1、.：.；本錢領先戰略在我國零售業中的運用 按照中國在參與WTO時的承諾，2004年12月11日這一天將宣告中國零售業入世過渡期的終了，意味著中國對零售市場全面向外資開放承諾的兌現。競爭已如滾滾洪流勢不可擋，國內零售企業只需順應這個潮流，科學的運用競爭戰略，博得這場戰爭。根據美國著名的競爭戰略學家邁克爾波特的觀念，企業競爭戰略的目的是經過進攻或防御行動的選擇，為企業確定一個可防御的位置，以便抵御企業所面對的各種競爭力量，從而獲得可繼續的較高的利潤。本錢領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研討院著名教授邁克爾波特提出的三大競爭戰略之一，本錢領先戰略旨在經過為企業建立本錢優勢，從而謀取本錢領先者

2、位置，應付企業面對的各種競爭力量。 根據波特的實際，企業獲取本錢優勢的主要方法有兩種：控制本錢驅動要素；重構價值鏈。本文就本錢領先戰略在零售業中的運用，作一些討論。 一、分析并控制零售業本錢驅動要素 零售業的本錢是多要素共同影響的結果。這些要素概括起來不外乎以下幾個要素：規模經濟或規模不經濟、先進技術的運用、內部協調情況、與協作同伴的聯絡、時機的掌握、內部制度建立與與執行等等。 一控制規模經濟 一個企業的供銷量到達一定規模時本錢最低或利潤最大。長期以來，由于市場體系的欠缺和企業自有資金薄弱、技術才干缺乏，導致國內零售企業規模普遍偏小 , 市場集中度低 , 無法獲取規模效益。外資零售企業普通與連

3、鎖運營相掛鉤，網點多，規模大，進貨總量大，從而能在價錢上爭取更多的優惠，降低進貨本錢，以低廉的價錢博得顧客。美國雜志的數聽闡明，世界排名前200家的貿易公司全都是連鎖集團。從零售業的零散程度來看，歐美為40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規模超越1913億美圓，其銷售規模比我們國內連鎖企業前100名銷售總額的10倍還多。規模偏小的缺陷致使我國零售企業采購本錢高 , 難以營造自有特征 , 無法吸引顧客 , 從而影響企業競爭力。 擴展規模運營，實現規模效益，以求降低本錢是國內零售企業在市場競爭中謀求生存與開展的主要途徑。為了順應競爭需求，國內中小型零售企業可嘗試在不改動現有設

4、備、不進展大量投入的條件下，以連鎖運營的方式改造現有的零售組織方式，實行橫向一體化運營，沖破單體銷售增長的極限，構成規模；國內大型零售企業那么可探求以資本為紐帶，經過兼并重組的方式，構成跨地域、跨部門、跨行業、跨一切制運營的混合型商業企業集團。對外開放已是迫在眉睫，留給國內企業的時間并不多了，國內企業必需先搶占網點，迅速擴展規模。單靠投資新設網點已來不及，宏大的存量商業資產的并購重組是捷徑。我國商業企業眾多，從總體上占據著網點優勢，只需有效地結合起來，就可于在國內立足未穩的外資商業巨頭相抗衡。在國內商業類上市公司中，國有控股的占多數，最有影響力也是國有控股公司，因此并購重組要想快速推進，政府的

5、支持和協調不可短少。隨著商業零售終端在經濟中的位置越來越重要，我國政府也很注重商業零售業的開展，支持國內商業零售企業的并購重組。在今后一段時期內，商務部將加大對中小流通企業的改革，著力培育一批擁有著名品牌和自主知識產權、主業突出、中心競爭才干強、初步具有國際競爭才干的大型流通企業集團。這一宏觀戰略也表達了規模經濟的要求。 二控制技術，運用信息手段提高運營效率 信息技術的開展推進著傳統商業的開展，利用現代信息技術，實現企業管理的自動化、現代化，充分把信息技術運用與運營中，以最低的本錢、最優質的效力、最快速的管理反響進展運作。目前，世界零售業的信息化不斷前進，從銷售管理系統如電子收款機、POS系統

6、、商店MIS，到電子數據交換EDI和電子訂貨系統EDS，再到如今的CRM、物流管理、供應鏈管理等綜合性的MIS，利用先進的數據庫技術和數據發掘技術，實現更為復雜的智能DSS管理。在世界企業大規模連鎖化運營的背后，CRM是加強其競爭才干的有效手段。利用數據倉庫、數據發掘來了解市場、改良業務流程、加強客戶效力和促進銷售，可以說這是非常值得國內零售業自創的先進閱歷。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價，配備了一整套先進的供應鏈管理SCM系統，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉次數5至6次，使其平均利潤率添加一到兩個百分點。高科技管理零售數據不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了準確和及時管理，對顧客

7、和供應商的效力也是按分秒計而非以時日計，與供應商建立良好的關系，做到不僅對供應商供貨情況了如指掌，而且及時反響商品銷售情況。本錢顯然是影響流通企業興衰的生命線，而現代流通企業率先引領信息技術的改革，有效控制企業的運營本錢，無異于自動掌握企業昌盛的生命線。與此相比，我國的流通企業還有很大的差距。國內零售業必需及時更新觀念，積極運用信息技術，盡能夠減少這種差距。這樣，至少在信息技術運用上，能及早和外資零售業站在同一同跑線上 三控制內部各環節本錢，加強內部管理 零售企業必需利用價值鏈內部本錢聯絡，加強本錢的控制。經過采購部門、運輸部門、倉儲部門、銷售部門共同的努力，實現本錢領先。這項任務實踐就是進展

8、系統的本錢控制。制定本錢控制目的、實施本錢控制方案。如運用一致采購、盡量向消費商直接采購、添加本地采購、買斷商品采購量等手段，將采購價降到最低。由于零售業的物流本錢在其總本錢的構成中，往往高達20以上，所以零售企業一定要在配送環節上投入重金，建立先進的物流配送系統，經過效率化的配送來降低物流本錢，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車方案，選擇最正確的運送手段，以實現商品在時間和空間上的快速流轉，以到達最大銷售量和最低本錢。合理選擇配送中心的地址，縮短運輸間隔 。在銷售環節中，提倡精兵簡政，減少人員開支。在商品防損方面，運用高科技手段將商品損耗降到最低點。嚴厲控制各項管理費用，利用更有效的零售

9、廣告媒介，減少不用要的廣告開支。如沃爾瑪為了實現“天天平價的承諾，他的采配環節、管理環節、宣傳促銷環節都表達了本錢最小化。節約的本錢讓利于消費者、為消費者爭取每一分錢，最終博得了較大市場份額。 四控制營銷手段，支撐本錢領先戰略 零售企業的營銷目的、營銷手段必需與企業本錢領先戰略堅持一致。零售首先要準確定位，經過深化細致的市場調研，確定一個不同于其它企業的市場位置或籠統，以防止惡性競爭導致本錢上升，利潤下降。隨著人民生活程度的不斷提高,多樣化、多層次的需求構成了明顯差別,從而也產生了需求各異的消費者群體。任何零售商都不能夠全方位地滿足多樣化、多層次的消費者需求,只能根據本身的運營條件和外部的市場

10、環境選擇一個或幾個消費者群體作為目的市場,相互錯位運營,才干減少同業競爭并獲得最大利潤。其次，零售企業要盡能夠地實施自有品牌戰略。擁有大量的自有品牌，就掌握了本錢的決議的權，減少了中間環節費用，同時擁有自有品牌還具有銷售價錢優勢、促銷優勢、獨占優勢、減少風險優勢、名牌優勢 。歐美日等興隆國家的大型零售企業中，自有品牌商品所占的比例較高。日本最大的零售企業大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌，英國大型超市約30%以上的商品為自有品牌，美國的西爾斯公司銷售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企業甚至只運用自有品牌，例如英國馬獅集團只銷售自有品牌的產品。我國零售業在自有品牌戰略上還有很長的路要走。再

11、者，在促銷手段上，零售企業要靈通多樣。零售業處在商品流通領域的末端，最直接接觸、反映消費者的需求。可零售零售業目前正遭到促銷的困擾：促銷本錢日益上升，效果逐年下降；同質化景象嚴重；對手猛促銷，跟進難，不跟亦難；促銷的報答無法與付出平衡；促銷成了眾商家的一塊心病。信息技術的變革極大的改動和提高著各行各業的運作方式，同時也對傳統的廣告媒體產生深遠的影響。例如POS增值廣告系統的提出，給這一領域帶了了新的營銷亮點，我國的零售企業在這一領域完全可以后來者居上。再談價錢營銷。目前，我國零售業大多采用打折促銷等實真實在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放 ，導致利潤率大幅度下降。外資零售商利用消費心思，

12、巧妙的采用了“價錢組合的營銷方式，雖然商品的整體價錢程度并不比我國零售企業的價錢低，但外資零售商的價錢覺得上是低價位。這種低本錢運作，高毛利報答很具有隱蔽性。總之營銷手段運用得當，組合合理，會給本錢降低帶來意想不到的效果。 五控制相互關系，整合資源 這里的相互關系有二層含義，一是零售業內部單位之間的關系。零售業的主要義務是銷售，因此銷售部門是企業的中心部門。零售企業在管理中要突出銷售部門的中心位置，各部門要通力協作，以防部門間的內耗導致本錢添加、效率下降。另一層含義是零售業與外界的協作。 在控制營銷本錢的情況下，零售企業與供應商、同行的協作絕對會變得越來越重要。這不僅僅是一種趨勢，它已成為一種

13、明智的商業實際。 在營銷實際中，這種協作有明顯的經濟效益。一是降低營銷本錢，如資源共享可以降低資源的本錢，如兩個企業分享倉儲、運輸等充分利用資產以降低本錢；兩個企業經過協作發布廣告，可以提高廣告的效果，降低廣告的本錢；共享進貨渠道資源可以構成批量采購，加強討價討價才干。二是提高營銷效率。如與供應商聯網實現數據庫數據交換，可以減少庫存商品資金的占用，加快資金周轉。競爭的最高境界就是協作。經過協作各得其所，防止惡性競爭帶來的損失 六控制時機、制度，不放棄細微的本錢要素 在零售企業業內，有一些本錢驅動要素雖不是重要本錢驅動要素，但把握得好，也能產生本錢優勢。如競爭的各項手段選擇時機問題，制度的導向問

14、題。在競爭中，率先行動者能夠獲得長期的本錢優勢，如占據有利的運營位置、率先選擇優秀員工、得到的供應商優先扶持、迅速占領市場。也有能夠遲后者獲得本錢優勢，他們能夠察看、學習先行者，利用先行者的市場教育、引導的成果，效法先行者的行動以低代價獲取市場份額。我國的零售價企業要把握好入世前這一過渡期的最后時機，爭取競爭的自動權。在網點設置上，搶占有利位置；建立起銷售網絡，利用高市場占有率、高渠道控制率，借助外資先進的管理方法，實現低本錢運轉。控制制度一是控制制度的導向，二是對制度的執行進展本錢分析。一個企業提倡節省，并從制度上支持，就能夠節約本錢。如經理特權的規定、辦公設備的配備、差旅費報銷規范等制度都

15、會直接影響企業的本錢。有些制度的制定能夠會帶來一些其他方面的收益，但本錢卻超越了它所產生的溢價，對此企業要進展分析，權衡得失。 二、重構零售企業的價值鏈 零售企業的競爭優勢來源于企業運營過程中許多相分別的本錢行為。企業必需運用系統性方法來調查企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。這就是所謂的價值鏈實際。零售業的價值鏈有兩條，一條是主基價值鏈，如采購、倉儲、配送、零售等；另一條是輔助價值鏈，如財務、辦公、后勤等。處于價值鏈中的每一項本錢行為都對企業的相對本錢位置有所奉獻。假設企業在這些本錢行為中獲得了低于競爭者的累計本錢，本錢優勢就此而生。重構價值鏈能帶來本錢優勢出于兩個緣由：一是

16、與零零散散的改善相比較，價值鏈重構可以改動零售業本錢構造，大幅度降低運營本錢；二是發揚了企業的優勢從而改動了競爭的根底，打造了企業的中心競爭力。由于體制、理念、規模、技術等方面的緣由，國內的流通企業價值鏈構成很不理想。如價值鏈不完全，大量相關價值活動沒有納入其視野。往往只注重企業內部的運作，且更多的是關注于物流，忽視了信息流和資金流。缺乏協調機制，價值鏈中各環節根本上是按照部分的目的運轉，即所謂“自動化孤島。與協作同伴的協作存在妨礙，不能構成資源共享供應商、制造商、經銷商和零售商是完全獨立的，在互為供需的根底上，構成各自的閉環構造，他們往往把本人獲得的信息和數據作為商業獨享，沒有實現最大的利用

17、。信息系統建立程度較低，采購和分銷體系、物流配送體系的效率較低，運營理念和管理手段也落后于現代企業的開展要求。據相關統計，一萬平米百貨商店，在工業化國家有300人左右就可高效運營，而我國那么需1000人左右。據悉，我國的倉庫周轉率僅為興隆國家的30%左右，配送過失率幾乎是興隆國家的3倍。面對嚴峻的競爭情勢，零售業在想在本錢管理中有所突破，到達本錢領先的目的，重構企業的價值鏈勢在必行。在價值鏈重構過程中，企業必需樹立以市場為導向的運營理念，建立最正確的組織構造和業務流程，建立高效的物流體系，充分利用IT技術。企業應重新審視本人所參與的價值過程，從功能與本錢的比較中，研討在哪些環節上本人具有比較優

18、勢，或有能夠建立起競爭優勢，集中力量培育并開展這種優勢；從維護企業品牌角度研討哪些是重要的、中心環節，保管并加強這些環節上的才干，把不具有優勢的或非中心的一些環節分別出來，利用市場尋求協作同伴，共同完成整個價值鏈的全過程。要突破原有價值鏈的構造和邊境，價值鏈上的各環節必需嚴密協作，信息共享。設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源，加強企業戰略聯盟，追求競爭中的協作，經過對各成員企業技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，構成新的、更強的協同優勢，共同做大市場。提升流程的才干：如對采購流程、物流配送系統的改良。尋求新的價值增值環節：如店鋪銷售與網絡銷售相結合；無店鋪銷售，包括郵購、銷售、媒體營銷、

19、網上營銷、自動化銷售；前向一同化、后向一同化，向其他行業浸透。勝利的本錢領先者，通常從價值鏈中的多種來源獲取本錢優勢。本錢領先位置要求對企業里的每項活動逐一審查，以尋覓降低本錢的時機，并一直如一地尋覓它們。 三、零售業本錢領先戰略的實施 零售企業在本錢領先戰略實施過程中要添加戰略的可操作性，許多公司戰略的失敗是由于不能將競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的詳細實施步驟。本錢領先戰略的勝利取決于企業堅決不移地實施本錢領先戰略。沒有哪一個本錢驅動要素是自動起作用的，本錢不會自動下降，也不會偶爾下降，它是企業長期注重、不懈努力的結果。作為一項戰略首先是指點者要高度注重，并讓戰略分解成可實施的方案，然后是落實方案，跟蹤調查，及時修正。為了提高零售企業的獲得本錢優勢的才干，還要加強員工的培訓與鼓勵，加強企業文化的建立。還可以經過強迫的本錢削減規劃、強調企業的執行力等方法，使本錢領先戰略落實到實處。 其次，還要思索零售企業本錢優勢的耐久性。本錢優勢只需在零售企業可以堅持它的長久性時，才干產生高于平均程度的效益。假設沒有耐久性，只能使企業得以堅持本錢等價或本錢近似，而無法獲取本錢領先