1、管理者的直覺不可靠：循證管理的啟示管理長久以來被許多管理者推崇為一門藝術。于是， “管理的藝術”成為了各式各樣的管理類暢銷書的主題，優秀的管理者也被貼上了 “天生有管理天賦 ”這類標簽。究其本質，管理是在企業日常經營活動過程中，進行一系列決策的過程，決定企業的組織構架、工作任務安排、組織的激勵模式等。因此，核心的問題就是管理者依靠什么來決策。由于藝術創造往往是在經驗的基礎上，依賴直覺、靈感創作產生的，當管理者將管理視作一門藝術的同時，他們的決策思維、管理方式也就隨之確定。研究表明，大多數管理者進行決策時，他們常倚重個人的工作經驗和直覺來進行決策。問題是，他們依照經驗和直覺所作出決策的效果如何，

2、是否有效，如何評估。換言之，我們如何知道管理者的管理決策是對是錯？經驗和直覺總是符合事實的真相嗎？例如，我們的日常經驗和直覺告訴我們，物質獎勵和績效薪酬可以有效提高員工的工作績效，讓員工更努力工作。因此，管理者普遍采用物質獎勵作為有效的激勵手段來提升員工的工作績效。然而，以色列理工學院的基尼茲和羅斯切尼教授曾經設計過一個實驗： 學者將 180 個高中隨機分為三組，給他們的任務是募捐善款。每一組學生有不同的激勵政策：第一組學生只受到言語上的激勵；第二組在言語激勵的基礎上學生可以保留1%的籌款作為物質獎勵；第三組在言語激勵的基礎上學生可以保留10%的籌款作為物質獎勵。筆者曾在多個課堂上詢問具有豐富

3、經驗的職業經理人，讓他們判斷哪一組的學生績效表現最好，哪一組表現最差。不出所料，絕大多數經理人都判斷10%的物質獎勵能夠帶來最好的績效，而沒有任何物質獎勵的那一組績效最差。然而，實驗的結果卻令人大跌眼鏡。沒有任何物質獎勵的組平均籌得 238.6 美元，第二組（1%物質獎勵）平均籌得153.6 美元，第三組（10%物質獎勵）平均籌得219.3 美元。大多數經理人的判斷都與實際結果大相徑庭。為什么經驗直覺錯了？很多時候，經驗和直覺可以幫我們在信息不足的情況下迅速做出判斷。但是正確性卻未可知。人的認知偏見傾向于記住自己正確的時候，選擇性忘記自己錯誤。于是當我們對經驗直覺過分依賴的時候，往往會錯而 不

4、知。杰克.韋爾奇作為一名成功的 CEO,在他的帶領下，通用電氣（GE） 的市值由他上任時的130億美元上升到了 4800億美元，其在GE推行的 各項管理政策也被奉為管理藝術的經典代表。其中最受推崇的是 GE 的強 迫排名體系（ Forced Ranking System ） 。該體系將員工分為三類，前 20% 作為優秀員工給予豐厚的獎勵，中間70%的員工作為普通員工，為發展提升的對象，末尾10%的員工被淘汰。然而這套系統在其他多個企業的應用結果卻不甚理想。 很多時候，經驗和直覺可以幫我們在信息不足的情況下迅速做出判斷，但正確性卻未可知。 一項針對 200 多家超過 2500 名員工公司的調研結

5、果表明，雖然超過一半的企業使用強迫排名體系，然而這個系統卻造成了公司生產效率下 降，員工公平感、士氣、協作和投入度的降低。歸其原因，任何一個管理政策都有其適用的條件和時機，以及其作用的內在規律。在GE成功的管理措施未必在其他的企業就一定可以成功。經驗和直覺往往使得管理者關注于管理措施本身，而無法準確把握到其適用的條件和內在規律，犯了刻舟求劍的錯誤。管理是一門科學么？如果管理真的是一門藝術，對于大多數管理者無疑是一個壞消息，因為藝術包含了太多不能重復和模仿的元素。例如，許多優秀的企業家在初創期靠著創始人的管理天分來管理企業和員工，但是在企業規模擴大過程中，卻無法有效地將管理經驗傳播給其他快速成房

6、的中層經理人和其他員工。管理如果作為藝術，在我們驚嘆一系列管理措施創造性的同時，卻無法有效了解這些精妙想法背后的本源和內在機制，因此也就無法有效復制和傳播。企業管理者和企業往往會陷入困局。如果單純把管理歸為是一門藝術，那無疑極大增加了企業未來的不確定性，將企業的前途交于命運。相反，科學強調規律的普適性和內在規律的可預測性。如果管理作為一門科學，管理者就可有效地將具有藝術性的管理實踐具化成一些可以復制可以學習的原則，并明確這些原則的使用情景和范圍，進而根據不同的情景選擇最優的管理決策。科學不一定使管理者獲得管理的真相，但是卻可以提升管理者接近管理真相的概率。管理是否是一門科學，從陳春花教授的經歷

7、可以看出一些端倪。陳春花教授作為一名長期從事管理研究和教學的專家學者，科學素養深厚。她將管理理論有效運用于管理實踐，在擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官期間，帶領公司創造了 2 年內銷售額從28億增至 74 億的銷售奇跡。科學講究的是規律的普適性，陳教授的單個案例當然無法有效證明學者運用本人的科學素養一定可以提升企業的績效，但多個基于上百家企業的實證研究也得出了相似的結論。例如，德保羅大學的蔣斌（音譯） 和墨菲教授基于 215 家北美企業的數據發現，企業高管團隊中有之前擔任商學院教授的企業人均營收（ 217 ， 364.38 美元）顯著高于高管團隊中沒有商學院教授的企業（ 177

8、 ， 853.56 美元） 。此外，倫斯勒理工大學的佛蘭西斯教授及其同事的類似研究則發現，董事會中包含來自學術界成員的企業的績效，顯著高于董事會中沒有來自學術界成員的企業。密西西比大學的特皮斯托和羅塞爾的研究調研了 201 家大型美國企業的人力資源總監，詢問他們獲取人力資源管理信息的渠道，重點研究了他們獲取信息的渠道對企業盈利能力的影響。研究發現，當這些人力資源總監更多從學術研究期刊獲取人力資源的相關信息，而不是從大眾媒體、暢銷書等渠道獲取知識，他們所在公司的盈利能力越強。這一系列的研究，從不同的側面反映了企業管理者的科學素養對管理效能的積極作用，從而一定程度地反映了管理的科學屬性。因此，從科

9、學的角度解讀管理，可以有效地使管理者避免經驗直覺偏差帶來的決策失誤，進而提升管理效能。循證管理 從藝術到科學的轉變在過去的一個世紀里，管理學以及相關學科（心理學，經濟學，社會學等）的蓬勃發展積累了大量基于實證證據的管理理論。然而，管理學的研究和企業實踐之間依然存在巨大的鴻溝。許多經過科學研究證實的有效管理手段和方面，并沒有在企業管理實踐當中得到廣泛的應用。眾多的管理者，即使接受過良好的管理教育，還是依賴自身的經驗、直覺來進行日常的管理決策。基于此，過去十多年中，眾多管理學者開始思考如何彌合管理研究和實踐之間的鴻溝，如何更好利用管理研究多年積累的研究成果來促進企業提高管理效能，并提出了基于證據的

10、管理，即循證管理( Evidence based management )的思想和方法。循證管理強調管理的科學性，并且絕大多數情況下管理者都可以用已知最佳的研究證據來指導他們的管理決策，以此來避免受到人的經驗以及直覺偏差的誤導。許多管理者在決策過程中常常受到他們經驗和直覺的誤導。例如，愛荷華大學的萊恩布朗以及寇伯特教授調研了959位美國人力資源協會注冊的人力資源經理，發現即使是經驗豐富的人力資源經理也廣泛存在決策偏差，他們依據自身經驗做出的判斷往往得不到研究的支持，甚至和研究結論相反。例如，當問到員工的責任心還是他們的智商對員工的工作績效更有影響的時候，72%的管理者根據他們自身的工作經驗選擇

11、了責任心，認為有責任心的員工要比智商高的員工績效更好。但上千個實證研究表明，員工智商對他們績效的影響近三倍于責任心對績效的影響！在其他多個管理實踐的判斷上，超過一半的經理人做出了和研究結論相悖的決策判斷。循證管理的思想并非獨創，它的一些核心思想實際上源自于現代醫學 的循證醫學的思想( Evidence based medicine ) 。經過上百年的發展，循證醫學的思維已經深入人心，任何新藥、新的治療方案在應用之前必然需要經過科學的隨機雙盲實驗驗證，進而證明其有效性。然而，盡管某種程度上管理和醫學有很多相似的地方（科學的管理方法來確保企業的健康發展，施行新的管理措施來 “治愈 ”企業存在的問題

12、） ，企業的管理者還是會常常忽視管理研究中積累的大量研究證據，并沒有審視各項管理方法和措施的有效性和科學性。例如，當員工士氣低落時，引入績效薪酬是否真的可以提升員工的士氣？如何判斷這一措施有效？對于這些問題，僅憑管理者的經驗和直覺很難給出確切的答案。循證管理基于實證管理，不僅僅可以判定一項管理措施是否有效，還能精確定量分析管理措施和管理效能的關系，進而在眾多管理措施中有效篩選出最優的選擇。例如，目標管理和績效薪酬是企業中較為普遍的兩種管理措施，哪一種措施更為有效？管理者需要在眾多看似有效的管理措施中取舍時該如何決策？盡管許多企業將績效薪酬視為激勵員工的有效手段，然而研究表明，績效薪酬對員工績效

13、的促進作用，很大程度上取決于工作和任務性質。對于相對簡單的重復性工作（流水線） ，績效工資效果比較明顯，但是對于復雜的創造型工作（研發） ，績效薪酬對員工的績效近乎無效。而肯塔基大學的羅杰斯和密歇根州立大學的方特教授的研究表明，完善的目標管理是更有效的管理手段 。在 70 個實證研究中，有超過68 個研究支持了目標管理的有效性，目標管理平均可以提升56%的績效。通過循證管理，管理者可以根據企業的實際情況，比較不同管理措施的效果，從而做出最優的決策，最大概率保證管理措施的有效性，降低管理的不確定性。美國沃頓商學院的亞當 格蘭特教授曾經在美國一家大學的電話籌款中心運用循證管理的方法，開展了一項研究

14、。在該項研究中，他通過施行一個簡單的管理措施，在一個月內有效提升了員工近三倍的績效。具體的做法是，在這個大學內的電話募捐中心，員工需要通過電話聯系潛在的捐款人，所籌得捐款大多用于貧困學生的獎學金。中心的員工曾經士氣十分低落，一年的離職率超過400%，平均每個員工工作不滿三個月就會辭職，電音舌募捐的成功率不足2%管理者十分頭疼，嘗試了各種辦法均不見成效。格蘭特教授發現員工的根本問題是在工作中無法獲得成就感和滿足感，工作沒有意義。如何讓員工感受到工作的意義，或許是解決管理問題的一個有效方法。他設計了一個精巧的實驗，將員工隨機分為三組：第一組為控制組，不做任何的干預；第二組讓受到獎學金資助的學生寫一

15、封信給員工感謝他們的工作；最后一組讓受到獎學金資助的學生面對面和員工進行交流并感謝他們所作的工作。研究結果表明，相較于第一組和第二組，與受資助學生有過短暫接觸的第三組員工在一個月內的工作績效有了顯著提升，募捐金額從平均185.94 美元 /周增長到 503.22 美元 / 周。而其他兩組員工的績效均沒有顯著變化。這一研究表明，員工同他們工作的受益者接觸，可以極大地激發員工的使命感和工作意義，進而促進工作績效。 結構化面試的有效性要遠遠超過非結構化面試。因為結構化面試可以最大程度減少面試官的主管偏見和決策偏差。雖然人力資源作為企業管理的一個重要環節，得到了眾多企業的重視，然而人力資源管理對企業績

16、效到底有多大的影響？這一直是企業管理者和人力資源管理者都想知道的問題。美國俄亥俄州立大學的江凱峰（音譯）博士及其同事的一項研究表明，高效能人力資源系統可以解釋27%的企業財務績效指標。換言之，不同企業的財務績效的高低變化有近三分之一可以歸結于企業人力資源系統的效能。類似的，阿拉巴馬大學的威爾伯恩教授和達特茅斯大學的安特魯教授通過對136 家剛上市的企業分析發現，企業人力資源價值和企業激勵系統對企業的生存概率有著明顯的影響，當企業重視人力資源在公司范圍內采用了有效的激勵措施，其五年的生存概率達到92%。而如果企業既不重視人力資源同時也沒有采用有效的激勵措施，其五年的生存概率降到了34%。由此，循

17、證管理運用科學實證分析的方法，判別了企業人力資源和企業績效及生存的關系，為企業的管理決策提供了嚴謹的證據。在企業招聘環節中，面試往往是最為常見的篩選候選人的手段和工具。面試又分懸結構化面試和非結構化面試兩大類，結構化面試強調面試問題和評分標準的統一化，用統一的問題和標準的評分來評價不同的面試者。相反，非結構化面試更多依賴于不同面試官的個人面試經驗，不同的面試官針對不同的應聘者往往會提出不同的問題，評價標準也因人而異。哪一種面試更能有效篩選出優秀的應聘者呢？大多數的職業經理人更偏愛非結構化的面試，因為非結構化的面試給予面試官更大的發揮空間，更依賴面試官的經驗和直覺判斷。然而，研究表明，結構化面試

18、的有效性要遠遠超過非結構化面試。因為結構化面試可以最大程度減少面試官的主管偏見和決策偏差。通過循證管理，企業可以避免長時間踐行者被科學證明無效的管理措施。如何踐行循證管理？上述一系列的示例表明，即使是經驗豐富的管理者，也可能做出錯誤的管理決策，踐行著無效的管理措施。管理者如何在管理中避免這些錯誤，在不同場景中均可以做出最優的決策？循證管理的思想可以為企業家提供一個管理的新思路，將管理不僅僅視作一門藝術，更多將管理視作有其內在規律的科學。只要抓住其內在的規律，就可以有效提升管理效能。那么，如何才能做一個基于證據的管理者呢？首先，管理者應當轉變思維，將管理視作一門科學，充分利用管理的內在規律進行科

19、學決策。為什么管理長久以來會被奉為藝術？一個論點是管理的核心是人，而管理人是一門藝術，人無法預測，變化多端，因此需要管理者如同藝術創作一般針對不同的人創造出不同的管理辦法。然而，現代心理學、社會學心理學以及管理學的無數實證研究表明，看似每個人都不同，但是人的心理活動、行為規律是完全可以通過實證研究來測量、分析、預測，并且進行干預的。此外，循證管理思想和學歷并沒有必然的聯系，而更多的是一種思維方式。許多具有MBA 的職業經理人雖然有著管理學的學位，卻日復一日的依賴自身的經驗和直覺進行著管理實踐。有些成功的企業家雖然沒有任何高等學位，卻在日常管理中依賴于數據進行管理，踐行著循證管理的核心原則。第二，管理者要具備批判性思維，不停地反思自己之前的經驗，特別是成功的經驗。管理的真相也許和我們的本能認知是截然相反的。人往往會陷入自己的固有思維中，只留意符合我們預期的數據，而忽視不符合預期的證據。好的管理者需要有勇氣去挑戰審視自己沿用多年的管理措施，甚至擯棄自己多年經驗和直覺。例如，當一