1、泓域/掃地機公司企業流程風險管理方案掃地機公司企業流程風險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110671642 一、 流程風險的應對 PAGEREF _Toc110671642 h 3 HYPERLINK l _Toc110671643 二、 流程風險的識別和評估 PAGEREF _Toc110671643 h 4 HYPERLINK l _Toc110671644 三、 戰略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc110671644 h 6 HYPERLINK l _Toc110671645 四、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc1106

2、71645 h 12 HYPERLINK l _Toc110671646 五、 人力資源風險管理過程 PAGEREF _Toc110671646 h 14 HYPERLINK l _Toc110671647 六、 人力資源風險管理的主要內容 PAGEREF _Toc110671647 h 20 HYPERLINK l _Toc110671648 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110671648 h 25 HYPERLINK l _Toc110671649 八、 行業發展概況 PAGEREF _Toc110671649 h 26 HYPERLINK l _Toc110671650

3、九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110671650 h 27 HYPERLINK l _Toc110671651 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110671651 h 27 HYPERLINK l _Toc110671652 十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110671652 h 29 HYPERLINK l _Toc110671653 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110671653 h 36 HYPERLINK l _Toc110671654 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110671654 h 47 HYPERLINK

4、 l _Toc110671655 項目風險對策 PAGEREF _Toc110671655 h 49 HYPERLINK l _Toc110671656 （一）加強項目建設及運營管理 PAGEREF _Toc110671656 h 49 HYPERLINK l _Toc110671657 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc11067

5、1657 h 49流程風險的應對流程風險涉及企業內部業務流程的各個環節，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風險，企業一般可采取以下應對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機構的職責劃分，作業方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才可真正地發揮效應。（2）以戰略為導向，把企業流程風險管理與企業戰略有機結合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰略愿景鼓舞員工進行流程風險控制的信心。（3）流程風險管理與企業業務拓展、生產活動密切相關，其最終目標必須面向顧客和市場。（4）在對業務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環節，對其

6、加強精細化管理或進行流程再造。（5）控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段推進的辦法。（6）要充分發揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風險控制中設置風險管理與預警管理機制，對風險進行預警預控。流程風險的識別和評估可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和內部威脅分析法。（一）風險清單識別法風險清單識別法是指根據事先設計好的清單（或表格，問卷），根據了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內容。這樣的清單應詳細列示企業經營流程中可能面臨的各種風險因素

7、。由于強調完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據風險清單的填寫內容，構建特定企業風險管理的框架，并據以評估特定企業特定流程風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組織的內部業務在該組織內部有序流動的圖表。它可以用來描述系統內各單位、人員之間業務關系、作業順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業務流程圖，可以直觀地表現某項業務在單位或組織內部執行的情況。一張流程圖的核心內容可由3部分構成。（1）流程目標。流程目標是對業務流程所要達到目的的明確闡述。（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取的個別

8、行動和步驟。業務流程中的業務活動種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監控及改進實施行為等。大多數業務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構成。（3）業務流程中的信息流。也就是在業務進行的過程中，何種信息以何種形式在內部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風險矩陣評估法風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結構性方法。通過風險矩陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風險的影響最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜合評價。基于風

9、險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設計、風險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權重的確定、總體風險水平評價等內容組成。（四）內部威脅分析法內部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4個關鍵步驟。（1）識別流程風險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業管理層設計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中的某一特定風險。（3）設計評價指標體系。企業可以設計評價指標體系作為評價流程風險是否構成直接威脅的基礎。這首先需要確定應當監控哪些評價指標，然后將這些指標與特定風險聯系起來，并判

10、斷這些風險是否可能產生負面影響。（4）評估流程風險。該工作可分為以下3步。評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。評價指標和風險分析相結合。識別高風險領域。戰略風險的含義及分類（一）戰略風險的定義戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者

11、以所使用的研究方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰略風險是企業收益受宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統風險和非系統風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰略風險是影響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因素；SidneyBarton（1990）將戰略風

12、險定義為當企業面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業戰略層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業建立競爭優勢的手段。上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前

13、提和基礎，也是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略

14、以及戰略管理的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰略風險定義為：影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事件，也包括可以預

15、測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略目標的實現時，才稱得上是戰略風險。戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。（2）戰略風險的動態性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。（3）戰略風

16、險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大企業來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險

17、而不是消除風險。戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用。（二）企業戰略風險的分類企業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風險是由企業

18、自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產損傷風險主要是指

19、對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據

20、企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰略定位工作需要深入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資源利用

21、方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于，戰略風險

22、減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保

23、自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來

24、以確保收益/成本下的邊際利益最大化。人力資源風險管理過程（一）風險識別企業人力資源風險的識別可以從企業的外部和內部兩個方面進行。企業風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業人力資源流失風險的發生，可以從員工的年度辭職數量、員工辭職后企業不能正常運作、客戶的流失和商業秘密的泄露等中感知出來。從企業外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態、其他企業已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、供求及變化狀況，將企業的人力資源置于社會的大環境中考慮，以一種系統論的觀點來分析研究本企業的人力資源狀況，把握住人力資源運行的時代

25、特征。從企業內部進行就是利用企業的歷史資料，對企業的運作歷史、企業文化的演進、企業制度的變遷、企業績效及企業人力資本的運動特性等方面進行歷史分析比較研究，發現企業人力資源活動規律，尋找出人力資源風險因素。（二）風險評估識別出企業人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。（1）根據風險識別的條目有針對性地進行調研。（2）根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，并用百分比表示發生可能性的程度。（3）根據風險程度排定優先隊列。風險評估通常是以重

26、要性排序，可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別與評估。（三）風險應對對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題分述如下。1、風險降低風險降低策略的途徑一是降低風險事件發生的可能性，二是降低風險事件的損失程度。降低風險事件發生可能性的措施，包括以下幾點。（1）進行企業文化的宣導，培養企業凝聚力。（2）系統性地對員工加強后續培訓，減少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業從業人員進行體檢，做到有病早發現早治療。（4）

27、加強對員工的考核，以發現員工工作的優點和不足，激勵員工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據。（5）科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益（給關鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。（1）為企業關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現意外或辭職行為，企業可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風險有些企業在合同中

28、規定人員流出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業競爭的業務活動等用以減少風險損失。2、風險回避人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損失的大小及發生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，發生可能性也較高的風險采取此類措施。還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業去各大院校招聘大學應屆畢業生，這不僅有利于企業知識的更新，而且能夠帶來積極的企業文化與價值觀，通過適當的引導，能使員工與企業發展的目標有效的結合。然而，與此同時，應

29、屆畢業生工作經驗不足的問題，是否能融入到企業現有的工作團隊中的問題，都有可能產生新的風險。3、風險分擔人力資源風險分擔可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業在進行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫療費用、人身意外等均由其原雇傭方負責。但必須注意的是企業在與自身所雇的人員簽訂風險轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規，以免轉移了人力資源風險卻又產生了新的法律風險。（2）人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例有華為技術有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業，比較早開始進行人力資源外包。華為公司最初將其物

30、業管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華為在龍崗區坂田基地的物業管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業的各項人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業管理的品質。又如，對招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司規避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3

31、）保險策略。企業還可以結合保險的險種和自己企業人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保險公司。4、風險接受充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工（素質要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受策略。人力資源風險管理的主要內容人力資源風險主要表現在以下方面。（一）人力資源管理制度風險人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考

32、核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業帶來重要損失。例如，如果企業與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業之間關于求職者能力認知的信息不對稱，從而導致企業招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業的求職者。這兩種情形，或者會給企業增加費用，或者使企業喪失機會。不僅如此，

33、招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發生創造了條件。（三）員工流失風險此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業的角度，關鍵崗位人員流失可能給企業帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業賴以生存的商業機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業的業務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關鍵員工，或者設立一

34、個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不滿，或者在一些企業中，因各種原因使其員工看不到企業未來的發展方向或者缺乏安全感時，可能對企業前景產生錯誤的估計，結果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務的方式繼續留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業所發現，企業不僅需要繼續為之支付人力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風險員工會否因道德問題使得企業產生不必要的損失，是企業必須關注的問題。商業賄賂或欺

35、騙消費者的行為可能嚴重影響企業的聲譽。企業應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業中，引發員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業文化環境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的

36、，企業可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業文化環境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結果導致員工并未真正執行先進的管理經驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業能力風險企業可能缺乏教育培訓或讓員工事業發展的機會。這往往表現在企業整體知識水平落后，與日新月異的社會發展形勢脫節，從而使企業的知識能力無力支撐企業的長期發展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業企業中表現最為明顯。專業能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。有的企業的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限

37、，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內團隊的密切合作是企業順利實現經營目標的必要條件，而企業完成經營目標又是企業人力資源投資最終產生經濟效益的前提，因此，團隊合作狀態關系到企業人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業通過與外部的人力資源管理業務承包商簽訂合同，由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務，而企業支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完

38、善的法律法規來規范其具體運作。如果缺乏相關的制度規范，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從而對企業造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養員工對企業的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業的正常經營，而且會影響企業的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭力；但如果合作不當，

39、無疑會導致企業的嚴重損失。（4）企業商業信息安全的風險。人力資源管理的一些業務內容對企業來說很可能是商業秘密；當企業把這些業務外包時，就意味著外包服務商掌握了企業的這些商業秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業造成極其不利的影響。產業環境分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規

40、模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。行業

41、發展概況清潔設備是為了清潔而設計的機械設備，在市政環衛、商務大廈、生產車間、酒店賓館、體育場館等場所發揮著高效清潔的作用，降低了清潔的人力成本，提高了工作效率和清潔度，是現代社會不可或缺的。中國清潔設備行業發展至今已有30余年，大致可分為3個階段：第一階段是興起階段，上世紀末，中國清潔設備行業屬于新興行業，還沒有發展成型，技術落后，企業數量少，沒有形成競爭，只有少數代理銷售外國清潔設備的企業“一家獨大”，影響著該行業的發展；第二階段是發展階段，本世紀初，很多新興清潔設備生產企業發展迅猛，不斷壯大，如白云清潔設備有限責任公司、高美清潔設備有限責任公司等；第三階段是成熟階段，自2008年至今，由于

42、中國現代化建設進程加快，人們逐漸追求更高質量的清潔需求，清潔設備行業已經形成了較大的市場規模，此外，中國加入WTO之后，清潔設備和清潔用品的進口關稅逐漸下降，這促使中國企業改善自身產品，與外國企業合作生產，引進了外國先進技術，使中國清潔設備技術水平提升，產品質量逐漸達到國際標準。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司基本情況（一）公司簡介當

43、前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、

44、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準

45、實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。（二）核心人員介紹1、張xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。2、肖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。3、戴xx，中國國籍，無永久

46、境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、林xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、白xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技

47、術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大

48、環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5

49、、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求

50、，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展

51、，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善

52、的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高，因此對于行業新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新，持續優化產品結構，鞏固發

53、展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產品開發風險多年來，公司始終堅持以新產品研發為發展導向，注重在產品開發、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發展趨勢，導致研發的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發體系，并擁有技術過硬、敢于創新的研發團隊。公司的核心技術來源于研發團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發

54、、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發和生產經營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。5、產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造

55、成影響。假如市場競爭加劇，或者行業主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業重新認定及復審或國家對高新技術企業所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優惠變化風險，可能對公司盈利水平產生不利影響。8、產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環境發生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售

56、風險。9、公司成長性風險行業雖然具有較好的發展前景，但發行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經濟、行業發展前景、競爭狀態、行業地位、業務模式、技術水平、自主創新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現不利于發行人的變化，將會影響到發行人的盈利能力，從而無法順利實現預期的成長性。因此，發行人在未來發展過程中面臨成長性風險。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分

57、配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持

58、股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董

59、事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其

60、他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。8、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應