1、.：.；信息時代的業績評價工具：平衡記分卡在信息時代業績評價至關重要。平衡記分卡是順應信息時代的新興業績計量工具，它突破了傳統的以財務為中心的計量評價體系，把組織的戰略目的與實現的過程聯絡起來，把企業當前的業績與未來的獲利才干聯絡起來，經過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目的堅持一致。平衡記分卡從四個方面構建企業的業績評價體系：財務方面、客戶方面、內部運營過程、學習和生長方面。這四個方面分別用一系列的目的來描畫，各個目的與企業的信息系統集成，四個方面的目的經過因果關系聯絡，構成一個完成的評價考核的整體。本文最后經過實例引見了平衡記分卡的實施過程。關鍵詞 平衡記分卡 業績評價 建立與實施人類

2、曾經進入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產質量量、性能要求更高，產品的壽命周期越來越短，產品更新換代加速；消費的由大批量消費轉向多種類小批量的消費方式，由于信息技術和通訊技術的開展，競爭日益變得全球化。“不能衡量就不能管理。傳統的財務目的衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業未來的開展與獲利才干做出評價。在新的環境下，企業如何制定業績評價體系，如何經過業績評價體系把組織和人員的行為引向企業的戰略目的是一個艱巨的義務。看作一個工程，采用工程管理技術對加工過程實行從方案、執行、跟蹤到過程控制的管理；到達合理利用行業制造資源、快速呼應客戶需求以最終提高行業市場競爭才干的目的

3、。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環境下的業績評價問題，美國著名的管理巨匠卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁諾頓在總結了十二家大型企業的業績評價體系的勝利閱歷的根底上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為根底的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵勝利要素以及評價這些關鍵勝利要素的工程，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目的。平衡記分卡為企業管理人員提供了一個全面的框架。它把企業的使命和戰略轉變為目的和衡量方法，這些目的和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內部運營過程和學習和生長。該記分卡提供一個框架，一種言語，以

4、傳播使命和戰略。它利用衡量構造來把驅動當前和未來勝利的要素通知員工。經過闡明組織想要獲得的結果和這些結果的使然要素，企業管理者可以聚集全組織的員工的才干身手和詳細知識來實現企業長期的目的。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目的、理想的結果和結果的績效驅動要素、硬的客觀目的和較軟的客觀目的。一平衡記分卡的四個方面財務方面：運營單位財務方面的評價雖然具有局限性但曾經很成熟。平衡記分卡保管了財務方面的目的，它能顯示曾經采取的行動的容易計量的結果。財務績效衡量方法顯示企業的戰略及其實施和執行能否正在為最終運營結果的改善做出奉獻。常見的目的包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收

5、賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認了其運營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目的部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的稱心程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利才干和在目的市場上所占的份額。內部運營過程方面：內部運營過程衡量方法所注重的是對客戶稱心程度和實現組織財務目的影響最大的那些內部過程。傳統方法試圖監視和改良現有的運營過程，它們所注重的依然是改善現有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內部運營過程之中，為獲得長期的財務勝利，能夠要求企業發明全新的產品和效力。以滿足現有和未來目的客戶的需求。這些過程可以發明未來企業的價

6、值，推進未來企業的財務績效。對于許多企業來說，管理好現有的產品開發過程或者發掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種才干對于未來的經濟業績來說，同高效、一向和敏銳地管理好現有的運營過程相比，能夠更為重要。學習和生長方面：這方面確認發明長期的生長和改善就必需建立的根底設備。組織的學習和生長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目的普通會提示人才、系統和程序的現有才干和實現突破性績效所必需的才干之間的宏大差距。為了彌補這些差距，企業必需投資，以使員工獲得新的技藝，加強信息技術及系統，并理順組織的程序和日常任務。這些目的將在平衡記分卡的學習和生長方面得到闡明。二平衡記分卡中的因果關系

7、一份好的平衡記分卡該當全面反映企業的戰略。它應該確認和闡明對評價結果和這些結果的績效使然要素之間的因果關系。被選中列入平衡記分卡業績評價體系每一項評價方法都該當是因果關系鏈的組成部分。該鏈條把運營單位的戰略的含義傳達給企業各級組織。平衡記分卡還該當具有衡量結果和績效使然要素的混合。光有衡量結果而沒有績效使然要素，那么無法闡明怎樣才干獲得結果。這些結果還不能及時顯示，戰略能否正在勝利地實施。假設只需績效使然要素，雖然能夠會使運營單位實現短期操作上的改良。但是卻不能顯示，這些改良能否已被轉化為對現有和新客戶業務的擴展，并最終轉化為財務績效的提高，即到達既定的目的。出色的平衡記分卡應該把運營單位戰略

8、的結果(滯后目的)和績效使然要素(先行目的)適當地結合起來。圖1 平衡記分卡的因果關系圖平衡記分卡經過因果關系提供了把戰略轉化成可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目的進展劃分，可以造出實現企業戰略目的的幾個子目的，這些子目的是各個部門的目的，同樣各中級目的或者評價目的可以根據因果關系繼續細分直至最終構成可以指點個人行動的績效目的和目的。例如：利用資本報答率可以是財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然要素能夠是現有客戶反復購買和購買量的添加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶稱心度被納入平衡記分卡的客戶方面。由于估計它將對資本報答率產生很大影響。但是，組織如何才干獲得客戶

9、的青睞呢？對客戶偏好的分析結果能夠會顯示，客戶很注重產品按時交付和高質量。因此，準時交付率和質量的提高估計將導致客戶青睞度的上升，準時交付率和質量目的被納入記分卡的內部運營過程方面。而要提高準時交付率，那么需求在企業內部運營過程方面進展一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優化，采用計算機信息系統等；要提高質量只需求加強全面質量管理；而要從根本上提高準時交付率和質量，那么是需求組織和員工的學習來實現，只需提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者構成員工自發的行為時，才可以說，這個企業時有生命力的，企業的長久活力才干才有保證。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關鍵在于企業內部就戰略問題達

10、成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰略轉換成運營目的和評價手段。平衡記分卡的制定開場于企業戰略，所以它反響的是企業高級主管班子的集體智慧和才干，假設沒有高級主管的積極參與，就不應該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：1 為平衡記分卡方案確定目的，選擇設計人員 在企業高層就制定平衡記分卡達成共識并獲得支持。企業高層應明確平衡記分卡的主要意圖并在認識上獲得一致。企業高層應該確定一個可以擔當起平衡記分卡總體設計的重擔的人選。2 選擇適當的企業部門 設計人員必需確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業務部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰略意義的業務部門開場，這個業務部門的活動最

11、好貫穿企業的整個任務流程創新、運營、營銷、銷售和效力。這樣一個下屬業務部門應有本人的產品和客戶、銷售和流通渠道和消費設備。同時，該部門應容易制定全面對務業績評價手段，且不涉及同企業其它部門的開支和產品與勞務轉讓價錢問題。確定該部門同其它業務部門的關系，使該部門面臨的機遇和遭到的限制明朗化。3 就該部門的戰略目的達成共識 設計人員經過對部門的全面了解，協助 部門管理人員了解企業的戰略目的并了解它們對平衡記分卡的評價手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的根底上，確定企業的戰略目的。確定戰略目的是一個反復的過程，通常需求經過反復的討論才干最終確定。4 選擇和設計評價手段 該階段主要包括以下要點

12、：對于每個目的設計可以最正確實現和傳達這種目的意圖的評價手段；對每一種評價手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目的的評價體系之間的相互影響以及與其它目的的評價體系的影響進展評價。5 制定實施方案 以實施平衡記分卡目的部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目的并制定實施方案。該方案包括如何把評價手段同數據庫和信息體聯絡起來，擔任在企業內部傳播平衡記分卡，并協助 下級下放權益的部門制定實施方案。直至完全建立一個全新的執行信息制度。6 經過最終的實施方案，把平衡記分卡融入企業的管理制度并發揚作用。制定平衡記分卡普通繼續3月的時間。在制定過程之中，主

13、管人員可以有充分的時間思索平衡記分卡和戰略、信息制度以及最重要的管理過程之間構成和演化。制定平衡記分卡的過程，也就是企業目的在組織中進展傳播的過程，假設可以讓企業的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰略目的的推行和得到員工的認同。實施平衡記分卡的例子羅克沃特企業是在水下工程建筑業中處于全球領先位置的企業。80年代，水下建筑行業競爭特別猛烈，一些小企業退出了該行業，一些大的石油企業客戶希望與本人的供貨商開展長期的協作同伴關系，而不根據價錢選擇供貨商。企業制定了遠景規劃：“我們應向顧客提供最高的平安，并在質量規范方面處于行業領先位置。 該遠景規劃分解為五個戰略目的：超出顧客預期和需求的效力；

14、高程度的顧客稱心度；平安、設備可靠性、靈敏性和本錢效率的不斷提高；高質量雇員；實現股東預期。羅克沃特企業又把遠景規劃和戰略目的轉化成平衡記分卡的四套績效測評目的。 圖2 羅克沃特企業的平衡記分卡目的1 財務目的： 包含三個對股東很重要的目的。資本報酬率和現金流反映了對短期結果的偏好；預測可靠度闡明了母企業希望減少由于業績的預期外動搖而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層添加了兩個財務目的：工程盈利性集中于把工程作為方案和控制的根本單位，銷售貯藏有助于減少績效的不確定性。 2 顧客方面：羅克沃持企業希望能把兩類顧客區分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油企業；第二層顧客是指那些根據價錢選

15、擇供貨商的顧客。企業設立了價錢指數。把關于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。企業還請某組織和顧客對企業的顧客稱心度進展調查分析，并統計企業市場份額。3 內部過程： 為了構造出內部程序的測評目的，羅克沃特的經理人員界定了一個工程從啟動(認識到顧客的需求)到完成(顧客的需求被滿足)所經過的生命周期。對工程周期中的五個業務程序階段。都一一制定了測評目的。這五個業務階段是：確認：所破費的與潛在的顧客討論新任務的小時數；爭取：招標勝利率；預備和交付：工程業績效率指數平安/損失控制，返工率；終止：工程終止周期的長度。4 創新和提高：創新和學習的目的在于加速財務、顧客和內

16、部程序的改良。在羅克沃特這類改良除了于內部業務程序的不斷改善外，還于會帶來新的收入來源和市場擴展的產品和效力創新。為了同時促進產品效力創新和業務改良，企業以為有必要為雇員發明一種充溢鼓勵氣氛的環境。職員態度調查和雇員建議數量的統計目的，都可以用來衡量能否發明了這樣一種氣氛。總的評價體系如圖2所示。結語平衡記分卡系統也是一個信息系統，是傳送企業戰略目的信息并考評管理的信息系統。在實施過程中，企業的業績考評目的往往涉及到企業的財務數據，企業消費運作過程中的本錢、質量以及方案時間數據，各個考評目的大都是在大量根底數據的統計根底之上得到的，需求與企業現有的信息系統集成并實現數據的共享；手工的方法顯然曾經不能滿足平衡記分卡對數據處置速度和信息集成的需求，開發平衡記分卡管理工具軟件成為推行平衡記分卡的重要一環。國外曾經有成熟的平衡記分卡軟件工具