1、泓域/自動化設備公司企業戰略管理方案自動化設備公司企業戰略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110907587 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc110907587 h 2 HYPERLINK l _Toc110907588 二、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc110907588 h 6 HYPERLINK l _Toc110907589 三、 穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc110907589 h 8 HYPERLINK l _Toc110907590 四、 緊縮型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc1109

2、07590 h 11 HYPERLINK l _Toc110907591 五、 緊縮型戰略的類型 PAGEREF _Toc110907591 h 12 HYPERLINK l _Toc110907592 六、 競爭優勢 PAGEREF _Toc110907592 h 16 HYPERLINK l _Toc110907593 七、 顧客矩陣和生產者矩陣 PAGEREF _Toc110907593 h 19 HYPERLINK l _Toc110907594 八、 戰略鐘 PAGEREF _Toc110907594 h 22 HYPERLINK l _Toc110907595 九、 聚焦戰略 PA

3、GEREF _Toc110907595 h 25 HYPERLINK l _Toc110907596 十、 戰略管理的過程 PAGEREF _Toc110907596 h 29 HYPERLINK l _Toc110907597 十一、 戰略管理的層次 PAGEREF _Toc110907597 h 35 HYPERLINK l _Toc110907598 十二、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc110907598 h 38 HYPERLINK l _Toc110907599 十三、 特許經營 PAGEREF _Toc110907599 h 40 HYPERLINK l _Toc110

4、907600 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110907600 h 42 HYPERLINK l _Toc110907601 十五、 全球市場空間廣闊，國內市場滲透率低，對標歐美成長性高 PAGEREF _Toc110907601 h 44 HYPERLINK l _Toc110907602 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110907602 h 45 HYPERLINK l _Toc110907603 十七、 組織機構管理 PAGEREF _Toc110907603 h 45 HYPERLINK l _Toc110907604 勞動定員一覽表 PAGEREF _T

5、oc110907604 h 46 HYPERLINK l _Toc110907605 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110907605 h 47 HYPERLINK l _Toc110907606 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110907606 h 50 HYPERLINK l _Toc110907607 二十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110907607 h 51項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約86.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施

6、條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積57333.00（折合約86.00畝），預計場區規劃總建筑面積103250.83。其中：主體工程73202.78，倉儲工程15603.74，行政辦公及生活服務設施8905.94，公共工程5538.37。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項

7、目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。人眼能力所及：機器視覺無疲勞感，可以7x24小時運轉，不會受到情緒的干擾，在適應性、重復性、可靠性方面優于人類，使得工業視覺系統可以提升產品的良品率，加快產線運轉的速度。人眼能力不及：機器視覺鏡頭與相機統具有較寬的光譜響應范圍，例如使用人眼不可見的紅外光進行測量，可擴展人眼的視覺范圍，分辨細微管腳與裂紋，辨識微弱的色差區別

8、，在精確性、客觀性、速度與效率方面優于人類。機器視覺產業鏈呈現“一條主線，多點開花”。上游：機器視覺產業鏈的上游主要包括以光源、鏡頭、相機為首的核心零部件和底層的軟件算法庫。據中商產業研究院的數據統計，上游的零部件和軟件開發環節幾乎占據機器視覺系統成本80%。中游：產業鏈的中游主要包括視覺系統和智能視覺裝備。視覺系統是光學成像模塊（眼睛）與圖像處理系統（大腦）的集合體，可以獨立完成圖像采集功能并基于圖像采集的信息完成預期的處理工作（如定位、測量、檢測和識別等）。智能視覺裝備在系統的基礎上增加了結構本體和自動控制部件，實現檢測/生產工藝的控制和執行，給機器又植入了受大腦控制的“肌肉”和“四肢”。

9、下游：產業鏈下游通過系統集成商致力于將智能視覺設備與生產工藝相結合，下游面向3C電子、汽車制造、新能源等眾多細分行業，并隨著技術滲透率的提升行業下游呈現“多點開花”的態勢。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資35876.52萬元，其中：建設投資28902.65萬元，占項目總投資的80.56%；建設期利息776.17萬元，占項目總投資的2.16%；流動資金6197.70萬元，占項目總投資的17.28%。2、建設投資構成本期項目建設投資28902.65萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用250

10、81.55萬元，工程建設其他費用2897.75萬元，預備費923.35萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入71200.00萬元，綜合總成本費用56021.63萬元，納稅總額7190.84萬元，凈利潤11103.35萬元，財務內部收益率23.50%，財務凈現值19436.87萬元，全部投資回收期5.67年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積57333.00約86.00畝1.1總建筑面積103250.83容積率1.801.2基底面積34399.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝332.352總投資

11、萬元35876.522.1建設投資萬元28902.652.1.1工程費用萬元25081.552.1.2工程建設其他費用萬元2897.752.1.3預備費萬元923.352.2建設期利息萬元776.172.3流動資金萬元6197.703資金籌措萬元35876.523.1自籌資金萬元20036.323.2銀行貸款萬元15840.204營業收入萬元71200.00正常運營年份5總成本費用萬元56021.636利潤總額萬元14804.477凈利潤萬元11103.358所得稅萬元3701.129增值稅萬元3115.8210稅金及附加萬元373.9011納稅總額萬元7190.8412工業增加值萬元2456

12、9.8313盈虧平衡點萬元25406.06產值14回收期年5.67含建設期24個月15財務內部收益率23.50%所得稅后16財務凈現值萬元19436.87所得稅后穩定型戰略的定義與特征穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。1、暫停戰略暫停戰略是指在一段時期內降低成長

13、速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰略無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩定市場地位的企業。3、維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發費用、廣告費和維修費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種渡過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的

14、風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業會很有效。穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩定，它具有如下特征。（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的

15、增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。（3）企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據于前期戰略。它堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰略也許是最有效的戰略。穩定型戰略的適用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業

16、所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。但是，有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會而不得不因此采用相對保守的穩定性戰略態勢。下面分別討論一下企業采用穩定型戰略的外部環境和企業自身實力的適用條件。1、外部環境外部環境的相對穩定性會使企業更趨向于穩定戰略。影響外部環境穩定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使

17、得某一產業的增長速度也降低，這就會使得該產業內的企業傾向于采用穩定型戰略，以適應外部環境。（2）產業的技術創新度。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩定，從而使企業采納穩定型戰略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩定的話，企業可以考慮采用穩定型戰略。（4）產品生命周期或行業生命周期。對于處于行業或產品的成熟期的企業來說，產品需求、市場規模趨于穩定，產品技術成熟，新產品的開發和以新技術為基礎的新產品的開發難

18、以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業的競爭地位都趨于穩定，這時提高企業的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩定型戰略。（5）競爭格局。如果企業所屬的行業的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業所處的競爭格局相對穩定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業績改變，則企業采用穩定型戰略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰略所帶來的業績增加往往是不如人意的。2、企業內部實力當外部環境較好，行業內部或相關行業市場需求增長，為企業提供了有利的發展機會，但這不意味著所有的企業都適于采用增長型戰略。如果企業資源不充分，如資金不足、研發力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長

19、型戰略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰略。在這種情況下，企業可以采取以局部市場為目標的穩定型戰略，以使企業有限的資源能集中在自己有優勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環境相對穩定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業都應當采取穩定型戰略，以適應外部環境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩定型戰略。當外部環境不利時，如行業處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業可以采用一定的穩定型戰略；而對那些資源不夠充足的企業，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優勢，那么也可以考慮采用穩定型的戰略。緊縮型戰略的

20、優缺點1、緊縮型戰略的優點緊縮型戰略的優點如下。（1）能幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命的打擊。（3）能幫助企業更好地實行資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰略的話，企業往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發展點上，從而實現企業長遠利益的最大化。2、緊縮型戰略的缺點與上述優點相比，緊

21、縮型戰略也能為企業帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰略會引起企業內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰略的類型緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般情況下，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業挨過風暴

22、后轉向其他的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速的實行自身資源的最優配置?？梢哉f，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。與此相適應，緊縮型戰略有以下特征。（1）對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業的規模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性。與穩定型

23、和增長型兩種戰略相比，緊縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節約開支、停止發展，而是為了今后發展積蓄力量。根據實施緊縮型戰略的基本途徑，可將緊縮型戰略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰略抽資轉向戰略使企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，企業在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行。1、調

24、整企業組織調整企業組織包括改變企業的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續使用的資金。4、加速回收企業資產加速回收企業資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低

25、企業的存貨量、盡量出售企業的庫存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰略管理理念，即必須決斷是對現存的業務給予關注還是重新確定企業的基本宗旨。（二）放棄戰略在采取抽資轉移戰略無效時，企業可以嘗試放棄戰略。放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略與清算戰略并不一樣，由于放棄戰略的目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，所以企業管理人員應該說服買主，認識到購買企業所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰略一般意味著基本上只包括有形資產的

26、部分。在放棄戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業，務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）管理上的阻力。企業內部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰略清算戰略是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個

27、企業的存在。顯然，只有在其他戰略都失敗時才考慮使用清算戰略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰略，企業可以有計劃地逐步降低企業股票的市場價值，盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰略的凈收益是企業有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。競爭優勢在市場競爭中創造和充分利用競爭優勢對于企業來說是至關重要的，但是，競爭優勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業在戰略的三角中，即企業、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。圖52表達了這樣一個戰略三角關系?？梢?，要獲得

28、競爭優勢，站在企業的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業生產經營中很好地平衡企業、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業生產產品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業如何看待自己的產品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經濟全球化、環境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業所關注的競爭重點發生了明顯的轉移，即從關注產品本身轉向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優勢的市場表現主要反映在顧客價值的創造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更好地找到企業競爭優勢的來源。顧客價值的

29、大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰略的實質就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質的產品、低廉的價格、優質的服務、快速的供應，將大大增加企業的競爭優勢。但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業為顧客提供產品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市

30、場中除了企業自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產品或服務的選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業提供的類似產品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業為顧客創造了更多的價值，但這并不意味著企業就獲得了競爭優勢。具有競爭優勢的企業都是那些能比競爭對手創造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰略定義中，所指出的一樣，戰略其實就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區別于競爭者”的方式。因此，企業在創造顧客價值的同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優劣勢，企業也就更能創造出區

31、別于其他同類產品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產品價值；要么是能提供某種獨特的產品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應該采用哪種策略，就必須視企業的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業中，關注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業中企業的績效就會有

32、所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結果就是不斷地調整自己以創造出比競爭者更大的競爭優勢。顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.福克納以及C.鮑曼在所著的競爭戰略一書中提出的專用于企業競爭戰略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業產品在生產者矩陣中的現實實質是對

33、該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現企業的競爭優勢。企業為了獲得顧客，實現其可持續競爭優勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業能否做到這一點，則取決于該企業的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合，企業可以獲得如何實現競爭優勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業的效率卻不高。在這種情況下，企業可以采取在繼續保持企業的品牌或企業的

34、創新能力的同時，更多地關注企業的成本效率。2、組合B企業的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業有效能力很低，如果無法得到改善，企業將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業可以通過開發新的市場或與其他公司聯盟來改善其有效能力。3、組合C企業成功地實現高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業中缺乏競爭力。在這種情況下，企業可以通過戰略聯盟的方式來提高公司的運

35、行、開發和生產高質量產品、增強后續開發的能力。5、組合E這是企業應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業具有非常有力的競爭優勢。6、組合F企業提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。戰略鐘基本競爭戰略對于企業來說非常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的途徑。但對于不同的企業，由于所在時期、所處行業、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰略有較大的差別。基本競爭戰略在

36、解決企業的實際戰略問題時常常會遇到很多問題。當企業面臨的時機問題比較復雜時，并不能簡單地歸結為采用哪一種基本競爭戰略。下面我們將進一步分析上述幾種基本戰略，同時探索實現這幾種戰略的途徑。顯然，在不同企業提供的產品或服務功能基本類似的情況下，消費者選擇一家企業而放棄其他企業，一是因為這家企業的價格要低于其他企業；二是因為這家企業為消費者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業的產品和服務。可見，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業的戰略有利于企業選擇戰略。如圖512所示，“戰略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰略選擇模型，它將上述四種基本戰略進行了綜合，比

37、較全面地反映了企業可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業按這一途徑經營得很成功。因為這時企業關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產品或服務的質量很低，但是他們買不起質量更好價格更高的產品或服務。事實上，低價低值戰略是一種生命力很強的戰略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產品或服務。更何況，高附加值更多的是體現在產品和服務的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發店、街頭小商販長盛不衰是很好的

38、例子。2、低價戰略(途徑2)低價戰略是企業獲得競爭優勢常用的途徑，即在保證產品或服務質量的前提下，降低產品或服務的價格。這種戰略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業不能提供相同質量的產品或服務，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰略可能會失敗。因此，采取這種戰略的企業，必須取得成本領先優勢。只有以低成本為基礎，企業才可能在價格戰中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優勢地位。從這個意義上來說，低價戰略實際上就是成本領先戰略。3、混合戰略(途徑3)混合戰略即企業在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰略，也就是整體成本領，先/差異化戰略。這種高品質低價格的戰略能否成功，取決于

39、企業理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎。通常情況下，這種戰略很難被競爭對手模仿。如果企業能同時獲得成本領先和差異化的競爭優勢，則回報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰略(途徑4)差異化戰略是企業廣泛采用的戰略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產品和服務，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰略的企業必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰略(途徑5)聚焦差異化戰略是企業以高價格為顧客提供高可察覺收益的產品或服務。如果企業采用這種戰略就

40、意味著企業只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優勢一旦建立，可以給企業帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田等轎車生產商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下，企業間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業，獲得更大收益。6、失敗戰略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導致企業失敗的戰略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業處于壟斷地位，否則采用此戰略的企業不可能維持很久。途徑7降低產品或服務的察覺性，價格反而提高，這種

41、戰略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰略同樣也不可能持久。企圖通過降低質量或服務水平來賺取更多的利潤的企業必將被市場淘汰。聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實

42、際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市

43、場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過

44、程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適

45、時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場

46、足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展

47、競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。戰略管理的過程戰略管理過程是公司贏得競爭優勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰略管理的過程可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價四個部分。由于環境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰略，好的戰略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰略

48、，第一步就是進行大規模的市場調研以發現美國的市場機會。結果豐田公司發現美國人對汽車的需求觀念發生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%?？梢姡瑧鹇怨芾磉^程的四個階段實際上是一個循環反復，不斷完善的動態過程。（一）戰略分析戰略分析包括企業使命、愿景和目標，外部環境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業在中長期希望實現的目標，是企業區別于其他類型的組織而存在的原

49、因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業戰略管理過程的起點，也是戰略制訂的基礎。2、外部環境分析外部環境分析的目的是為了在企業外部環境中尋找可能會影響企業使命實現的戰略機會和威脅，包括對宏觀環境和行業與競爭環境的分析。宏觀環境是指那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業和競爭環境則是指企業所處的產業的競爭結構，包括企業的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環境分析可以幫助企業解答以下一些問題，如環境正在發生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業目前的地位？盡管外部環境中的變量很多，對企業的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業無法掌控的，但通過環境的分析，可以

50、幫助企業發現某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業確定自己在行業中的地位，找到優勢和劣勢，以便在制訂戰略時能揚長避短。它包括確定企業資源和能力的數量和質量，利用企業的獨特技能和資源，建立或保持競爭優勢。與外部環境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰略選擇戰略選擇就是基于戰略分析的基礎上制訂能讓企業獲得競爭優勢的有效戰略，它包括企業的三個層次：總體戰略、業務層戰略和職能層戰略。總體戰略是企業最高層次的戰略，它旨在確定企業所從事的經營范圍和領域，以及在確定業務后要如何在各事業部進行資源分配以實現企業

51、的戰略意圖。業務層戰略涉及在所選擇的業務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略是企業各個職能部門的短期性戰略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發等領域的管理。戰略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業的使命、愿景、目標、外部環境和內部資源和能力的分析后，企業要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業內、外部的情況。2、評估備選方案企業擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰略方案中，企業戰略制訂者應了解每一種戰略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰略方案進行排序。評價戰略方案的兩個標準：一是選擇的

52、戰略是否充分利用了環境中的機會，較好地規避了環境中的威脅；二是選擇的戰略是否能使企業在競爭中獲得優勢地位。3、選擇方案在考慮戰略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發生了意外情況，對整個戰略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰略實施戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經

53、營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰略相互適應和匹配。3、資源分配企業的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰略實施的一個關鍵問題。成功的戰略實施離不開企業最高領導層的支持和理解。由于戰略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰略評價由于企業內外部環境的

54、因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業會發現戰略的實施結果與預期的戰略目標不一致，戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環境發生了意想不到的變化而引起的，企業就要重新審視環境，制訂新的戰略方案。倘若沒有及時發現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰略調整和變革，企業就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額

55、不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰略評價對于及時發現戰略管理過程中出現的問題，并做出戰略調整起到了至關重要的作用。戰略管理的層次由于企業內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業

56、戰略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰略業務單位的企業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是合二為一的。1、公司層戰略公司層戰略又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。公司戰略通過設定組織的戰略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發揮企業的協同效應，最終實行實現企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構

57、造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業的外部環境和內部資源與能力分析的結果，公司戰略要選擇企業所從事的經營范圍和領域，即回答：企業要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰略就要決定如何給不同的戰略業務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。在確定了所從事的業務后，公司戰略還應考慮該怎樣去發展業務，因為只有企業中的各項業務和活動相互支持，彼此協調，企業的總體戰略目標才有可能實現。綜上所述，公司戰略可以概括為是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。對于不同的企業來說，

58、公司戰略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰略就應成為戰略規劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰略重點放在競爭戰略上。近年來比較熱門的多元化、戰略聯盟，收購和兼并等戰略都是屬于公司層次的戰略決策。2、業務層戰略業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。競爭戰略是由分管各戰略業務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發現或創造新的市場機會；針對市場需求開發新的產品和服務；評估產品和

59、服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業，它的業務涵蓋了從醫療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰略職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制訂的戰略。職能戰略時企業內各主要職能部門和短期戰略計劃一般可以分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重，點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業務層戰略目標的實現。如果說公司層戰略和業務層戰略

60、強調的是“做正確的事”，那么職能戰略則強調“正確地做事”。職能戰略實施的好壞會在很大程度上影響企業戰略目標的實現，相比公司戰略和競爭戰略，職能戰略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰略中，只有公司層戰略和業務層戰略才真正屬于戰略范疇，而職能層戰略是根據上一層次戰略制訂的短期的、執行性的方案或步驟，因此屬于戰術范疇。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其