1、經理人的團隊治理技巧Prepared By Gilbert Chu華宇電腦股份有限公司人力資源處副總經理朱承平第一單元 了解您的領導風格當前治理環境對領導的影響治理者與領導者治理人的工作性格有關一般性人員治理的Case 討論題第二單元 情境領導情境領導的背景基礎情境領導的假設被治理者的情景領導行為決定您的領導行為情境領導的三大技能分組討論第三單元 如何培育部屬從績效評估層面來討論培育部屬從生涯發展層面來討論培育部屬培育部屬的方式(討論題)培育部屬的弔詭的迷思個案討論第一單元 了解您的領導風格壹、當前治理環境對”領導”的影響從”財務資本”到”人財資本”, 無論在經營策略的考慮與重點均有實質的影響

2、意義科技水準不斷地提昇與治理實質內容的衍化知識經濟與知識治理全球化的趨勢vs. 區域性特質速度與適應快速變遷的能力, 已成為企業與個人致勝的關鍵策略, Vision, 以及組織發展上的不斷變革網路時代的來臨-撲朔迷離難以蠡測, 既是契機也可能是危機個人生涯成長與發展的迷思個人化(Individualization)與人性化的治理趨勢品質世紀貳、治理者與領導者特質: 治理者-實用, 決斷, 邏輯, stability 領導者-遠見, 同理心, empathy, 彈性著重: 治理者-分析, 架構, 操縱, 秩序, 如ITT的Harold Green, Ford 的 Henry Ford II 領導

3、者-重實驗, 前瞻, 彈性, 創意, 熱情, 如Walter Disney, 麥當勞的Ray Kroc異質張力治理與領導環靜治理導向型組織領導導向型組織競生型組織動搖型組織均衡型組織 測驗一 領導行為描述問卷 說明：下面的句子是描述一些領導的行為。假如你身為一個工作團體的領導者，你會用什麼方式去領導呢？現在請你就下面每個句子裡所描述的行為，判斷你自己可採取或已經採取這種行為次數的多寡，並在適當的方法上打一個。例如：我不與人交往經常時常偶爾 甚少從不 假如你覺得經常不與人交往，那麼就在經常的空格裡打個。假如你覺得你偶爾不與人交往，則在偶爾的空格裡打個。其餘以此類推。現在，請你開始回答下面的問題！

4、經常 時常 偶爾 甚少 從不 1、我最有可能成為團體的發言人 2、我會鼓勵加班 3、我會讓團體成員在他們的工作崗位上有完全的自 由 4、我會鼓勵使用統一的工作程序 5、我會允許團體的成員在解決問題時運用他們自己 的判斷 6、我會強調我們要領先與我們競爭的團體 7、我會以團體代表人自居來發言 8、我會逼使團體的成員更加努力 9、我會在團體裡試驗自己的觀念 10、我會讓團體的成員用他們認為最好的方式做事 11、我會為升遷而努力工作 12、我會容忍情況的延遲和不確定 13、假如有人來訪問，我會代表團體說話 14、我會保持在相當快的效率下進行工作 15、我會放手讓團體成員自己去處理一件工作 16、團體

5、裡發生了衡突時我會出面處理 17、我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交 18、在不處開會時我會代表團體 19、我會勉強答應團體中成員任何行動的自由 20、我會決定應該做什麼以及應該如何完成經常 時常 偶爾 甚少 從不 21、我會督促增加生產 22、我會把自己能夠擁有的權威授予一些團體的成員 23、情況的發生經常如同我所預料 24、我能夠讓團體的成員擁有高度的主動性 25、我會分配特定的工作給團體的成員 26、我願意改變現狀 27、我會要求團體的成員更加努力工作 28、我會信任團體的成員讓他們運用良好的判斷力 29、我會安排完成工作的程序 30、我會拒絕解釋自己的行動 31、我會說服別人他們相信我的

6、觀念對他們是有好處 的 32、我會允許團體依他們自己的步調進行 33、我會力促團體打破過去的紀錄 34、我會不與團體協商便採取行動 35、我會要求團體的成員按照標準規定做事 測驗二 事(工作)人(體諒)領導方式剖面表 姓名：團體名稱：說明：為了決定你的領導方式，在左下方有箭號的量表上（以工作或事為中心），劃記你的分數；右下方有同樣箭號的量表上（以體諒或人為中心的），劃記你這方面的分數。在兩點間劃一條直線，穿通中間的有箭號的量表 (事人並重的量表)，確實是表示你同時重視人和事的領導方式的分數。5高1510以事為中心(工作)以人為中心(體諒)低中5201510民主式的領導方式事人並重高士氣和高生產

7、放任式的領導方式體諒(人)為重高度士氣極權式的領導方式工作(事)為重高度生產 測驗三 自我評估 說明：下列測驗是讓你了解你的偏好與認知，請依照你的偏好及直覺做答，這不是在衡量你的能力，請勿考慮太多。也許你覺得上下兩個答案都合適，不過一定有一個比較合適或正確，因此請圈選最恰當的一個。實際（Practical ） 概念（Conceptual ）你喜歡實際的。 1你喜歡精巧的。 A你喜歡簡明扼要的書籍。 1你喜歡能激發想像力的書。 A你喜歡真實的。 1你喜歡想像的。A你是有條理的人。 1你是富有創意的人 A你是腳踏實地注重目前的人。 1你是高瞻遠矚注重未來的人 A你認為你自己是實用主義者。 1你認為

8、你自己是喜好創新與 哲學的人。 A你喜歡實務經驗。 1你喜歡理論觀念。 A你喜歡已知的。 1你喜歡未知的。 A你喜歡組合東西。 1你喜歡發明東西。 A你依照常識做決策。 1你依照遠景做決策。 A別人認為你是傳統的。 1別人認為你是無法預期的。 A你總共圈了幾個1或A? 理性（Reasonable）感性（Empathetic）你用理性與邏輯說服他人。 2你用感覺與情緒的和諧來 說服他人。 B你的理性超過感性。 2你的感性超過理性。 B你固執己見。 2你個性柔順。 B你性好分析。 2 你以感覺做決策。 B你以考慮做決策。 2你富有同情心。 B你用腦筋做判斷。 2你用心情做決策。 B你是個性強烈的人

9、。 2你是好脾氣的人。 B你專門有決斷力。 2你容易感情衝動。 B你心意堅定。 2你容易受他人左右。 B決定重大情況時，無論你自己決定重大情況時，你相信自己 的感覺如何，都以邏輯考慮的感覺。 B 為主。 2 你喜歡評估狀況。 2你喜歡與他人建立關係。 B你共圈了幾個2或B？決斷(Decisive)彈性（Flexible）你是正經嚴肅型的人。 3你是悠閒瀟灑型的人。 C你喜歡先做好規畫。 3你喜歡自動自發地做事。 C你喜歡有系統。 3你喜歡任性而為。 C你是有規律的人。 3你是專門好相處的人。 C你認為生活中本來就有一些應你認為生活最好是隨綠。 C遵守的標準。 3你從不覺得有什麼事非馬上做情況還

10、沒做完，你會覺得不舒 不可。 C 服。 3你喜歡隨性自在的生活。 C你喜歡井然有序的生活。 3你喜歡放任情況自然發生。 C你喜歡去推動情況。 3你的好奇心大過決斷力。 C你的決斷力大過好奇心。 3你對友誼處之淡然。 C你喜歡維持長期友誼。 3太多不同的意見，令你無從決你會歸納不同的意見。 3 斷。 C你共圈了幾個3或C？ 測驗四 組織評估 說明：填寫下列問卷，以便評估你的組織。括弧內的代號暫時不必理會。正確有點正確有點不正確不正確1.組織擬定策略時，不會更改業務的差不多性及市場本來的定位。(MD1)43212.組織不斷改變策略，塑造出創新的環境，使業務更興隆。(LD1)43213.組織會採用與

11、市場上現有相似的策略，也會採用全新的策略。(CO1)43214.組織只採用能反應市場的策略。(VP1)43215.組織在決定策略時，會全盤考慮市場、同業、競爭對手、供應商、顧客，以及整體大環境。(BI1)43216.組織的策略與競爭對手相類似。(MD2)43217.組織發展新的產品線或附屬機構，會創造出新的企業文化。(LD2)43218.組織會一方面讓新產品與其他成熟的產品隔離，一方面又鼓勵互相競爭。(CO1)43219.組織的策略隨市場而變，企業文化也隨之而變。(VP2)432110.組織隨著環境的變遷，不更新其企業文化，並讓員工有充分的準備，培養適應環境改變所應具備的能力。(BI2)432

12、111.組織專門重視傳統保留下來的企業文化。(MD3)432112.組織喜歡危機與混亂，經常參與市場上的大變動。(LD3)432113.組織不斷改變其文化。(CO3)432114.組織經常隨著環境而更改其作業程式，時而有系統，時而沒有系統。(VP3)432115.組織兼顧穩定與危機，做任何改變之前，先讓員工有心理準備。(BI3)432116.組織專門快汲取內部與外部的改變，以維持組織的穩定。(MD4)4321正確有點正確有點不正確不正確17.組織的小組運作方式，不必根據系統化的程序。(LD4)432118.組織同時需要穩定與危機，利用危機破壞穩定，利用穩定解除危機。(CO4)432119.組織

13、內的治理者想利用權勢除掉領導者，而領導者也想除去治理者。(VP4)432120.組織在作業程序上保持活性，必要時就予以修改，然而沒有正當理由，決不會將現有的標準程序予以廢除。(BI4)432121.組織內有許多明確的目標、規定與標準，如有任何改變，員工明白如何遵循。(MD5) 432122.組織強調看不到的長期結果。(LD5)432123.組織對於系統與非系統的作業程序同等重視，並且以此自傲。(CO5)432124.組織內領導者與治理者的關係是互相敵對的。(VP5)432125.組織的目標包含看得見與看不見的，長期與短期的，因此不能只談一方面。(BI5)432126.組織喜歡系統化的作業程序，

14、因為能夠維持穩定的效果，而這正是組織所追求的。(MD6)432127.組織缺乏明確的方向，因為不斷在領導與治理之中搖擺不定。(VP6)432128.組織尊重不同的意見與觀點，溝通的治理暢通，勇於面對現實與任何問題。(BI6)432129.組織只對短期看得到的成果有興趣。(MD7)4321 治理導向 領導導向競策略 文化爭危險 機會策程序 遠景略孤立 綜合答案 問題優市場 顧客勢對手 伙伴漸進 躍進弱點 優點 治理導向 領導導向組權威 影響織 一致 和諧文 計畫 人化 政策 示範 指導 激勵能 目標治理 走動治理力 操縱 授權 放棄(人) 保持(人)一貫 承諾 治理導向 領導導向外安定 危機部抄

15、襲 創造執著 放鬆內妥協 極化部複雜 單純改反應 主動變計畫 實驗重新組織 重新考慮改善 革新 治理導向 領導導向最績效 潛力終依賴 獨立績報償 滿足效保守 冒險具體 抽象成目前 未來果短期 長期良好 更好 治理導向 領導導向個方法 動機人 邏輯考慮 立體考慮風階層 平等格審慎 樂觀緩和 對抗成掌握 放手效制式 非制式科學 藝術責任 夢想表一 治理與領導矩陣成功因素治理及領導環境之類型治理導向領導導向競生型動搖型均衡型競爭策略及優勢遵循相同的策略制訂全新的策略同時進行相同與全新的策略因應型的策略隨著狀況調整策略組織文化及能力永續文化創造文化刺激及改變文化混淆文化更新文化內外環境的改變力求安定從

16、危機中求興盛結合危機與安定在危機與安定中搖擺不定調和安定與危機個人績效與風格喜歡制度化喜歡打破制度有時鬆有時緊制度不確定制度有活力績效底線及成果注重短期的有形成果追求長期的無形成果兩者均要達成邊際或負面成果兩者之間尋求平衡表二 領導權的變遷根基於理念的領導權第一階段第二階段第三階段領導權模式支配型領導(權)治理型領導(以職權為中心)根基於理念的領導權組織上的成果治理效率充滿生存價值的效率領導者的意識“只要按照我的話去做, 準不會錯”“為了達成我們的目標, 大伙兒必須努力”“共嚐每一個時刻的快樂與痛苦, 一齊實現共同的夢想”成員的意識依附於規則的被治理目標建立前水平的了解主人意識(自己所產生)(

17、=給他人勇氣)對等感同身受的成員的欲求免除不滿, 恐懼升遷(勝利)由理念所帶來的領悟興奮需要價值觀安全食衣住行歸屬感成就感實現自我貢獻社會組織構造金字塔型網狀網絡體系參、治理人的工作性格根據Carl Jung容格的理論, 我們能夠將性格區分為下列四種象限：外向 ( Extrovert ) vs. 內向 (Introvert)務實 ( Sensation) vs. 直覺 (Intuitiveness)考慮(Thinking) vs. 情感( Feeling)決斷( Judgement) vs. 知覺( Perception).我們將之展開可分成下列的分類務實型(S)直覺型(N)考慮型(T)情感型

18、(F)情感型(F)考慮型(T)內向型(I)決斷型 (J)ISTJ使生活系統化ISFJ照章行事INFJ主管部屬一身兼INTJ獨立考慮決斷型 (J)內向型(I)知覺型 (P)ISTP全力以赴ISFP讓人人皆能適性發展INFP創造更友善生活INTP清晰表達意見知覺型 (P)外向型(E)知覺型 (P)ESTP永遠能掌握現狀ESFP結合工作與歡笑ENFP重視人群反應ENTP不斷向前超越知覺型 (P)外向型(E)決斷型 (J)ESTJ發號施令ESFJ值得信賴ENFJ能言善道激勵彼此ENTJ智慧生活決斷型 (J)而以NF, NT, SF, SP綜合之, 可得下列的分組 NFNTSJSPENFJENTJEST

19、JESFPINFJINTJISTJISFPENFPENTPESFJESTPINFPINTPISFJISTP6-1) NF此類的人能夠以不同角度來看事物的可能性(即直覺型N)以及將其應用於人群之中(情感型F)。以”人” People為主。往往專門受歡迎, 但較難成為傑出的主管。尋求情況的意義與真理。6-2) NT 此類人雖也會用不同角度來看事物的可能性(即直覺型N), 卻會以客觀的態度來做決定(即考慮型T)。以”概念”Concept 為主。他們求知的理念, 往往是永不休息的原動力-由挑戰裡學習一切道理。 他們會不斷地以why, why not 來詢問事物, 不斷鍥而不捨地追求卓越, 但不免於道貌

20、岸然, 失之冷漠。對知識與競爭有強烈的需求甚至於渴望。6-3) SJ 此類人以理性實際方式來獲取訊息(即務實型S), 而且會按部就班來處理之(即決斷型J)。以”程序”Process為主。通常是社會基石棟樑的類型-忠誠, 負責。以制度為依歸, 今日事今日畢。追求歸屬感與貢獻。6-4) SP 以理性實際方式來獲取資訊(及務實型S), 也會立即付諸行動(即知覺型)。以”成效”為主, 做了再說, 也會及時行樂。即會有解決問題的能力, 但不會刻意去表現, 不太在乎權利, 只在乎立即”成效”的感受。自由與行動的追尋者企業文化與工作性格ExtrovertIntuitivenessMacho,Tough Gu

21、y(Introduction)Work Hard,Play Hard(Maturity)SensationBet Your Company(Growth)Process(Decline)Introvert請討論 8-1您自認為是那一類型的員工?在您帶領的同仁中, 您印象最深刻的同仁是那一類型? 您是如何帶領他, 並讓他有所施展發揮?8-2 放錯位置the right person at the wrong place 的例子專門多, 應如何調適? 肆、有關一般性人員治理的Case 討論題在昇遷過程中, 總有勝利者與失敗者, 勝利者在昇遷過後, 初期的成就感往往專門快地就會被現職的新挑戰與眾目睽

22、睽的”期待”所沖淡, 試請教以Career及Management Development的角度分別建議這位初上任者應如何自處? 而面對失敗的角逐者, 應如何鼓勵他面對失敗重做東山的努力, 以及如何調適他的挫折感, 您可有好的建議?某家俱公司在江蘇吳江已開廠二十年, 業績一直專門穩定, 人員流動率也一直專門低, 而最值得注意的是該公司的幹部平均年齡已漸趨中老化, 由於專門少流動的關係, 在各種新進治理的引進, 不是較難汲取, 或就心存拒斥, 而目前該公司新任的總經理( 亦是該公司未來繼承人) , 已決定引進各種較現代化的生產技術與機器, 以應付未來日益激烈的市場競爭情勢, 但因他甫接事不久, 僅

23、管他有意大力革新, 但對目前治理幹部還沒有具體的取代甚至淘汰的方法。假如您是他的顧問, 您會建議他如何去做?某企業單位主管階層曾在秘密會議中, 將目前幹部分為下列四大類(1)有幹勁有潛力 (2)幹勁不足但有潛力 (3)有幹勁但潛力不足 (4)既缺乏幹勁亦少潛力, 分別擬定治理能力發展計劃。試請就您個人的意見, 對上述四種幹部各應強調的重點為何? 假如(2)類人員對現職工作熱忱並不夠, 但汲汲於各種潛力的培養, 以做為擢昇的準備；相反地, (3)類人員僅管孜孜不倦埋頭苦幹, 但對發展自己的治理能力卻不十分情願觸及, 您應如何調整處理之?第二單元 情境領導情境領導 Situational Lead

24、ership先做LASI量表測驗, 可藉此分析三種治理者行為的數據Style、Style Range以及Style Adaptability以Style而言, 可分Task Behavior與Relationship Behavior, 因此可分為四種象限High TB High RB, Low TB High RB, High TB Low RB, Low TB Low RB。除了自我分析之外, 還得瞭解部屬與您職務關係有關的其他人, 對您領導行為的看法, 因此輔以LASISubordinate及LASIOther也有其必要。情境領導的背景基礎決定您的領導型態將金字塔倒立成功/有效領導者的角

25、色領導理念的產生ABC催化事件相信體系結果發生在您身上的事您所相信的感覺和態度A和B的結果Blake & Murton治理矩陣對 人 的 關 心1-9鄉村俱樂部9-9團隊精神5-5脆弱的領導1-1任務為重9-1對 生 產 的 關 心情境領導的假設針對不同部屬所處的不同情境, 必須”使用”不同的Leadership Style對相同(同一)部屬不同的任務, 亦應使用不同的Leadership StyleMatch才是Situational Leadership的成功之鑰被治理者的情境能力(Competency)(專業、技巧)意願(Commitment)(動機、信心)D1低高熱忱的新兵D2高了些降

26、低了大夢初醒的學習者D3中/高變動勉強的貢獻者D4高高巔峰的表現者 高度 中度 低度高能力高能力有些能力低能力高工作意願變動的工作意願低工作意願高工作意願D4D3D2D1已發展 發展中 領導行為指示性行為 Directive Behavior結構 Structure 5W 2H操縱 Control監督 Supervision支持性行為 Supportive Behavior傾聽 Listen讚美 Praise促動 Facilitate伍、決定你的領導型態四種領導型態(高)支持行為高支持與低命令行為S3高令命與高支持行為S2S4低支持與低命令行為S1高命令與低支持行為(低) 命令行為 (高)(高

27、)(低)(高)支持行為命令行為授權支持教練揮指S4S3S2S1高支持低命令低支持高命令低支持低命令高支持高命令行為行為行為行為D3D4D2D1決定的發展階段適當的領導型態高度中度低度已發展發展中屬下的發展階段將領導型態與情境配合情境領導的三大技能彈性 Flexibility診斷 Diagnosis約定 Contracting分組討論在分組討論過程中, 請各組就實際的例子或可能發生的例子, 各提出在S1, S2, S3, S4有效的情境領導行為及無效的領導行為。每組一定要有兩組人選, 一組乃正面的陳述, 而另一組則扮演反面的情境領導。所有組別陳列均應提及部屬所處的情境及擬採取的支持或命令行為,

28、並解釋何以要如此做的緣故。一開始時應有旁白, 然後才有角色扮演。其它各組就該組陳述, 請提出意見。表三 有效及無效情境領導行為有效率沒效S1 (有預設立場)D1當事人能力不強, 態度積極緊急狀況D2, D3, 期限專門短D2處於複雜而新的狀況時Organizational Change個人有能力作好給部屬一個困難的訊息時自己成為獨裁者S2D1或D1/2D3緊急狀況轉變任務、技巧、態度D2有能力, 動機不專門足D2, D3, D4D1(鼓勵和諮詢過多)D3(命令太繁)D4(命令太多)S2成為後座太太S3有能力, 沒信心希望被確信和支持我該如何幫忙找出其漠不關心的理由Complimentary &

29、 Praise一般化, 而非Specify過度溫和Match不對S4本身有能力新任務Organizational Change1-4-1忽鬆忽緊圖一 一分鐘領導秘訣遊戲圖(引自張國蓉譯, 民74, 貢166-167)適當的領導作風(需要跟擔任這項工作的人達成協議)D4授權式S4D3協助式S3D2督導式S2D1指揮式S1然後執行運用適當的領導作風工作表現良好工作表現欠佳有進步進行提供較多的支持協助減少指揮由指揮式(S1)轉為督導式(S2)或由督導式(S2)轉為協助式(S3)或最後連支持協助都減少由協助式(S3)轉為授權式(S4)達成目標後再進行設定新的目標暫時的挫折再回復到提供較多的支持與協助由

30、授權式(S4)轉為協助式(S3)增加指揮由協助式(S3)轉為督導式(S2)最後連支持協助也減少由督導式(S2)轉為指揮式(S1)假如必要的話再重頭開始-檢討、釐清目標並達成協議第三象限High Relationship Low Task第二象限High Relationship High Task第四象限Low Relationship Low Task第一象限Low Relationship High Task圖三 治理行為及型態關係導向行為(高)(低)(高)任務導向行為圖二 四種沒有效率的領導型態鄉村俱樂部經理或援救者後座駕駛者或緊迫盯人者放任者獨裁者S3S1S4S2表五 Leader A

31、daptability and Style Inventory (LASI問卷)情 況你的替換行動1最近你發現你的成員們, 不大留意你對他們的問候或友善的談話, 而只顧自己。他們最近的工作成果是直線下降。強調必須依照既定工作程序去做, 而且必須達成任務。歡迎成員找你對論, 但不要逼他們。先與他們談, 然後訂改進目標。按兵不動。2你的成員們的工作表現最近有顯著的進步。你一直致意於每一成員瞭解其應做的工作及工作標準。加強友善的關係, 但明確致力於讓成員們明白其應做的工作及標準。不採取任何明確的行動。儘量讓成員們參與, 並使他們覺得自己專門重要。強調任務及任務限期的重要性。3目前你的成員們碰到一個問

32、題而無法自行解決。通常遇到問題時他們差不多上自己想辦法, 他們的工作表現及相互間的關係相當良好。你參與他們中, 一同解決問題。讓他們自己去想辦法。採取堅決而快速的行動, 有偏差馬上修正。鼓勵他們去解決問題, 然而有困難時可跟你討論。4你正在考慮對成員的作業方式作重大的改變。你的成員過去的工作表現特不不滿, 他們認為這個改變是需要的。邀請他們參與於促進此項改變的過程, 然而不強迫他們參加。把此項改變公佈, 嚴格加以實施。讓他們屢定其工作方向。接納他們的建議, 然而由你指揮或引導改革。5過去幾個月來你的成員們的工作表現是一直下降, 他們都不關心目標的達成, 提醒他們應做的任務, 在過去試過, 是有

33、幫助。他們必須再三叮嚀才會在限期內完成任務。讓他們自己去釐定其改進方向。參考他們的建議, 然而必須看它是否與既定的目標相符合。重點強調目標, 加強督導。讓他們參與目標之設定, 然而不強迫他們。6你接掌一個工作效率頗高的團體。前一任領導者, 管得相當緊, 你想維持目前的高效率, 然而也想顧及到人性方面的措施。儘所能, 讓他們覺得他們重要, 給他們參與的機會。強調在限期內達成任務的重要性。有意不採取任何行動。讓他們參與決策的制定, 然而要看其結果是否與既定目標相符合。情況你的替換行動7你正考慮對你團體的結構做大幅度的修改, 成員們對此項修改也會提出他們的建議。從日常工作上顯示他們能適應於改變。詳細

34、規定此項修改。小心督導其實施。徵得成員們對此項修改的贙同後, 讓他們去計劃如何實施此項修改。願意依他們的建議修正你的方案, 然而仍然操縱其實施。幸免與他們意見相差: 順其自然。8成員們的工作表現及相互關係都專門好, 然而你總覺得你對他們的指示與關照不太夠。不去管他們聽其自然。與他們討論目前情況, 然後決定所需要的改變。按步就班指導他們依照規定行事。小心, 不要因你的介入而使目前良好的關係發生變化。9你的上司指派你去主持一個工作小組, 該小組需根據研究結果提出建議案。限期早已過, 但始終提不出建議案, 他們不明瞭其目標, 會議出席率專門差, 會議往往變成社交場所, 他們都有足夠潛能達成任務。讓該

35、組的職員們自己想辦法達成任務。參考組員們的建議, 但要看他是否與既定目標相符合。再次詳細說明工作目標, 並小心督導。讓組員們參與目標之設定, 但不強迫。10你的成員平常做事專門負責, 然而最近你重新規定工作標準時, 他們顯得漠不關心。讓他們參與工作標準的重新規定。實施新標準, 加強督導。幸免衝突不加壓力。參考成員們的建議, 然而要看這些建議是否與新標準相符合。11你被提升到新的主管職位, 前任主管對部屬是採取不干涉的態度, 部屬處理任務與指示的情形, 一直都還能夠, 部屬間相互間的關係也良好。按步就班指導部屬們, 依照規定行事。讓部屬們參與決策的制定, 鼓勵好的建議。與部屬們討論過去的工作表現

36、, 然後你去斟酌有沒有需要改進的地點。繼續採取不干涉態度。12最近的消息顯示部屬相互間有不和現象, 這一群部屬的工作記錄輝煌, 他們都有效的按期達成長期目標, 他們在過去一年都相互相處專門好, 他們每一個人都能勝任目前的任務。與部屬們一同試試看你的解決方法, 然後斟酌有沒有需要改進的地點。讓部屬們自己想辦法去解決。採快速而且堅決的行動, 即時修正偏差。歡迎他們來跟你交換意見, 但須小心不要影響主管與部屬間的關係。表六 決定領導型態與型態的幅距 (style range)Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112ACBDDAC

37、BCADBBDACCBDABDACACBDCBDACBDABDACACBDCADBSub columns(1)(2)(3)(4)表七 決定您領導行為型態的量測表Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112+2+1-1-2+2-2+1-1+1-1-2+2+1-2+2-1-2+1+2-1-1+1-2-2-2+2-1+1-2-1-2+1-2-1+2-1-1-2+1+2-2+2-1+1-1+2-2-1Sub columnsTotal: ( ) Ineffective 1 to 24Effective +1 to +24表八 某國人自營

38、企業對不同階層員工所做的治理方式建議部屬類別任務結構(工作繁簡度)學歷工作年資與領導者的關係有效的領導型態備註4年以下4-10年10-15年15年以上第一線作業人員有結構(重複, 例行而簡單之工作)高工(中)以下-任務導向式領導(Telling)具備10年以上工作經驗者, 可考慮輔以適度之雙向溝通, 如Selling方式之領導專業幕僚缺乏結構(不明確, 複雜)大專程度以上V-任務導向式領導(Telling)-V佳人員導向式領導可採Selling式領導不佳任務導向式領導為主可考慮朝向Selling式領導V佳人員導向式領導可採Participating式領導不佳任務導向式領導可考慮朝向Sellin

39、g 式領導V佳人員導向式領導可採Delegating 式領導不佳任務導向式領導可考慮將該員調離單位第三單元 如何培育部屬 壹、從績效評估層面來討論培育部屬The Basis for Appraisal評估的基礎*Significant Segment 架構*Standards of Performance績效標準The Appraisal 評估*The Appraisal Process績效評估過程*Conducting the Appraisal Interview進行績效面談On-the Job Coaching在職引導*The Effective Coach有效的教導*Coaching

40、Approaches and Techniques教導的方式與技巧The Performance Improvement Plan績效改進計劃*Preparing an Effective Plan 準備有效的計劃The Continuous Cycle of Performance Review績效評估的連續性循環績效評估的連續性循環A Conceptual Framework for the Appraisal/Coaching Process績效評估/引導觀念性的架構 貳、從生涯發展層面來討論培育部屬A Developmental Model of Human Resources Pla

41、nning and DevelopmentOrganizational NeedsPrimarily Initiated and Managed by the OrganizationMatching ProcessesIndividual NeedsStrategic business PlanningJob/role planning“Manpower” planning and HR inventoryingJob AnalysisRecruitment and selection Induction, socialization, initial trainingJob design

42、and job assignmentSupervising and CoachingPerformance appraisal and judgement of potentialOrganizational rewardsPromotions and other job changesTraining and development OpportunitiesCareer Counseling, Joint career planning, and follow-up Updating of human resource inventoryingPrograms of replacement

43、 trainingInformation system for job openingsReanalysis of jobs and job/role planningNew Cycle of recruitmentContinuing education and retrainingJob redesign, job enrichment and job rotationAlternative patterns of work and rewards ,Retirement planning and counselingCareer or job choiceEarly career iss

44、ues: locatingOnes area of contribution, learning how to fit into the organization, becoming productive,seeing a viable future for oneself in the careerMid career issues: locatingLate career issues: becoming a mentor, using ones experience and wisdom,letting go and retiringPlanning for StaffingPlanni

45、ng for Growth and DevelopmentInventorying of development plansFollow-up and evaluation of development activitiesPlanning for Leveling Off and DisengagementPlanning for Replacement and RestaffingOnes career anchor and building ones career around it, specializingvs. generalizingNew Human Resources for

46、m inside oroutside the organizationSource: Edgar H. Schein, “Increasing Organizational Effectiveness Through Better, Human Resource Planning and Development, “Sloan Management Review, Fall 1977, pp1-20. Illustration used by permission.另有Replacement(Succession) Chart, Management Talent Inventory, Mak

47、rov Chain等方法.參、培育部屬的方式請討論在職與非在職。肆、培育部屬的弔詭的迷思員工本人的動機通才與專才成本/效益楚材晉用培育出來但無法安置企業需求變動太大以致較難預見培育後是否有實際安插的機會雙生涯Dual Couple Career國際化、全球化的轉型壓力伍、個案討論個案一鐘強先生在本公司服務已有十年之久, 他早年畢業於某國立大學商學系, 而且也在資策會同意過電腦專業訓練。當年他是以第一名考進本公司, 但由於機緣不夠, 一直沒有陞遷的機會. 而與他同時進入本公司的同儕, 多半已陞成經副理。鐘強的績效評估雖非佼佼, 但還在中上。長此以往難免有些失落, 以致本公司主管心目中也開始認定他

48、的工作態度不夠積極. 但僅管有此看法, 多年來從未見有任何一位主管與他做深度面談過。現在公司也要涉獵e-Business, 即將成立一個新單位。鐘強雖已年過三十五, 但對公司了解夠深, 而且也沒有瑕疵, 因此新單位成立時也有人提及他或可被任為e-Business的主管或副主管職務。但也有人顧慮, 他並沒有專門紮實的電腦背景, 他自加入本公司以後, 一直在進出口單位服務, 加上他已開始沉寂下來; 而您是新加入本公司服務的Marketing Director, e-Business及進出口均由您主持。眼看著e-Business 在年底(距今還有九個多月)就要成立, 而您一上任就有人提及鐘先生這個人

49、選, 您會如何去做? 個案二蕭惠美小姐是一個單親媽媽, 身兼父母兩職, 兩個子女俱在學校念書, 既有管教又要撫育, 給她帶來專門大的家庭壓力, 但她在工作上仍強自振作, 表現良好。她是余副經理的秘書, 但由於蕭小姐因家庭因素無法加班, 給余先生在工作上帶來專門多不方便。而最近公司在進展ERP時, 蕭小姐因為一直無法利用晚上參加公司為她這樣職場的同仁所開的班次上課, 以致她在推行過程中, 較難使上勁。余副理為人忠厚也對此有所不滿, 已透過人力資源部要蕭小姐立即改善她的”疏失”。您身為公司的人力資源主管, 對此有沒有進一步的看法? 個案三美心電腦公司是一家美商在臺投資的產業, 多年來一直是生產電腦

50、週邊設備, 供應美國總廠組合後銷售。而近來美國總公司擬將其研發中心部份單位移至臺灣, 當然要用高薪高職位來建立一支研發陣容, 這對原來的生產單位幹部, 尤其是深感衝擊。他們有點不甘心, 為什麼在生產部門打拼了這麼多年, 其薪酬地位一下子就被外來毛頭小伙子(多半挾高學位, 洋文強而來)趕上, 甚而後來居上。而更令他們擔心的, 是搖傳因人工成本太高, 生產單位有外移的可能。總公司信誓旦旦向他們保證, 即便是外移, 在初期仍得借重老將在海外開闢疆土, 而且美心產品在國內行銷網路亦有待高手去拓展, 只要性向相投, 生產工程師也可轉任產品維修工程師或行銷工程師。您原本是品保經理, 而在下個月即將陞為廠長

51、, 面對這一局勢的轉變, 您會與人力資源經理做什麼對策? 而與新任的研發主管(不屬於您管轄), 您又將如何就培育部屬一事與他溝通?個案四大發公司為提昇品質, 除積極建立ISO9000系列外, 亦自Motorola引進6-sigma, 這個制度必須自總經理以下所有幹部均參加訓練, 而總經理上完課就得將其所學傳給副總經理及協理, 協理再傳給經理, 經理再依次傳下去。而Motorola驗收成果即由下反溯而上, 結果發現到了魏經理以下其教學成果均未達理想, 毛病即出在魏經理身上, 而他難道是品保經理。不知怎地, 近年來公司的TQM, ISO9000, 6-sigma他均不專門熱衷, 而且還有點兒陽奉陰

52、違。但對品保業務, 至少以傳統觀點而論他還算表現稱職。您身為該公司的總經理又身為ISO-9000及6-sigma的Steering Committee主席, 您會如何處理此問題?個案五：有關員工發展的Case 討論題某公司為了提高全員治理素質, 決定利用某一暑假期間的連續三天假日與附近某一聞名大學治理學院開設一連串課程如下：(1)Cases in management , 3小時；(2)Communication, 3小時；(3)Motivation, 3 小時；(4)Performance appraisal, 3小時；(5)Decision making, 3小時；(6)Creative

53、problem solving, 3小時。在設此訓練之前, 大多數的經理們比較傾向於為專門目的而開班的訓練, 但對此一全員參加的訓練, 因為是破題兒的第一遭, 因此也無由贊成或反對。緊接著這為期三天的課程就開始了, 學員們依公司主管的階層被分為六組, 在經過頭兩天的訓練後, 從來自較低階層治理者參加的三四五六組, 我們能夠接觸到下列迴響：1) performance appraisal：這不是我們現在所採行的方式2) motivation：我才不信您們在第一組以相同的方法把此一課教下去3) communication：在公司的大頭目們沒有一個會像您講的那樣去”傾聽”我們的話4) decision making：我們幹嘛來聽這堂課, 我們在公司裡哪有權決定一些事?對第一組學員而言, 一開始倒是因為Case in Management蠻能貼切公司現況而深感滿意, 但對上Communication的老師再三強調, 由下而上溝通的重要性, 建議制度, 以及開門政策(open-door policy), 以及員工訴願的價值.等就稍感躊躇, 而對performance appraisal一科所強調員工應參與”