1、從“由內(nèi)到外”到“由外到內(nèi)”，開(kāi)放式創(chuàng)新的理念和實(shí)踐正在得到不斷的發(fā)展和 豐富。本文通過(guò)八個(gè)案例，具體分析開(kāi)放式創(chuàng)新的類(lèi)型有哪些，又有哪些部分是值 得我們所借鑒的。一、英特爾：應(yīng)用外部資源英特爾開(kāi)放式創(chuàng)新的方法，是在創(chuàng)新過(guò)程中應(yīng)用外部資源。英特爾的研發(fā)戰(zhàn)略 由四項(xiàng)構(gòu)成：大學(xué)研究贊助、大學(xué)周邊的開(kāi)放式合作研究實(shí)驗(yàn)室、公司內(nèi)部研究項(xiàng) 目以及公司收購(gòu)。上圖描繪了英特爾的探索性研究方法。整個(gè)流程始于掃描環(huán)境和有潛力的研究 領(lǐng)域。有意向的研究項(xiàng)目通過(guò)贊助、實(shí)驗(yàn)室研究、內(nèi)部研究或者英特爾投資發(fā)起， 直到能夠看清成果時(shí)再做出是否將這項(xiàng)產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化的決策。英特爾贊助了五百多家大學(xué)，并且將其開(kāi)放性合作實(shí)

2、驗(yàn)室布局在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)的 大學(xué)周?chē)＿@樣的實(shí)驗(yàn)室一般有20個(gè)英特爾的研究人員和20個(gè)來(lái)自大學(xué)的研究 員。盡管這種實(shí)驗(yàn)室是英特爾所有的，但是研究的環(huán)境相當(dāng)開(kāi)放，并且部分項(xiàng)目是 公開(kāi)的。英特爾更加重從大環(huán)境中快速學(xué)習(xí)，獲得大量的新想法并獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 當(dāng)然它也有自己的內(nèi)部研究活動(dòng)來(lái)獲得有前景的發(fā)明。英特爾鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)室從英特爾 內(nèi)部和各個(gè)業(yè)務(wù)單位角度出發(fā)提出有價(jià)值的創(chuàng)意。英特爾公司每?jī)赡昃蜁?huì)更新一次 研究開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來(lái)保護(hù)未來(lái)的發(fā)展。此外，實(shí)驗(yàn)室中基本一半的研究員 都是學(xué)生。英特爾在過(guò)去十年內(nèi)大幅增加研發(fā)投入，每年發(fā)布的專(zhuān)利都在增長(zhǎng)，2005年， 英特爾在全世界獲得的專(zhuān)利數(shù)量大約為5000項(xiàng)。這

3、表明，英特爾的探索性研究戰(zhàn) 略取得了成功。二、思科：并購(gòu)實(shí)現(xiàn)整合思科的創(chuàng)新策略是內(nèi)部開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購(gòu)相結(jié)合。在創(chuàng)新型企業(yè)中，它是 活躍的收購(gòu)者和投資者。1993年以來(lái)，共收購(gòu)了 108家公司，30%的收入來(lái)自收 購(gòu)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)。另外一個(gè)重要戰(zhàn)略就是合作。在上個(gè)世紀(jì)八、九十年代，它的收購(gòu) 和合作策略在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中比較獨(dú)特，這一戰(zhàn)略使它更快地獲得了新技術(shù)和新解決一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會(huì)發(fā)現(xiàn)在在公司里推動(dòng) 它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創(chuàng)業(yè)。對(duì)于這 種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創(chuàng)業(yè)， 公司又覺(jué)得他們做的東

4、西是好東西，就自己投資支持他們創(chuàng)業(yè)。這些公司一旦創(chuàng)業(yè) 成功，思科有權(quán)優(yōu)先收購(gòu)，如果小公司沒(méi)辦好關(guān)門(mén)了，思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資 也沒(méi)有額外的負(fù)擔(dān)。思科收購(gòu)是為了獲得稀缺的智力資產(chǎn)，基本上是人力資源。在思科，人們經(jīng)常 會(huì)遇見(jiàn)“二進(jìn)宮”甚或“三進(jìn)宮”的同事。為了確保收購(gòu)的成功，思科確定每次收購(gòu)必 須達(dá)到的三個(gè)目標(biāo)：?jiǎn)T工保持率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的延續(xù)和投資回報(bào)。對(duì)于潛在收購(gòu)對(duì)象，思科有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn)：近25%的收購(gòu)初始投資都不大， 并購(gòu)必須為思科和被收購(gòu)企業(yè)提供短期和長(zhǎng)期的雙贏局面；被收購(gòu)企業(yè)必須與思科 擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規(guī)劃方法來(lái)決定是 否收購(gòu)，以及怎樣快速收購(gòu)。就

5、這樣，思科幾乎所有的生產(chǎn)都采用了外包的形式，并且通過(guò)內(nèi)部風(fēng)投扶持創(chuàng) 業(yè)、并購(gòu)的方法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他重要設(shè)備的技術(shù)。三、特斯拉：開(kāi)源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開(kāi)放專(zhuān)利之舉，也 正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開(kāi)放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？特斯拉開(kāi)源所有專(zhuān)利的目的就在于一一讓更多的人或企業(yè)，在一個(gè)較低門(mén)檻上， 就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動(dòng)汽車(chē)發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開(kāi)放專(zhuān)利 表面上看，是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占了便宜，然而此舉卻無(wú)形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性， 使得它在未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。因此，隱藏這背后的效應(yīng)便是，倘

6、若特斯拉專(zhuān)利開(kāi)源一旦達(dá)到一定規(guī)模，其技術(shù)盟友成長(zhǎng)到一定體量之時(shí)，他們不得 不兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn)。顯然，如果特斯拉建立了一個(gè)以特斯拉技術(shù)為支持的產(chǎn) 業(yè)聯(lián)盟，那么相信超級(jí)電池工廠的富余產(chǎn)能將會(huì)被特斯拉的盟友所消化，這時(shí)特斯 拉不僅是一個(gè)電動(dòng)汽車(chē)的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。2015年1月23日，馬斯克現(xiàn)身底特律北美車(chē)展。這一次，馬斯克說(shuō)到特斯 拉真正面對(duì)的敵人，未必是傳統(tǒng)廠商和經(jīng)銷(xiāo)商，而是已經(jīng)習(xí)慣了內(nèi)燃機(jī)車(chē)的用戶(hù)， 以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產(chǎn)業(yè)慣性。要打破這個(gè)桎梏，聯(lián)盟是最好的手段。因此，特斯拉歡迎其他汽車(chē)商進(jìn)入電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)，是想形成一個(gè)“電動(dòng)汽車(chē)的 矩陣”，而不再單打獨(dú)斗，這樣一來(lái)，

7、整體的電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)就會(huì)有更大的勢(shì)能，在 市場(chǎng)培育、政策突破、技術(shù)積累、電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，就會(huì)形成群體的 生態(tài)效應(yīng)，增大電動(dòng)汽車(chē)體量。所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開(kāi)放專(zhuān)利，也是出于這一目 的。特迷們認(rèn)為，特斯拉有望組建類(lèi)似OpenHandsetAlliance的聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，當(dāng)初 Google三星等公司就是靠這個(gè)聯(lián)盟從蘋(píng)果嘴里掏出大部分披薩的。正如馬斯克所說(shuō)，電動(dòng)汽車(chē)要想成功，需要汽車(chē)行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技 術(shù)，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車(chē)制造商更擅長(zhǎng)。特斯拉是 個(gè)很好的例子，告訴我們通過(guò)開(kāi)放與合作的形式，可以獲得一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展， 可以建立企業(yè)技

8、術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動(dòng)真?zhèn)€電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)的創(chuàng)新。四、赫芬頓郵報(bào)：讀者變?yōu)橛浾呦裉厮估拈_(kāi)源專(zhuān)利、安卓開(kāi)源性平臺(tái)一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成 功的法寶。赫芬頓郵報(bào)有1萬(wàn)多名“公民記者”，類(lèi)似傳統(tǒng)媒體的“通訊員”，每 時(shí)每刻都在為它提供報(bào)道。2008年美國(guó)大選，赫芬頓郵報(bào)將一個(gè)采訪任務(wù)分 給50到100名“公民記者”，每人每天用一個(gè)小時(shí)，就能完成一個(gè)記者兩個(gè)月才能 完成的工作量。赫芬頓稱(chēng)之為“分布式新聞”。“分布式”網(wǎng)羅了大量高質(zhì)量的撰稿人， UGC的能動(dòng)性得到激發(fā)，媒體才能真正活起來(lái)。赫芬頓郵報(bào)這種建立在社區(qū)基礎(chǔ)上的內(nèi)容生產(chǎn)的模式，值得從事內(nèi)容生產(chǎn) 的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依

9、賴(lài)超過(guò)3000名投稿者為每一個(gè)可 以想到的話題制造內(nèi)容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。 它的讀者也生產(chǎn)了網(wǎng)站的許多內(nèi)容，每個(gè)月有多達(dá)200萬(wàn)條投稿。赫芬頓郵報(bào) 的共同創(chuàng)建人喬納柏瑞蒂(JonahPeretti)認(rèn)為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消 極關(guān)系，而是“一個(gè)在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間共享的事業(yè)”。總之，開(kāi)放式平臺(tái)對(duì)于媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現(xiàn)在一些媒體也 在探索UGC信息源的建立，但還比較集中于非嚴(yán)肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中 跳脫還是不能企及的。赫式的開(kāi)放思維是否中國(guó)媒體煩惱的福音，我們又該如何借 鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開(kāi)放式的內(nèi)容生產(chǎn)已經(jīng)是趨

10、勢(shì)了。五、海爾：搭建開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)在與阿爾斯蒂尼的對(duì)話中，張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)，“現(xiàn)在，我們變成一種開(kāi)放式創(chuàng)新， 在和用戶(hù)交互的過(guò)程當(dāng)中，不斷迭代，并把各種資源都整合進(jìn)來(lái)。迭代過(guò)程是一個(gè) 試錯(cuò)的過(guò)程，重要的是用戶(hù)要參與，如果沒(méi)有用戶(hù)參與，不管是漸進(jìn)的還是突破性 的創(chuàng)新，可能都沒(méi)有太大的意義。”仔細(xì)分析海爾近期的智能家居產(chǎn)品海爾星盒、空氣魔方、無(wú)壓縮機(jī)酒柜等，無(wú) 不是開(kāi)放式創(chuàng)新的產(chǎn)品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空 氣產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了加濕、除濕、凈化、香薰等多個(gè)模塊的自由組合，為每個(gè)家庭帶來(lái) 了可定制的專(zhuān)屬“空氣圈”。空氣魔方的最特別之處，在于它是海爾基于開(kāi)放式創(chuàng)新 理念研發(fā)成功的一個(gè)智能

11、產(chǎn)品。空氣魔方不是企業(yè)基于自身能力在實(shí)驗(yàn)室里規(guī)劃 和研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，而是基于海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)組成的來(lái)自8個(gè)國(guó)家的內(nèi)外部專(zhuān) 家和學(xué)者團(tuán)隊(duì)128人，歷時(shí)6個(gè)月與全球超過(guò)980萬(wàn)不同類(lèi)型用戶(hù)交互意見(jiàn)，利 用大數(shù)據(jù)分析，最終篩出81萬(wàn)粉絲最關(guān)注的122個(gè)具體的產(chǎn)品痛點(diǎn)需求，成為空 氣魔方核心功能研發(fā)的初衷。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的理念便是“世界是我們的研發(fā)中心”，研發(fā)的過(guò)程要讓用 戶(hù)參與進(jìn)來(lái)，也要讓全球創(chuàng)新者參與進(jìn)來(lái)。基于此，海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)于2013年 10月正式上線，2014年6月進(jìn)行了改版升級(jí)，新增的海爾生活創(chuàng)意社區(qū)也將成 為用戶(hù)全流程參與研發(fā)設(shè)計(jì)的線上互動(dòng)平臺(tái)。海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)遵循開(kāi)放、合作、創(chuàng)新

12、、分享的理念，整合全球一流資源、 智慧及優(yōu)秀創(chuàng)意，與全球研發(fā)機(jī)構(gòu)和個(gè)人合作，為平臺(tái)用戶(hù)提供前沿科技資訊以及 超值的創(chuàng)新解決方案。最終實(shí)現(xiàn)各相關(guān)方的利益最大化，并使得平臺(tái)上所有資源提 供方及技術(shù)需求方互利共享。目前，在海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)上成功達(dá)成的技術(shù)合作已 有200余案例。六、樂(lè)高：分布式共同創(chuàng)造樂(lè)高創(chuàng)意平臺(tái)(LEGOIDEAS)于2008年在日本推出，2011年推出全球版。在 網(wǎng)站上，用戶(hù)可以方便的注冊(cè)，提交方案說(shuō)明(通常提交的方案是需要非常詳細(xì)， 包括圖片、說(shuō)明)。粉絲對(duì)業(yè)余設(shè)計(jì)師的新套件創(chuàng)意進(jìn)行投票。任何獲得10,000張 選票的創(chuàng)意都會(huì)進(jìn)入審核階段，然后樂(lè)高會(huì)決定哪些可以進(jìn)入生產(chǎn)階段。所

13、以前期 的這個(gè)方案征集也是產(chǎn)品上市前的用戶(hù)互動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)熱工作。目前為止，該 流程已創(chuàng)作出十幾個(gè)可用的套件，包括由女性科學(xué)家組成的模型試驗(yàn)室和大爆炸理 論公寓。樂(lè)高也積極和外部合作，如MITmedialab，藉助外部的研發(fā)力量縮短開(kāi)發(fā)時(shí) 間。而促成更大幅度的開(kāi)放式創(chuàng)新，則不得不提到“破壞規(guī)則者”這個(gè)顧客族群。當(dāng) 時(shí)樂(lè)高公司與MIT合作開(kāi)發(fā)的Mindstorm機(jī)器人玩具，一推出沒(méi)多久，就被這類(lèi) 型的顧客公開(kāi)程序代碼，起初樂(lè)高公司暴跳如雷，但后來(lái)樂(lè)高公司選擇開(kāi)放平臺(tái)， 果然創(chuàng)造出更多更有創(chuàng)意的點(diǎn)子。自此之后，樂(lè)高公司便利用這類(lèi)型的顧客進(jìn)行新點(diǎn)子或機(jī)會(huì)的探索，同時(shí)也成 立樂(lè)高M(jìn)indstorm的

14、交流社群，也積極和教師們共同開(kāi)發(fā)課程，現(xiàn)在Mindstorm 已經(jīng)是許多學(xué)校老師教學(xué)用教材，藉以啟發(fā)學(xué)生更多的創(chuàng)意。由樂(lè)高、MIT和使用 者社群共同形成了一個(gè)包含供應(yīng)者、合作伙伴顧問(wèn)、外圍制造商和教授等的完整生 態(tài)系。而樂(lè)高也藉由利潤(rùn)共享、智財(cái)保護(hù)等配套措施完善了開(kāi)放式創(chuàng)新。同時(shí)，樂(lè)高開(kāi)放創(chuàng)新也有利潤(rùn)共享模式，并且成功應(yīng)用在多個(gè)項(xiàng)目中。為了保 證利潤(rùn)共享模式的順利完成，樂(lè)高采用了知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等配套措施。通過(guò)分布式共 同創(chuàng)造的形式，把志趣相投的各方力量匯聚起來(lái)的創(chuàng)新模式，樂(lè)高公司是這種創(chuàng)新 模式的典型代表。七、三星：加速器、投資和收購(gòu)開(kāi)放創(chuàng)新，將會(huì)是開(kāi)放軟件后，另一個(gè)改變世界的力量。自從三星將開(kāi)

15、放源碼 做為軟件經(jīng)營(yíng)的主要戰(zhàn)略后，現(xiàn)在又更進(jìn)一步，在硅谷設(shè)立開(kāi)放創(chuàng)新中心 (SamsungOpenInnovationCenter)，藉此打造更大的人才平臺(tái)。三星的開(kāi)放源碼戰(zhàn)略，仍至于開(kāi)放創(chuàng)新中心，都圍繞在“人才”的層面。三星開(kāi) 放創(chuàng)新中心的工作，主要為創(chuàng)業(yè)加速器(accelerator)和投資。創(chuàng)業(yè)加速器與投資， 很明顯就是從天使投資人的角度，成為創(chuàng)業(yè)者早期的投資人。首先，傳統(tǒng)的招募制 度，已經(jīng)無(wú)法吸引到優(yōu)秀的軟件人才；傳統(tǒng)的招募制度，可能完全失靈。因此，三 星通過(guò)開(kāi)放創(chuàng)新中心將“天使投資”與“收購(gòu)”做為主要業(yè)務(wù)，不但能取得大量的外部 創(chuàng)新資源，也能達(dá)到直接吸納(收編)人才的目的。三星開(kāi)放創(chuàng)

16、新中心的MarcShedroff說(shuō)：他認(rèn)為做加速器、投資和收購(gòu)已經(jīng)不 是三星的一個(gè)選擇，而已經(jīng)是一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)。開(kāi)放創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)業(yè)務(wù)(Business)，所 以三星與創(chuàng)業(yè)者之間，應(yīng)該是一種生意關(guān)系。”2014年8月，三星收購(gòu)了創(chuàng)業(yè)公司SmartThings。SmartThings是一個(gè)智能 家居平臺(tái)，可以讓用戶(hù)通過(guò)智能手機(jī)、平板電腦或個(gè)人電腦控制家中的所有聯(lián)網(wǎng)家 電。被收購(gòu)后，SmartThings將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但其辦公地點(diǎn)正在由華盛頓特區(qū)遷 往加利福尼亞州的帕洛阿爾托(PaloAlto)，靠近三星的開(kāi)放創(chuàng)新中心(Open InnovationCenter)。對(duì)于此次收購(gòu)，三星開(kāi)放創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)

17、人戴維恩(DavidEun)表示，“我們相 信開(kāi)放的力量。消費(fèi)者家庭中的家電來(lái)自各個(gè)不同的公司。作為一個(gè)消費(fèi)電子公司， 我們可以致力于將這些家電整合到一個(gè)平臺(tái)上。我們確實(shí)需要SmartThings這樣 的公司，因?yàn)樗哂幸粋€(gè)連接所有這些設(shè)備的軟件平臺(tái)。”在三星開(kāi)放創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)業(yè)家、天使投資機(jī)構(gòu)與收購(gòu)者，是最主要的 三個(gè)角色。預(yù)計(jì)從2013年底開(kāi)始，這會(huì)是開(kāi)放創(chuàng)新模式的主要商業(yè)模式；并且會(huì) 持續(xù)至少五年的時(shí)間。現(xiàn)階段看來(lái)，三星不但掌握住了未來(lái)五年的產(chǎn)業(yè)主流價(jià)值， 而且還在這個(gè)開(kāi)放創(chuàng)新的主流價(jià)值浪潮中，扮演天使投資機(jī)構(gòu)與收購(gòu)者的雙重角色。八、蘋(píng)果：軟、硬件皆開(kāi)放對(duì)于蘋(píng)果公司，至少有三條重要

18、的經(jīng)驗(yàn)特別值得借鑒。第一，創(chuàng)新既來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，也來(lái)自于企業(yè)外部。蘋(píng)果擅長(zhǎng)于將自己的想法 和來(lái)自外部的技術(shù)結(jié)合起來(lái)，然后用一流的軟件和漂亮的設(shè)計(jì)進(jìn)行包裝。不要單純 依靠自身的創(chuàng)新，要善于接受外部的創(chuàng)意。蘋(píng)果的創(chuàng)新特色，經(jīng)常使人們將它與愛(ài) 迪生和貝爾實(shí)驗(yàn)室相提并論，人們印象中創(chuàng)新是公司將工程師鎖起來(lái)，大家一起尋 找靈感。而蘋(píng)果的創(chuàng)新是將自己的策劃與外界的技術(shù)巧妙結(jié)合在一起，并在一流的 軟件和時(shí)尚的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行充分的包裝。比如iPod音樂(lè)播放器的創(chuàng)意就是由蘋(píng)果聘用的一個(gè)項(xiàng)目顧問(wèn)首先提出來(lái)的， 將現(xiàn)貨供應(yīng)的零件與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，比如有特色、方便的控制操作系統(tǒng)。通 過(guò)設(shè)計(jì)，iPod音樂(lè)播放器與蘋(píng)果的自動(dòng)點(diǎn)唱軟件iTunes緊密結(jié)合在一起，而這個(gè) 軟件也是蘋(píng)果從外部購(gòu)買(mǎi)的并經(jīng)過(guò)升級(jí)改造的。蘋(píng)果公司成為一個(gè)將各種技術(shù)綜合 在一起的管弦樂(lè)隊(duì)，同時(shí)不排斥來(lái)自外部的創(chuàng)意，并能通過(guò)自己的手法將這些技術(shù) 融合在一起。第二，蘋(píng)果闡釋了圍繞使用者需求而非科技本身的要求來(lái)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的重要性。 蘋(píng)果描