific selling environment 績效指標可以是以銷售量為基礎或者是和特定銷售環境相關的某些指標3 績效指標第42頁，共48頁。Some key design variables 一些關鍵設計變量Thresholds域值The minimum performance level at which we start paying variable reward 開始支付可變報酬的最低績效標準Upside 上浮Maximum amount of reward for beyond target performance 超出目標業績支付

29、的最大報酬數額Limits 限制Capped or uncapped 封頂或者不封頂Rates 斜率The extent to which slope of the curve accelerates or decelerates曲線加速或者減速的程度Type of plan 計劃類型The reward framework, eg Commission, bonus or hybrid報酬的結構，如傭金，獎金或者混合5設計薪酬結構第43頁，共48頁。5 設計薪酬結構（繼續）Accelerator with threshold and cap有域值和封頂的加速0%50%100%150%200%250%300%0%20%40%60%80%100%120%140%160%Performance (% of target achieved)績效（占目標達成百分比）Reward (% of on target incentive earned)報酬（占目標激勵百分比）第44頁，共48頁。報酬的支付頻率如何？6 支付頻率第45頁，共48頁。目前所在公司的銷售激勵的做法和優化建議練