1、 fillin請輸入文件封面標題 貴州永紅航空機械有限公司業績合同治理方法 fillin輸入封面落款公司名稱，不需要請直接確定 目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc20017935 第一章總 則 PAGEREF _Toc20017935 h 3 HYPERLINK l _Toc20017936 第二章業績合同的制定 PAGEREF _Toc20017936 h 4 HYPERLINK l _Toc20017937 第三章業績合同的簽訂 PAGEREF _Toc20017937 h 8 HYPERLINK l _Toc20017938 第四章業績合同過程操縱 PA

2、GEREF _Toc20017938 h 9 HYPERLINK l _Toc20017939 第五章績效評定方法 PAGEREF _Toc20017939 h 10 HYPERLINK l _Toc20017940 第六章業績考核后續治理工作 PAGEREF _Toc20017940 h 12 HYPERLINK l _Toc20017941 第七章附 則 PAGEREF _Toc20017941 h 13 HYPERLINK l _Toc20017942 附件一：業績合同制訂流程 PAGEREF _Toc20017942 h 14 HYPERLINK l _Toc20017943 附件二：

3、公司業績合同 PAGEREF _Toc20017943 h 15 HYPERLINK l _Toc20017944 附件三：2003年總經理關鍵業績指標 PAGEREF _Toc20017944 h 17 HYPERLINK l _Toc20017945 附件四：2003年技改與信息化建設副總經理關鍵業績指標 PAGEREF _Toc20017945 h 19 HYPERLINK l _Toc20017946 附件五：2003年軍品事業部部長關鍵業績指標 PAGEREF _Toc20017946 h 21 HYPERLINK l _Toc20017947 附件六：2003年軍品事業部副部長關鍵

4、業績指標 PAGEREF _Toc20017947 h 23 HYPERLINK l _Toc20017948 附件七：2003年民品事業部部長關鍵業績指標 PAGEREF _Toc20017948 h 25 HYPERLINK l _Toc20017949 附件八：2003年民品事業部副部長關鍵業績指標 PAGEREF _Toc20017949 h 27總 則目的為保證戰略的順利實施，使公司高層治理者把精力集中在對公司價值最大的經營決策上，以合同的方式體現業績考核的嚴肅性，特制定本方法。業績合同適用范圍業績合同簽訂對象（受約人）要緊是公司總經理、副總經理、事業部部長、副部長。業績合同受約人可

5、按自身的業績合同分解成下屬人員的關鍵業績指標，以督促、考核下屬人員，保證業績合同的實現。業績合同的期限業績合同的有效期為一年，具體簽訂日期依照公司的經營周期、會計核算等特點確定，通常情況下業績合同的有效期能夠設為每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期結束前，通過新一輪業績目標談判簽訂下一年的業績合同。業績合同的效力業績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司經營阻礙重大、不可抗拒的情況時（如自然災難或外部環境的巨大改變），經雙方協商，董事會批準，能夠酌情予以調整。業績合同的制定業績合同的作用業績合同作為績效治理的有效手段，有助于：提高公司內部治理的透明度，有利于對業績

6、進行監督和及時反饋。將個人對業績負責的做法制度化。業績合同的設計原則以價值為驅動：建立以價值制造為核心的企業文化；以崗位職責為基礎：全面體現各崗位關鍵業績成果，充分反映崗位特色。與戰略緊密結合：充分體現公司進展戰略方向和目標，業績指標及其權重的設定以公司戰略為依據。公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對業績合同產生認同。業績合同核心內容業績合同要緊包括四個部分：關鍵業績指標類不關鍵業績指標指標權重指標量化目標關鍵業績指標類不關鍵業績指標分為三類：效益類：體現公司價值制造的直接財務指標，全面衡量制造價值的能力，典型的效益類指標包括三類：資產盈利效率指標，如凈資產收益率現金獲利能力指標，如自由

7、現金流盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤營運類：是實現公司價值增長的重要營運結果與操縱變量，體現為完成戰略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括七類：收入治理指標，如銷售額成本費用操縱指標，如生產成本、治理費用投資支出操縱指標，如投資資本支出營運資本治理指標，如營運資本周轉期進度治理指標，如產量打算完成率科研治理指標，如新產品數量質量治理指標，如產品合格率、廢品率、返工率、投訴次數、客戶中意度組織類：是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員治理指標，體現推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括三類：崗位設置與聘用指標，如職員總數、減員數量職員士氣指標，如職員中意度人才進展指標，如優秀人才流失

8、率事故類指標：此類指標按照貴航集團對公司的考核要求設置，完成該類指標不加分，未完成該類指標扣分，包括兩個具體指標：重大質量事故重大安全事故關鍵業績指標的設定關鍵業績指標的界定范圍關鍵業績指標是對公司戰略目標的分解，隨公司戰略的演化而被調整、修正；關鍵業績指標是能有效反映關鍵業績驅動因素變化的衡量參數；關鍵業績指標是對重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。關鍵業績指標的作用使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使治理者能及時診斷經營中的問題并采取行動；有力推動公司戰略的執行；為業績治理和上下級的交流溝通提供客觀基礎；使經營治理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面。關鍵

9、業績指標的選擇原則指標應是所衡量的重要驅動因素，并與有關單位的使命/活動的戰略方向一致；指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析；受約人應有能力阻礙指標，并改進業績；指標必須有明確的計算方法和數據來源；盡可能使用財務報表中已存在的項目來設計關鍵業績指標。關鍵業績指標的選擇方法效益類指標選擇方法：凈資產收益率是公司資產盈利能力的重要指標，適用于對損益結果有重大阻礙的經營治理人員，對總經理和事業部部長加大該項指標的權重；凈利潤與息稅前利潤考察創利能力，其中息稅前利潤剔除了融資成本和稅收因素，事業部沒有資本組織權，由公司統一報稅，因此對事業部部長考察息稅前利潤，對公司總經理則考察凈利潤；營運類指

10、標選擇方法：營運類指標反映崗位獨特的工作成果，應盡量體現出要緊年度目標，數量不應過多。組織類指標選擇方法：職員中意度能體現對公司策略、文化和機制的認同，可分不考察公司和事業部的職員中意度。關鍵業績指標的權重對關鍵業績指標權重的設計有以下要求：對公司戰略重要性高的指標權重大；受約人阻礙直接且顯著的指標權重大；綜合性強的指標權重大，如負有損益責任的總經理的效益類指標權重大；權重分配在同級不、同類型崗位之間應具有一致性，同時兼顧每個崗位的獨特性，具有一定的浮動范圍。典型通用指標，如部門治理費用、職員中意度所占權重應保持統一；每一項指標的權重一般不小于5，否則對綜合業績的阻礙太微弱。為體現各指標的輕重

11、緩急不同，指標之間的權重差異最好操縱在5以上。關鍵業績指標的目標值確定關鍵業績指標的目標值，應遵循以下原則：具有足夠的挑戰性，只有少數人能全部達標，大多數人只能重點實現其中部分指標；綜合考察多方面的信息依據，如歷史業績、對以后進展的預測、對事業部的操縱要求，同行業競爭對手的業績等；發約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，發約人具有最終的決定權；目標一經設定，原則上不再輕易改變。業績合同的簽訂業績合同制訂流程見 HYPERLINK l 附件一 附件一。每年十二月上旬，薪酬考核委員會依照公司下年度經營打算，對公司整體目標進行分解，提出關鍵業績指標的目標建議值和權重；每年十

12、二月中旬，打算財務部、各事業部對目標建議值確認、修正并進行反饋；每年十二月下旬，人力資源部依照反饋意見進行修改，擬定業績合同初步樣本，報董事會審核，形成業績合同樣板；每年十二月下旬，打算財務部提供經營預算，人力資源部依據經營預算編制業績合同初稿（詳見 HYPERLINK l 附件二 附件二）；每年十二月下旬，董事會依照薪酬考核委員會建議提出業績考核方法，人力資源部負責組織實施；每年一月份，人力資源部組織業績合同雙方討論（考核指標詳見 HYPERLINK l 附件三 附件三至附件七）。董事長（發約人）與總經理（受約人）、總經理(發約人)與公司副總經理和各事業部部長（受約人）、事業部部長與事業部副

13、部長分不就合同條款進行面對面協商，達成共識并簽署合同；人力資源部組織業績合同的協商簽訂工作，并負責合同備案。業績合同過程操縱季度跟蹤業績合同完成情況人力資源部每季度向打算財務部、事業部搜集數據，采集業績合同中量化指標的季度完成數據，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；人力資源部向董事長、總經理、事業部部長通報本季度業績完成情況；時期業績匯報時期業績匯報有利于業績合同雙方總結和回憶合同目標完成情況，提出改進措施。每季度結束后，公司總經理向董事長，公司副總經理、事業部部長、副部長向總經理和董事長匯報業績合同完成情況。業績指標目標值的調整當時期實際業績明顯高于或低于合同預期目標時，業績合同受約

14、人需詳細陳述導致偏差的緣故。如屬于外部環境的重大變化或自然災難等不可抗力緣故，人力資源部在進行充分調查的基礎上，預測外部環境變化的趨勢，及時提出業績目標的調整意見，報董事長。董事長聽取受約人的匯報后，分析導致偏差的緣故，審議業績目標調整意見。經董事長批準后，人力資源部調整受約人的業績目標，組織簽約，雙方重新簽訂業績合同附件并備案。業績改進打算當時期實際業績低于預期目標，不屬于外部緣故時，發約人與受約人共同分析產生偏差的緣故，協商提出業績改進打算和具體實施方案。董事長聽取匯報后，審批業績改進打算和具體實施方案。發約人指導、跟蹤受約人業績改進打算的落實情況，監督業績改進效果。績效評定方法每年一月上

15、旬對業績合同進行考核，比較全年實際業績與全年業績合同目標差異，業績合同總分作為受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據。業績合同數據收集打算財務部負責收集、核實全年財務數據（投資回報率、利潤、現金流量、銷售收入、成本、治理費用等），報人力資源部；人力資源部負責收集、核實全年非財務報表數據（特大事故、職員中意度等）。人力資源部設計并發放職員中意度調查問卷，每年年底進行公司和事業部范圍的民意測驗，分不計算公司和各事業部職員中意度的平均得分。業績合同分值計算凈資產收益率得分=（實際凈資產收益率/目標凈資產收益率）權重利潤得分=（實際利潤/目標利潤）權重自由現金流得分=（實際自由現金流/目標自由現金流）權重

16、銷售收入得分=（實際銷售額/目標銷售額）權重成本得分=（目標成本/實際成本）權重費用得分=（目標費用/實際費用）權重特大事故實際發生次數操縱在目標以內，得分為5分；超過目標次數，得分為0分。職員中意度得分=（實際職員中意度/目標職員中意度）權重人力資源部計算各項關鍵業績指標得分，累加即可得到業績合同分值。業績考核每年元月份進行年度業績考核會，確認年度考核成績。當受約人在合同期內調離原職或擔任新職，則應將其在任期間的實際業績與其在任期間的合同目標進行衡量比較。當實際業績超過合同目標時，實際業績可不能自動成為下一年度的業績目標，以確保受約人接著保持良好的進取動力。業績考核后續治理工作業績考核結果的

17、反饋發約人通過面談形式，把業績考核結果以及考核的評定內容與過程告訴受約人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和進展的要點，以及相應的期待、目標等。業績考核結果的應用公司薪酬考核委員會、人力資源部依照公司薪酬設計方案薪酬計算方法，參考業績合同總分計算受約者個人年度獎勵年薪。董事會依據業績合同分值，決定對受約人的非物質獎懲，如職務任免、晉升、培訓等。業績考核結果的保管業績考核結果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據，以及其他人力資源治理依據。附 則業績合同關鍵考核指標、指標權重、營運類計算方法、業績合 同綜合分值及操作流程由人力資源部負責解釋效益類計算方法由打算財務部

18、負責解釋。本方法自公布之日起執行。附件一：業績合同制訂流程 確定關鍵業績指標的目標值董事長/總經理 薪酬考核委員會/人力資源部打算財務部經營預算業績評估簽訂合同人力資源部反饋意見事業部 協商簽署業績合同制定業績合同樣板發起審核合同初稿合同樣板業績合同初步樣板權重量化指標組織協調簽署合同反饋意見簽訂合同附件二：公司業績合同合同編號: 受約人姓名： 發約人姓名： 職位： 職位： 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日為使公司 年經營打算落到實處，經雙方商定，同意簽訂 年業績合同。業績指標如下：關鍵業績指標權重單位年度目標效益類A%B%。%營運類A%B%。%組織類A%事故類A%B%發約人將依據本業績

19、合同對受約人 年度經營業績進行考核， 年實際完成數以 年度公司財務決算為準。發約人依照合同完成情況，按公司薪酬設計方案給予獎罰。受約人簽名：_ 發約人簽名：_簽署時刻：_年_月_日業績合同(編號: )附件:業績合同執行跟蹤表關鍵業績指標權重單位目標實際期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度效益類 % % %營運類% % %組織類 % % %事故類總 分（加權平均）講明:1.填寫本跟蹤表的目的是為了加強對業績合同的過程操縱。2.本附件與合同 具有同等效力。3.各時期目標為年度目標的分解。4.經每時期業績考核確認后責任雙方將有關數據填入該表。附件三：2003年總經理關鍵業績指標指

20、標權重采納緣故指標解釋講明數據來源效益類30%凈資產收益率15%資產保值、增值與創利的能力凈利潤/凈資產打算財務部凈利潤15%衡量與經營治理直接相關的經營業績凈利潤打算財務部運營類65%銷售收入10%衡量產品戰略合適與否、衡量銷售能力年度總銷售額打算財務部貨款回收10%衡量回收貨款的能力，操縱應收賬款年度回收貨款總額打算財務部軍品品種10%完成基地下達的軍品品種指標年度完成的軍品品種軍品事業部打算生產部軍品新品10%完成基地下達的軍品新品指標年度完成的軍品新品軍品事業部打算生產部重大技改新品項目10%確保技改項目的正常、順利的開展項目按打算進展情況技改辦質量保證體系審核5%加強質量保證體系建設

21、審核結果達標情況審核方職能部門治理費用10%對治理費用的操縱能力及效率職能部門所有治理費用占總成本的百分比總成本=主營業務成本+營業費用+治理費用+財務費用打算財務部組織類5%職員中意度5%職員對總經理業績的中意程度職員中意度調查結果人力資源部質量安全事故類重大質量事故次數-10%衡量公司質量運營能力特大質量事故發生的次數事業部重大安全事故次數-40%衡量公司安全運營能力特大安全事故發生的次數事業部附件四：2003年技改與信息化建設副總經理關鍵業績指標指標權重采納緣故指標解釋講明數據來源效益類30%凈資產收益率15%資產保值、增值與創利的能力凈利潤/凈資產打算財務部凈利潤15%衡量與經營治理和

22、財務治理直接相關的經營業績凈利潤打算財務部運營類65%國債軍品技改項目15%確保技改項目的正常、順利的開展項目按打算進展情況技改辦高新工程新建廠房15%確保廠房基建項目的正常、順利的開展基建項目按打算進展情況技改辦信息化建設項目15%確保信息化建設項目的正常、順利的開展項目按打算進展情況技改辦流程再造10%確保項目的正常、順利的開展按打算進展情況各相關部門治理費用操縱10%對治理費用的操縱能力按預算執行情況打算財務部組織類5%職員中意度5%職員對總經理業績的中意程度職員中意度調查結果人力資源部質量安全事故類重大質量事故次數-10%衡量公司質量運營能力特大質量事故發生的次數事業部重大安全事故次數

23、-40%衡量公司安全運營能力特大安全事故發生的次數事業部附件五：2003年軍品事業部部長關鍵業績指標指標權重采納緣故指標解釋講明數據來源效益類30%事業部凈資產收益率15%資產保值、增值與創利的能力事業部凈利潤/事業部凈資產打算財務部事業部息稅前利潤15%衡量與經營治理直接相關的經營業績息稅前利潤打算財務部運營類65%銷售收入10%衡量產品戰略合適與否、衡量銷售能力年度總銷售額打算財務部貨款回收10%衡量回收貨款的能力，操縱應收賬款年度回收貨款總額打算財務部軍品品種15%完成基地下達的軍品品種指標年度完成的軍品品種軍品事業部打算生產部軍品新品15%完成基地下達的軍品新品指標年度完成的軍品新品軍

24、品事業部打算生產部質量保證體系審核5%加強質量保證體系建設審核結果達標情況審核方事業部治理費用10%對治理費用的操縱能力及效率事業部職能部門所有治理費用占總成本的百分比總成本=主營業務成本+營業費用+治理費用+財務費用打算財務部組織類5%職員中意度事業部職員對事業部部長業績的中意程度職員中意度調查結果人力資源部質量安全事故類重大質量事故次數-10%衡量公司質量運營能力特大質量事故發生的次數事業部重大安全事故次數-40%衡量公司安全運營能力特大安全事故發生的次數事業部附件六：2003年軍品事業部副部長關鍵業績指標指標權重采納緣故指標解釋講明數據來源效益類30%事業部凈資產收益率15%資產保值、增

25、值與創利的能力事業部凈利潤/事業部凈資產打算財務部事業部息稅前利潤15%衡量與經營治理直接相關的經營業績息稅前利潤打算財務部運營類65%銷售收入10%衡量產品戰略合適與否、衡量銷售能力年度總銷售額打算財務部貨款回收10%衡量回收貨款的能力，操縱應收賬款年度回收貨款總額打算財務部軍品品種15%完成基地下達的軍品品種指標年度完成的軍品品種軍品事業部打算生產部軍品新品15%完成基地下達的軍品新品指標年度完成的軍品新品軍品事業部打算生產部質量保證體系審核5%加強質量保證體系建設審核結果達標情況審核方部門治理費用10%對分管部門治理費用的操縱能力及效率分管職能部門所有治理費用占總成本的百分比總成本=主營業務成本+營業費用+治理費用+財務費用打算財務部組織類5%職員中意度事業部職員對事業部副部長業績的中意程度職員中意度調查結果人力資源部質量安全事故類重大質量事故次數-10%衡量公司質量運營能力特大質量事故發生的次數事業部重大安全事故次數-40%衡量公司安全運營能力特大安全事故發生的次數事業部附件七：2003年民品事業部部長關鍵業績指標指標權重采納緣故指標解釋講明數據來源效益類40%事業部凈資產收益率15%資產保值、增值與創利的能力事業部凈利潤/事業部凈資產打算財務部事業部息稅前利潤20%衡量與經營治理和財務治理直接相關的經營業績息稅前利潤打算財務