1、第PAGE52頁共NUMPAGES52頁全面財務預算管理制度第一章總則第一條為推動_(集團)有限公司(以下簡稱集團)建立全面預算管理體系，防范經營風險，強化內部控制，優化資源配置，實現集團戰略目標，根據財政部頒發的_企業實行財務預算管理的指導意見和集團公司實施全面預算管理的要求，結合集團的實際情況，特制定本管理制度。第二條本制度適用于集團及下屬公司的一切經濟活動包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節全部納入全面預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預算、事中控制和事后分析相結合的全程監控。第三條本制度中所稱全面預算是指在科學預測和決策的基礎上制定

2、的，以貨幣及其他數量形式反映的集團在未來一定期間內全部經營活動各項目標的行動計劃和相應措施的數量說明。全面預算包括經營預算(也稱業務預算)、投資預算、籌資預算、財務預算等。第四條全面預算管理貫穿于集團及下屬公司經營管理活動的各個環節，預算管理包括預算編制、審批、執行、分析、調整、考核及監督等環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：1、推進戰略目標管理，讓集團戰略落地，實現長期規劃和短期計劃相結合。2、加強集團內部信息溝通，使各部門和下屬公司的目標與活動一致。3、明確集團內部各個層次的管理責任和權限，提高管理效率。4、通過對集團的經營活動進行控制、監督和分析以及對預算執行情況

3、進行考核和評價，實現管理過程和管理目標相結合。第二章全面預算管理體系第五條集團實行統一規劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：1、統一規劃原則。全面預算目標由集團統一規劃，并與集團經營目標相一致，各級預算必須服從于集團的戰略目標和經營目標。2、分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由集團各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算執行負責，集團統一對各單位全面預算執行情況分析考核。3、全員參與原則。本著誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責的原則，全體員工共同參與預算的編制過程，而不是由財務部門一個部門、一個人來編制集團預算。4、實事求是

4、原則。根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。6、輕易不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。第六條全面預算管理在內容上實行經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算相結合，在預算編制上實行零基預算、固定預算及彈性預算相結合的預算管理體系。經營預算既要有數量指標，又要有價值量指標。第七條經營預算是指與企業各項經營活動直接相關的，反映預算期內企業預計生產經營活動的預算，是其他預算的基礎，主要包括營業收入預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等。1、營業收

5、入預算是預算期內企業銷售各種產品或提供各種勞務預計實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，主要依據年度目標利潤、預計市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。2、生產預算是從事工業生產的企業在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，主要是在營業收入預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。在此基礎上進一步編制直接人工預算和直接材料預算。3、制造費用預算是企業在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。4、產品成本預算是企業在預算期內生產產

6、品所需的生產成本、單位成本的預算，主要生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。5、營業成本預算是企業對預算期內為了實現營業預算而在人力、物力、財力方面必要的成本預算，主要依據企業產品成本預算、采購預算或提供各種勞務成本、年實際執行情況等資料編制。6、采購預算是企業在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據營業預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。7、期間費用預算是預算期內企業_經營活動必要的管理費用、財務費用、營業費用等預算，應區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據上年實際費用水平和預

7、算期內的變化因素，結合費用開支標準和企業降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。8、企業非流動資產處置、取得的政府補助、對外捐贈、債務重組、非貨幣性資產交換等收入或支出，應根據實際情況和國家有關政策規定，編制營業外收支業務預算。第八條投資預算是集團在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和金融工具投資預算。1、固定資產投資預算是企業在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算，應根據企業有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。2、權益性投資預算是企業在預算期內為了獲得其他企業單位的股權而進行資本投資的預算，應根據企業有關投資決策資料和年

8、度股權投資計劃編制。3、金融工具投資預算是企業在預算期內為持有國債、企業債券、金融債券等債券投資，股票投資及其他股權投資，基金投資，期貨、期權、認股證等衍生金融工具投資，委托貸款和委托理財等而進行的資本投資預算，應根據企業有關投資決策資料、市場行情和風險業務管理要求編制，一般按交易性金融資產、可供出售金融資產和持有至到期投資分類編制。第九條籌資預算是企業在預算期內預計吸收的的投資、需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。企業經批準發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股

9、計劃和增發股票計劃等資料編制預算。股票發行費用，也應在籌資預算中分項做出安排。第十條財務預算是指在預測和決策的基礎上，圍繞企業發展戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排的最終成果體現。包括資產負債預算、利潤預算和現金流量預算，形式上體現為預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表。1、預計資產負債表是綜合反映企業期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際數和當期營業預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制。2、預計利潤表反映企業在預算期內利潤目標的預算報表。根據營業預算、營業成本預算、產品成本預算、生產預算、期

10、間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。3、預計現金流量表是反映企業預算期內現金收支及其結果的預算報表。以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，根據各項預算有關現金收支的預算匯總編制。第三章全面預算管理體制及職責第十一條集團全面預算管理的_體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，集團對下屬公司的全面預算實行垂直式管理，各下屬公司設立全面預算管理領導小組和全面預算管理工作小組，同時在本單位內部設立全面預算歸口管理部門和全面預算責任部門。第十二條董事會是全面預算管理的最高決策機構，批準下屬公司的年度全面預算及其調整方案，并通過董事會授權全面預算管理委員會_制定，下達正式年度全面預算及

11、其調整方案。其主要職責包括制定公司的發展戰略和中長期經營目標：1、按照集團戰略目標、中長期規劃，審批確定公司年度經營目標。2、保持與全面預算管理委員會的溝通，提供預算政策指導。3、審議年度全面預算方案，審批預算。4、審批預算考核制度。5、審批預算調整申請。第十三條全面預算管理委員會是全面預算管理的領導、_和協調機構，全面負責年度經營目標的擬定并分解到公司及下屬公司等工作，承擔全面預算管理領導及調控職能。全面預算管理委員會由董事長(總裁)任主任，財務副總裁任常務副主任，各集團副總總裁任副主任、集團各職能部門、各下屬公司負責人為委員。預算管理委員會為非常設機構，通過定期、不定期召開預算工作會議開展

12、工作。預算委員會在董事會的領導和授權下，決定和處理全面預算管理的重大事宜，主要行使以下職責：1、根據董事會審批的戰略目標，確定集團及下屬公司的具體年度經營目標，并上報董事會審批。2、將經董事會審批的年度經營目標下達到集團及下屬公司。3、_擬定和審議全面預算管理制度和流程操作規范。4、監督、協調預算編制工作的開展，以確保及時、準確地完成預算的編制。5、_召開集團全面預算管理例會，對預算辦公室提交的各單位預算草案和集團整體預算提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議。6、匯總、_、平衡下屬公司的初步預算，協調、處理內部機構間的預算矛盾和分歧。7、全面預算編制和執行中，對例外事項和_進行協調。8、制定

13、集團預算，上報董事會，履行相應批準程序。9、分解下達集團及下屬公司的年度預算，并根據重大形勢變化做適當的調整、修訂。10、研究分析集團及下屬公司的預算執行業績報告，匯總上報董事會。11、確定預算考核的原則、依據、程序和指標體系，按照董事會批準的預算考核制度，兌現集團及下屬公司的獎懲措施。第十四條全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的執行機構，公司財務管理部擔負全面預算管理辦公室的職責，并且由財務副總裁擔任全面預算管理辦公室主任，_和管理全面預算管理辦公室工作。組員包括財務部、投資管理部，以及其他業務部門相關的預算人員。全面預算管理辦公室在全面預算管理委員會的領導下行使以下職權：1、具體負責擬

14、定和修改集團全面預算管理辦法及相關制度、預算編制方針、預算編制程序、預算編制手冊(編制說明、編制表格)、預算執行監控方法等，報全面預算管理委員會審議。2、協助全面預算管理委員會的工作，按照全面預算管理委員會下達的經營目標，具體指導并_各責任部門編制預算，并對其編制的預算進行初步_、協調和平衡，匯總后編制集團的全面預算方案，并報全面預算管理委員會_。3、向下屬公司下達經董事會批準的正式全面預算，監督各單位全面預算執行情況，定期進行全面預算執行情況的分析評價和反饋。4、_全面預算管理的培訓工作，向全面預算編制、執行單位提供技術支持，提出全面預算管理制度和流程操作規范的改進建議。5、負責全面預算日常

15、管理工作，每月召開全面預算管理協調會，監控、總結預算執行情況，落實全面預算管理的要求，每季度向全面預算管理委員會匯報工作和預算執行情況。6、負責將經營業務狀況發生改變或突發事項、預算內出現偏差較大或預算外的費用項目，及時報告集團全面預算管理委員會，并擬定預算調整方案。7、負責協調處理預算執行過程中出現的一些問題。8、按照預算考核指標體系為預算考核提供相關綜合評價信息。9、完成全面預算管理委員會交辦的其它工作。第十五條下屬公司全面預算管理領導小組是本單位全面預算管理的決策和領導機構，承擔本單位全面預算的管理及調控職能。下屬公司全面預算管理領導小組由總經理、財務負責人、各部門負責人組成，其中總經理

16、為領導小組組長。下屬公司全面預算管理領導小組的主要職責是：1、根據全面預算管理委員會下達的年度經營目標，確定本公司各部門的預算目標。2、根據公司全面預算管理制度，_擬定和審議本公司全面預算管理辦法和流程操作規范。3、監督、協調本公司全面預算編制工作，監督全面預算編制流程的執行，以確保及時、準確地完成預算的編制。4、_召開本單位預算管理例會，對本單位全面預算管理工作小組提交的各部門預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議。5、匯總、_、平衡各部門的初步預算，協調、處理內部機構間的預算矛盾和分歧。6、負責本單位全面預算編制和執行，對例外事項和_進行協調，對重大調整事項(超過審批后預算_%的影

17、響事項)上報集團全面預算管理委員會。7、根據集團預算考核的要求，_本公司的預算考核工作。8、各公司總經理是其公司的全面預算管理工作的第一責任人。第十六條下屬公司全面預算管理工作小組是本單位全面預算管理領導小組的執行機構，由單位的財務部門負責工作小組的具體工作。在本單位全面預算管理領導小組的領導下行使以下職權：1、根據集團預算管理制度，具體負責擬定和修改本公司預算管理辦法、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編制手冊(編制說明、編制表格)、預算執行監控方法等，報本公司全面預算管理領導小組審議。2、負責協助全面預算管理領導小組，具體指導并_各責任部門編制預算，并對其編制的預算進行初步_、協調和平衡

18、，匯總后編制本單位的全面預算方案，并報本單位全面預算管理委員會_。3、負責監督責任部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋。4、_預算管理的培訓工作，向責任部門提供技術支持，提出預算管理制度和流程操作規范的改進建議。5、負責本單位全面預算日常管理工作，每月召開全面預算管理協調會，落實本單位全面預算管理的要求，每季度向全面預算管理領導小組匯報工作和預算執行情況。6、負責將經營業務狀況發生改變或突發事項、預算內出現偏差較大或預算外的費用項目，及時報告全面預算管理領導小組，并擬定預算調整方案。7、負責協調、處理本單位預算執行過程中出現的一些問題。8、按照預算考核指標體系為預算考核提供相

19、關綜合評價信息。9、完成全面預算管理領導小組交辦的其它工作。10、負責匯總經審批的本單位全面預算上報集團。第十七條責任部門是全面預算管理的編制、執行與反饋部門。責任部門即集團(包括下屬公司)內各業務部門和職能部門，以部門為主體進行全面預算管理。其主要職責包括：1、負責執行本單位全面預算管理制度。2、根據本單位全面預算管理領導小組或工作小組下發的經營目標，編制本部門年度預算草案。3、按照全面預算管理工作小組的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析。4、確認預算的考核結果。5、提出預算調整與修正申請。6、負責提出本部門管理的預算指標變更申請報告。7、在預算整個過程中，就發現問題及時與全面預算管理領

20、導小組或工作小組溝通，以促進預算工作的不斷改進。8、完成全面預算管理工作小組交辦的其它工作。第十八條為保證全面預算的有效編制，根據公司管理的實際情況，在責任部門中規定部分部門承擔相應的歸口管理工作。這些部門(又稱歸口管理部門)的主要職責是根據各責任部門提交的預算，測算金額；同時協助預算管理工作小組對相應歸口業務范圍內公司整體預算編制進行平衡，并提出相應調整建議。即各責任部門將有歸口管理的預算編制，應先報送到相應的歸口管理部門，歸口管理部門在審核后，對責任部門報送的預算進行平衡調整和測算金額，再上報全面預算管理辦公室或工作小組進行匯總。第四章全面預算目標的確定與下達第十九條年度經營目標是制定預算

21、目標的依據。集團全面預算管理中，年度經營目標即為年度預算目標。制定集團的年度經營目標，至少應依據以下條件：1、歷史水平，包括。歷史平均水平與最好水平、行業平均水平與最好水平。2、各業務所在行業和市場的競爭狀況、發展趨勢等，尤其要注重研究所在行業的銷售價格水平，努力達到同行業同條件的價格。3、外部環境變化，包括。市場預測、國家相關行業的經濟政策預測、產品生命周期預測等。4、內部資源評估，包括。資源的利用能力、資金融通能力、自身的管理能力等，尤其_自身的增長潛力。第二十條在確定年度預算目標后，集團及下屬公司根據年度預算目標在本公司的責任部門和歸口管理部門中進行分解。分解并審批通過后，各責任部門和歸

22、口管理部門依據分解的預算目標編制詳細預算。第五章全面預算的編制第二十一條預算編制程序1、預算編制遵循上下結合的編制原則。2、各下屬公司根據全面預算管理委員會下達的年度預算目標和編制方針，_本單位各責任部門編制本部門預算方案初稿。3、責任部門編制完成預算表后，將有歸口管理的預算表遞交相應歸口管理部門進行匯總、審核，除此之外上交本單位全面預算管理工作小組進行審核。歸口管理部門匯總并審核后，應提出調整意見，并測算金額，及時上報至全面預算管理工作小組。4、下屬公司全面預算管理工作小組對各歸口管理部門提交的預算進行匯總，提交本單位全面預算管理領導小組。5、下屬公司全面預算管理領導小組審核預算初稿，平衡后

23、發還相關部門進行預算方案修正；審核通過后提交公司全面預算管理辦公室。6、全面預算管理辦公室匯總后提交公司全面預算管理委員會審核平衡，審核不通過發還相關部門進行預算方案修正；審核通過后向董事會提交年度預算草案。7、董事會對全面預算管理委員會提交的預算草案進行審批，最終確定年度預算以文件形式正式下達。第二十二條預算編制依據1、預算編制以收入(銷售勞務等)預測為起點。2、經營預算根據本行業的特點，結合本企業自身的業務情況確定預算的起點。相關責任部門在編制經營預算時應考慮以下因素：考慮在常規經濟條件下的業務規模、競爭情況、季節性因素、穩定合同及潛在合同的進展情況等因素。3、投資預算應在公司經營目標和預

24、算目標基礎上進行編制。投資預算是在項目資本預算基礎上，單獨反映資本項目對年度經營的影響而形成的預算。相關責任部門根據項目資本預算編制年度資本預算。4、籌資預算應在經營預算和投資預算的基礎上進行編制。根據各責任部門編制的經營預算和投資預算，預算管理辦公室負責編制匯總經營預算和匯總資本預算，在此基礎上，由資金管理部門編制資金預算。5、財務預算應在經營預算、投資預算和籌資預算基礎上進行編制。根據各責任部門編制的經營預算、投資預算和籌資預算，預算管理辦公室負責編制匯總經營預算、匯總資本預算和匯總資金預算，在此基礎上，由財務部門編制財務預算。第二十一條預算的編制日程1、年度預算的編制，自預算年度上一年的

25、_月_日開始至_月_日全部編制完成，并在次年_月底前分解落實財務預算指標。各企業要依照企業全面預算管理要求編制預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務預算的順利編制。2、財務預算編制結束后，于當年_月底前將財務預算方案上報集團公司，經_、匯總、平衡后批復各企業執行。第六章全面預算的執行與控制第二十四條全面預算的執行1、下屬公司各責任部門是本單位全面預算的執行機構。2、責任部門的第一負責人，即各部門的負責人是責任部門預算執行的直接負責人。3、分管領導對其負責的責任部門的預算執行負有主要責任。4、下屬公司的總經理對其公司的預算執行負最終責任。第二十五條全面預算的控制1、下達的預算指標是與業績考核

26、掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定考核方案的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核和獎懲。2、嚴格按照費用預算項目開支，不得相互替代。3、成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因。總經理批準后報集團全面預算管理辦公室審批，超過_%報全面預算管理委員會審批，并納入預算外資金控制。4、預算內資金控制。預算內資金是指經董事會審批通過后下達的正式預算，包括預算調整后的資金。預算內支出，按照本單位財務管理制度規定的審批流程進行審批。5、預算外資金控制。預算外資金是指由于責任部門預算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的，導致需要突破預算的資金，不包括

27、預算調整的資金。預算外資金申請，須由責任部門根據業務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任部門和責任人、使用目標、使用方式等內容。該申請經下屬公司全面預算管理領導小組審批通過后報集團全面預算管理委員會審批，經全面預算管理委員會審批通過后執行。同時，該責任部門的預算外資金需備案。全面預算管理辦公室及下屬分、子公司全面預算管理工作小組應對各部門預算外資金的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第七章全面預算的反饋與分析第二十六條全面預算執行信息反饋1、預算執行過程中，各責任部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以全面預算業績報告和差

28、異分析報告等書面報告的形式，全面系統地報告每個責任部門及整個集團預算執行的進度和結果。全面預算管理工作小組根據自己的記錄與各責任部門的反饋報告形成總預算執行分析報告，在月度預算例會上對本月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。2、預算信息反饋的方式(1)定期書面報告包括預算業績報告和差異分析報告。業績報告同預算編制表格一一對應，即對于各責任部門編制的每項預算，全面預算管理工作小組都向其提供相應實際經營情況與預算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業績報告的補充，只對發生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預算管理工作小組要求產生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。(2)為保

29、證預算目標的順利實現，全面預算管理委員會和下屬公司全面預算管理領導小組在月度召開預算例會，對照業績報告和差異分析報告及時總結預算執行情況，提出改進措施，并對今后預算工作做好部署。第二十七條全面預算的分析1、全面預算差異分析的周期下屬公司每月制定差異分析報告，并召開月度預算例會，審議和討論各責任部門預算的執行情況；同時，下屬公司應將月度差異分析報告提交全面預算管理辦公室備案。2、負責差異分析的責任部門(1)公司全面預算管理委員會討論通過全面預算辦公室提交的重大差異分析報告；對全面預算管理辦公室確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。(2)集團公司全面預算管理辦公室分析全面預算執

30、行情況，匯總下屬公司的差異分析報告，并加以綜合分析，每月出具公司總的全面預算差異分析報告，并上報全面預算管理委員會；審議確認導致差異的原因；確認應對差異負責的責任單位，提出處理意見，并上報全面預算管理委員會。(3)下屬公司全面預算管理領導小組每月參與公司月度預算例會，討論下屬公司提交的重大差異分析報告；對下屬公司全面預算管理工作小組確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。(4)下屬公司全面預算管理工作小組每月分析全面預算執行情況，匯總各責任部門的差異分析報告，并加以綜合分析，出具下屬公司總的全面預算差異分析報告，并上報下屬公司全面預算管理領導小組審議確認導致差異的原因；確認應

31、對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報下屬公司全面預算管理領導小組；向有關責任部門提供業績報告，協調差異分析工作。(5)責任部門每月記錄本部門全面預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生原因，提出改進建議；落實由本部門負責的改進措施；3、預算差異分析報告應包括以下內容：(1)本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。(2)差異額進行的分析；差異絕對額、差異率。(3)產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。4、全面預算差異分析程序(1)每月_日前，由下屬公司各部門向責任部門提交業績報告。(2)各責任部門根

32、據業績報告中標注的重大差異進行解釋和分析，形成部門差異分析報告，并于每月_日前提交全面預算管理工作小組。(3)全面預算管理工作小組匯總各責任部門差異分析報告，并制定集團整體差異分析報告，于每月_日前提交全面預算管理領導小組審批。(4)每月_日前，集團公司全面預算管理辦公室召開月度預算例會，對前_月下屬公司及各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價，為全面預算管理委員會對全面預算的執行進行動態控制提供依據。第八章全面預算的調整第二十八條全面預算調整的原則1、全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整。2、當內外部環境向著劣勢方向變化、影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目

33、標相關的其它因素的潛力，或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。3、當內外部環境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可加以提高，公司內部應積極主動提出調整申請，或在與經營班子進行協商一致后，提出調整申請。第二十九條全面預算調整的分類1、預算一般性調整是指各責任部門為完成年度預算目標，在預算執行過程中，以原來的預算為基礎，結合預算執行進度和外部環境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執行進度或個別預算項目進行調整。2、預算的重大性調整也可稱為預算修正，是指在預算執行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環境改變或發生重大業務調

34、整，按照實際情況的變化對年度預算目標進行修正。全面預算是公司年度經營的重要依據，應保持一定的穩定性，原則上，年度預算目標不允許修改，只有當外部環境發生重大變化，或集團戰略決策發生重大調整時，才能考慮進行預算修正(預算重大性調整)。具體條件如下：(1)董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；(2)總經理辦公會決定追加或縮減任務；(3)市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；(4)國家政策發生重大變化；(5)生產條件發生重大變化；(6)外部市場環境發生重大變化；(7)發生不可抗力的事件；(8)其他造成預算調整的客觀原因。第三十條全面預算調整權限1、董事會對涉及年度經營目標的調整具有決定權。2

35、、全面預算管理委員會在董事會授權內有權調整全面預算。3、集團公司全面預算管理辦公室在保證公司年度經營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十一條全面預算調整方式1、由上而下的全面預算調整。當內外部環境發生變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現時情形差異重大時，董事會在與下屬公司相關領導協商一致，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達全面預算調整要求，并最終確認全面預算調整方案。2、由下而上的全面預算調整。在預算執行過程中，當內外環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，全面預算管理辦公室和全面預算管理領導小組可以向全面預

36、算管理委員會提出預算調整申請。3、全面預算調整申請包括的內容：(1)導致無法實現全面預算的原因，并附相關文件(如市場價格變動情況說明，相關政策變化情況說明，變更后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等)；(2)已經采取的其它彌補措施和效果；(3)調整內容；(4)調整后的預算方案。第九章全面預算的考核第三十二條預算考核是全面預算管理中承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用。第三十三條預算年度終了，全面預算管理委員會應當向董事會或者總經理辦公會報告財務預算執行情況，并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行部門進行考核。第三十四條財務預算的考核具有兩層含義。一是對整

37、個集團財務預算管理系統進行考核評價，即對經營業績進行評價；二是對預算執行者的考核與評價。財務預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”。第三十五條預算考核是對預算執行效果的一個認可過程。要結合企本集團經營責任制考核要求，制定考核細則。考核應遵循以下原則：1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；2、激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合；3、時效原則：預算考核是動態考評，每期預算執行完畢應及時進行；4、例外原則：對一些影響預算執行的重大因素，如產業

38、環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理；5、分級考核原則。企業預算考核要根據_結構層次或預算目標的分解層次進行。第三十六條為調動預算執行者的積極性，企業可以制定激勵政策，設立經營者獎、效益獎、節約獎、改善提案獎等獎項。第三十七條全面預算管理委員會應當定期_財務預算審計，糾偏措施批準，重大的調整應提交企業董事會或總經理辦公會審議批準，對財務預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可_不定期的專項審計。審計工作結束后，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交全面預算管理委員會乃至董事會

39、或者總經理辦公會，作為財務預算調整、改進內部經營管理和財務考核的一項重要參考。第十章附則第三十八條本制度自_年_月_日起執行。以前制度與本制度相抵觸的，以本制度為準。第三十九條下屬子公司可以根據本制度及本企業管理需要擬訂相應的實施細則，并_實施。第四十條本制度未盡事宜，按集團有關制度執行。第四十一條本制度由集團財務部負責解釋和修改。全面財務預算管理制度（二）第一章總則第一條預算管理是公司整個經營管理的重要組成部分，是經營者對公司經營活動進行組織、管理、控制的手段之一，也是公司對各部門監管的有效措施。結合公司的實際情況，特制定本管理制度。第二條本制度適用于公司及下屬部門的一切經濟活動包括經營、投

40、資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節全部納入全面預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預算、事中控制和事后分析相結合的全程監控。第三條本制度中所稱全面預算是指在科學預測和決策的基礎上制定的，以貨幣及其他數量形式反映的公司在未來一定期間內全部經營活動各項目標的行動計劃和相應措施的數量說明。全面預算包括經營預算(也稱業務預算)、投資預算、籌資預算、財務預算等。第四條全面預算管理貫穿于公司及下屬部門經營管理活動的各個環節，預算管理包括預算編制、審批、執行、分析、調整、考核及監督等環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：1、推進戰略目標管理，讓

41、戰略落地，實現長期規劃和短期計劃相結合。2、加強公司內部信息溝通，使各部門和公司的目標與活動一致。3、明確公司內部各個層次的管理責任和權限，提高管理效率。4、通過對公司的經營活動進行控制、監督和分析以及對預算執行情況進行考核和評價，實現管理過程和管理目標相結合。第二章全面預算管理體系第五條公司實行統一規劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：1、統一規劃原則。全面預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和經營目標。2、分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算

42、，并對預算執行負責，公司統一對各單位全面預算執行情況分析考核。3、全員參與原則。本著誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責的原則，全體員工共同參與預算的編制過程，而不是由財務部門一個部門、一個人來編制公司預算。4、實事求是原則。根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。6、輕易不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整以保證預算的嚴肅性與合法性。第六條預算的編制管理公司的預算編制在總經理領導下，由各編制小組自上而下，自下而上，反復測算、修改、平衡、調整后產生。預算的種類，內容及編制分工：按照預算的不同內容，預算分為經營預算，非經

43、營性費用預算，投資預算和財務預算四大類，公司批準后執行。1、經營預算。是指公司日常發生的各項基本經營活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本，費用則根據銷售預算的業務量分別編制。經營預算主要內容及編制分工如下：(1)、營業收入預算。由事業發展部會同營運部門編制，主要為營業收入，包括項目規模，項目管理中營業收入的毛利率等。(2)、經營成本預算。由財務部會同營運部門編制，主要是各營業部門耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。(3)、營業費用預算。由營運部門編制，主要是營業部門在經營中發生的各項費用。(4)、人工成本及員工福利預算。由人力資源部編制，主要是勞動傭工和人員工資以及福

44、利費用。(5)、教育培訓費用。由人力資源部編制，主要是各部門員工外語，業務等崗位技能的培訓費用。(6)、項目費用預算。由營銷部會同營運部門編制，主要是項目開發費用，廣告宣傳費用，促銷費用等。(7)、管理費用預算。由各管理部門編制。主要是管理部門為組織和管理經營活動而發生的各項費用。(8)、能源消耗預算。由營運部等部門編制，主要是水，電，煤，煤氣，燃油，汽油等費用。(9)、采購預算。由采購部編制，主要是物資庫存量和耗用量的采購計劃。(10)、維修費預算。由工程部編制，主要是日常維修費用和項目修理費用。2、非經營性費用預算。是指由公司承擔的非經營性支出預算，由財務部編制。它主要包括固定資產折舊，裝

45、修費攤銷，貸款利息支出等各項支出預算。3、投資預算。是公司的固定資產的購置，擴建，改造，更新及其他投資等。在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部編制。它主要包括固定資產購置，基建投資和更新改造預算。投資預算，編制的內容包括購置或投資的時間，內容，資金的來源，可獲得的收益，投資的回收期等。4、財務預算。是指公司在計劃期內反映的有關預計現金收支，經營成果和財務狀況的預算，由計劃財務部編制。它主要包括預計損益表和預計資產負債表，亦稱總預算。第三章全面預算管理體制及職責第七條公司全面預算管理的組織體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，公司對下屬部門的全面預算實行垂直式管理，各下

46、屬部門設立全面預算管理領導小組和全面預算管理工作小組，同時在本單位內部設立全面預算歸口管理部門和全面預算責任部門。第八條全面預算管理委員會是全面預算管理的領導、組織和協調機構，全面負責年度經營目標的擬定并分解到各部門工作，承擔全面預算管理領導及調控職能。全面預算管理委員會由總經理任主任，財務總監任常務副主任，公司各職能部門、各下屬部門負責人為委員。預算管理委員會為非常設機構，通過定期、不定期召開預算工作會議開展工作。決定和處理全面預算管理的重大事宜，主要行使以下職責：1、根據公司審批的戰略目標，確定公司及各部門的具體年度經營目標，并審批。2、將審批的年度經營目標下達到營運部。3、組織擬定和審議

47、全面預算管理制度和流程操作規范。4、監督、協調預算編制工作的開展，以確保及時、準確地完成預算的編制。5、組織召開公司全面預算管理例會，對預算辦公室提交的各單位預算草案和公司整體預算提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議。6、匯總、審查、平衡下屬公司的初步預算，協調、處理內部機構間的預算矛盾和分歧。7、全面預算編制和執行中，對例外事項和突發事件進行協調。8、制定公司預算，履行相應批準程序。9、分解下達公司的年度預算，并根據重大形勢變化做適當的調整、修訂。10、研究分析公司及下屬部門的預算執行業績報告，匯總上報。11、確定預算考核的原則、依據、程序和指標體系，按照公司批準的預算考核制度，兌現公司及

48、下屬部門的獎懲措施。第九條責任部門是全面預算管理的編制、執行與反饋部門。責任部門即公司內各業務部門和職能部門，以部門為主體進行全面預算管理。其主要職責包括：1、負責執行本單位全面預算管理制度。2、根據本單位全面預算管理領導小組或工作小組下發的經營目標，編制本部門年度預算草案。3、按照全面預算管理工作小組的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析。4、確認預算的考核結果。5、提出預算調整與修正申請。6、負責提出本部門管理的預算指標變更申請報告。7、在預算整個過程中，就發現問題及時與全面預算管理領導小組或工作小組溝通，以促進預算工作的不斷改進。8、完成全面預算管理工作小組交辦的其它工作。第四章全面預

49、算的編制第十條預算編制程序1、預算編制遵循上下結合的編制原則。2、各下屬部門根據全面預算管理委員會下達的年度預算目標和編制方針，編制本部門預算方案初稿。3、責任部門編制完成預算表后，上交全面預算管理委員會進行審核。審核不通過發還相關部門進行預算方案修正；審核通過后提交年度預算草案，審核確定年度預算后以文件形式正式下達。第十一條預算編制依據1、預算編制以營業收入預測為起點。2、經營預算根據本行業的特點，結合本企業自身的業務情況確定預算的起點。相關責任部門在編制經營預算時應考慮以下因素：考慮在常規經濟條件下的業務規模、競爭情況、季節性因素、穩定合同及潛在合同的進展情況等因素。3、投資預算應在公司經

50、營目標和預算目標基礎上進行編制。投資預算是在項目資本預算基礎上，單獨反映資本項目對年度經營的影響而形成的預算。相關責任部門根據項目資本預算編制年度資本預算。4、籌資預算應在經營預算和投資預算的基礎上進行編制。根據各責任部門編制的經營預算和投資預算，在此基礎上，由資金管理部門編制資金預算。5、財務預算應在經營預算、投資預算和籌資預算基礎上進行編制。根據各責任部門編制的經營預算、投資預算和籌資預算，在此基礎上，由財務部門編制財務預算。第十二條預算編制方法按照預算項目與作業活動關系的緊密程度，對于不同預算項目，采用不同的編制方法，下面列舉但不限于以下預算方法。1、零基預算是指在編制成本費用預算時，不

51、考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出以“零”作為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算部門各項預算的內容及開支標準是否合理的預算方法。2、固定預算是以預算期內正常的，可能實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平為固定基礎，不考慮可能發生的變動因素而編制預算的方法。3、彈性預算是在變動成本法的基礎上，以未來不同業務水平為基礎編制預算的方法，是固定預算的對稱。是指以預算期間可能發生的多種業務量水平為基礎，分別確定與之相應的費用數額而編制的、能適應多種業務量水平的費用預算。以便分別反映在各業務量的情況下所應開支(或取得)的費用(或利潤)水平。第五章全面預算的執行與

52、控制第十三條全面預算的執行1、公司各責任部門是本單位全面預算的執行機構。2、責任部門的第一負責人，即各部門的經理是責任部門預算執行的直接負責人。3、分管領導對其負責的責任部門的預算執行負有主要責任。第十四條全面預算的控制1、下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定考核方案的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核和獎懲。2、嚴格按照費用預算項目開支，不得相互替代；預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因。總經理審批，超過_%報全面預算管理委員會審批，并納入預算外資金控制。4、預

53、算內資金控制。預算內資金是指經董事會審批通過后下達的正式預算，包括預算調整后的資金。預算內支出，按照本單位財務管理制度規定的審批流程進行審批。5、預算外資金控制。預算外資金是指由于責任部門預算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的，導致需要突破預算的資金，不包括預算調整的資金。預算外資金申請，須由責任部門根據業務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任部門和責任人、使用目標、使用方式等內容。該申請經公司全面預算管理委員會審批，審批通過后執行。同時，該責任部門的預算外資金需備案。第六章全面預算的反饋與分析第十五條全面預算執行信息反饋1、預算執行過程中，各責任部門要及時檢查、追蹤預

54、算的執行情況，以全面預算業績報告和差異分析報告等書面報告的形式，全面系統地報告每個責任部門及整個公司預算執行的進度和結果。全面預算管理工作小組根據自己的記錄與各責任部門的反饋報告形成總預算執行分析報告，在月度預算例會上對本月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。2、預算信息反饋的方式(1)定期書面報告包括預算業績報告和差異分析報告。業績報告同預算編制表格一一對應，即對于各責任部門編制的每項預算，全面預算管理工作小組都向其提供相應實際經營情況與預算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業績報告的補充，只對發生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預算管理工作小組要求產生重大差異的責任

55、部門完成差異原因分析報告。(2)為保證預算目標的順利實現，全面預算管理委員會在月度召開預算例會，對照業績報告和差異分析報告及時總結預算執行情況，提出改進措施，并對今后預算工作做好部署。第十六條全面預算的分析1、全面預算差異分析的周期下屬公司每月制定差異分析報告，并召開月度預算例會，審議和討論各責任部門預算的執行情況；同時，下屬部門應將月度差異分析報告提交全面預算管理辦公室備案。2、負責差異分析的責任部門(1)公司全面預算管理委員會討論通過公司各部門提交的重大差異分析報告；對預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。(2)責任部門每月記錄本部門全面預算執行情況，找出問題，分析本部門差異

56、產生原因，提出改進建議;落實由本部門負責的改進措施;3、全面預算差異分析程序(1)每月_日前，由公司各部門向責任部門提交業績報告。(2)各責任部門根據業績報告中標注的重大差異進行解釋和分析，形成部門差異分析報告，并于每月_日前提交全面預算管理領導小組審批。(3)每月_日前，公司全面預算管理辦公室召開月度預算例會，對前一月公司各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價，為全面預算管理委員會對全面預算的執行進行動態控制提供依據。第七章全面預算的調整七條全面預算調整的原則1、全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整。2、當內外部環境向著劣勢方向變化、影響預算的執行時，應首先

57、挖掘與預算目標相關的其它因素的潛力，或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。3、當內外部環境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可加以提高，公司內部應積極主動提出調整申請。十八條全面預算調整的分類1、預算一般性調整是指各責任部門為完成年度預算目標，在預算執行過程中，以原來的預算為基礎，結合預算執行進度和外部環境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執行進度或個別預算項目進行調整。2、預算的重大性調整也可稱為預算修正，是指在預算執行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環境改變或發生重大業務調整，按照實際情況的變化對年度預算目標

58、進行修正。全面預算是公司年度經營的重要依據，應保持一定的穩定性，原則上，年度預算目標不允許修改，只有當外部環境發生重大變化，或公司戰略決策發生重大調整時，才能考慮進行預算修正(預算重大性調整)。具體條件如下：(1)公司調整發展戰略，重新制定公司經營計劃；(2)總經理辦公會決定追加或縮減任務；(3)市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；(4)國家政策發生重大變化；(5)生產條件發生重大變化；(6)外部市場環境發生重大變化；(7)發生不可抗力的事件;(8)其他造成預算調整的客觀原因。第十九條全面預算調整權限1、全面預算管理委員會有權調整全面預算。2、公司各部門在保證公司年度經營總目標不變的情況下

59、，對月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有調整權。第二十條全面預算調整方式1、由上而下的全面預算調整。當內外部環境發生變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現時情形差異重大時，公司在與下屬部門相關領導協商一致，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達全面預算調整要求，并最終確認全面預算調整方案。2、由下而上的全面預算調整。在預算執行過程中，當內外環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，可以向全面預算管理委員會提出預算調整申請。3、全面預算調整申請包括的內容：(1)導致無法實現全面預算的原因，并附相關文件(如市場變化情況說明，相關政策變化情況說明，變更后的經

60、營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等)；(2)已經采取的其它彌補措施和效果；(3)調整內容和調整后的預算方案。第七章全面預算的考核第二十一條預算考核是全面預算管理中承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用。第二十二條公司內的考核以人力資源部出臺的相關考核辦法為準。全面財務預算管理制度（三）某建設股份有限公司全面預算管理制度第一章總則第一條為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。第二條本制度是公司年度全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效