1、單元02 物流企業經營戰略物流企業管理課件知識目標了解企業經營戰略的概念、特征和層次掌握企業經營戰略的構成要素了解制定企業經營戰略的一般步驟技能目標能辨別公司的戰略類型能分析物流公司的競爭優勢能根據實際情況選取渠道搜集資料，分析物流公司的戰略案例導入小周在南寧勝達物流有限責任公司運營部工作半年多，已經熟悉了運營部工作，也熟悉了公司的業務流程以及各部門的職責范圍和權限，做事比較順手。但愛琢磨問題的小周發現，自己目前僅僅是一名基層業務人員，所要做的就是執行部門主管安排的具體工作，對于本部門以及公司的決策、組織、控制等管理工作，小周還沒有機會參與。不過，有一件事情小周記憶猶新，就是入職前培訓課上人力

2、資源部的王經理在介紹公司在今后10年應該如何發展和10年后公司樣子，即“分五步走，10年后公司將發展成北部灣區域的以農資和農產品配送為主的一流物流公司”，當時覺得很“虛”，無從理解，現在想起來覺得與自己的成長以及職業生涯關系重大，公司向規劃的宏偉目標邁進一步，自己的事業也會前進一步，所以又覺得很“實”。細想起來終于明白了，這就是公司戰略的描述和公司的愿景，即公司長遠要達到的目標以及實現目標的步驟。你認為企業的經營戰略只是大企業的事情嗎？企業經營戰略與普通員工無關嗎？ 分析要點：密切相關。企業經營戰略是否科學、戰略實施的成功與否關系著每一個員工的職業生涯、薪酬水平、福利待遇甚至社會地位，企業的經

3、營戰略制定得科學可行，可讓員工看到企業未來的藍圖及其實現的路徑，可以預見自己在企業的成長路徑和努力方向。課題一： 物流企業經營戰略的類型一、經營戰略的概念和特征1.戰略發展1938年，美國學者巴納德經理的職能 “戰略”構思形成1965年，安索夫（美國）企業戰略論1978年，蘇恩“戰略三層次”觀點1980年，波特教授提出“五力競爭模型”20世紀90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理論”1999年，英國學者杰森和舒勒“戰略 定義”最有影響 有關戰略的名言: 沒有戰略的企業就象沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又象個流浪漢一樣無家可歸。 喬爾羅斯（Joel Ross）和邁克爾卡米（Michael K

4、ami） 管理工作中最重要的是，做正確的事情，而不是正確地做事。 彼得德魯克 沒有一家企業可以做所有的事，即使是有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點，這必將一事無成。 彼得德魯克 物競天擇，適者生存。 達爾文 人無遠慮，必有近憂。 孔子 “ 戰略是通過有效地組合企業內部資源，以在變化的環境中確定企業的發展方向和經營范圍，從而獲取競爭優勢，以滿足市場的需求和企業擁有人的需求。” 杰森、舒勒英國2.戰略的定義本書認為，戰略是指：企業在市場經濟條件下，根據企業外部環境和內部條件及可取得資源的情況，為求得企業生存與長期穩定的發展，對企業發展目標

5、、達成目標的途徑和手段的全局性謀劃。聯想集團眼里的企業戰略概念 企業戰略就是你要干什么行當？ 經營范圍問題要干到多大？ 規模問題錢和人往哪兒投？ 資源配置問題 企業戰略的本質特征 1、全局性。以企業全局為研究對象。 2、長遠性。5年以上。實現長期戰略目標。“明天的你是今天的你選擇的結果”。 3、關鍵性。創造相對優勢。 4、權變性。一是戰略內外環境發生重大變化；二是企業經營者深化了對企業發展規律的認識。 戰略到底有多重要？兩種觀點： 一是認為戰略沒用。例子：波特理論與亞洲企業家的兩次交鋒。 二是戰略制勝。案例：美國和日本；聯想和四通的戰略選擇。 戰略成敗案例 國外： 蘋果公司和戴爾公司 美國和日

6、本 國內： 聯想 四通“成也戰略、敗也戰略”如何看戰略 戰略管理案例： 日本式經營：衰落還是復興？ 成王敗寇”的起落“管理之父”彼德杜拉克認為：同英國、德國和美國通過技術上的領先地位成為世界經濟大國的道路不同，在資本主義經濟史中，只有20世紀的日本是通過經營管理上的領先地位而成為經濟大國的。 日本式經營創造了豐田傳奇，也創造了索尼神話，使得全世界都驚羨日本企業的成功，曾對日本式經營頂禮膜拜。然而前幾年，由于日本經濟陷入長期的復合蕭條而難以自拔，昔日風光無限的日本式經營“也落入尷尬的境地，批判的聲音不絕于耳。來自京都大學的佐和隆光教授認為：日本式經營只有在經濟持續增長的時代才有存在的價值，并強烈

7、建議現在日本式“特異體制”應該盡快改造為世界性的普遍主義。但是也有為數不少的學者堅持認為：與西方的不同，恰恰是日本的強勢所在，日本式經營需要調整，但決不能失去特色。 在面對究竟是該弘揚還是拋棄的問題上，日本的企業界也開始出現分立。作為兩個陣營的不同代表，豐田選擇了對日本式經營的堅守與弘揚，而索尼則選擇了向美式管理的徹底改造。 截然不同的道路產生的是截然相反的結果。 豐田：一部傳奇的續寫 準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作、以消除浪費為核心的合理化運動這些都是豐田成功的保證。作為日本式經營的典范，豐田的“精益生產方式”不僅僅書寫了“有路就有豐田

8、車”的傳奇，而且也讓全世界都意識到了日本式經營的強大。“精益生產”因為在全世界范圍內開創了全新的生產標準，甚至被美國人詹姆斯沃麥克譽為“改變世界的機器”。當上世紀90年代日本企業開始艱難的轉變與革新的時候，豐田的選擇又一次印證了“豐田智慧”的卓越。與索尼、日產全面倒向美國模式的道路不同，豐田選擇了對日本式經營的堅守與弘揚，日本經濟“失去的十年”卻成為豐田汽車飛速發展的十年。當美國三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時，豐田卻在年復一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤。不僅如此，豐田在它的美國對手面前變得比以前更加強大。在以營業收入為排名標準的財富全球500強榜單中，豐田雖然排在通用汽車和戴姆

9、勒克萊斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日豐田發表的決算數字顯示：其上一年度的最終利潤為1. 1712萬億日元，在全世界的制造業企業中雄踞第一。在美國汽車企業的圍剿下豐田不僅僅成功突圍，所取得的成績更讓其美國對手們感到無比汗顏。有人預言：豐田將根據其2006年的優異表現，而取代美國通用成為全球汽車界的“老大”。 索尼：一個神話的破滅 索尼曾孕育出一個又一個的產品神話：晶體管收音機、Walkman、CD、特麗瓏彩電憑借著日本式經營所激發出的創新精神和對產品質量孜孜不倦的追求，索尼在全球消費電子市場的統治地位一度無人能撼。到2006年，索尼就要迎來它60歲的生日，但這場慶典的氣氛恐怕

10、很難是完全的喜悅。索尼預計2005財年（截至2006年3月）凈虧損將為100億日元。昔日創造了索尼神話的盛田昭夫怎么也不會想到，索尼會走到今天這樣一個地步：在電視市場，索尼的市場份額被三星電子這個昔日為其所不屑的對手不斷蠶食；在數字音樂市場，索尼更是被蘋果電腦遠遠甩在了身后；數碼相機、游戲軟件索尼所面臨的挑戰來自方方面面。其應對的辦法只剩下大幅的裁員。回想起兩年前的“索尼沖擊波”（2003年4月，索尼公司第一季度財報顯示公司主打業務的電子業務出現1161億日元巨額營業赤字。這一消息形成的沖擊使索尼的股價連續兩天跌停，跌幅近25%），其江河日下讓所有了解索尼昔日神話的人紛紛扼腕。 問題：1、繁榮

11、和衰落的背后是什么？2、它給我們帶來了哪些啟示？透視：繁榮與衰落的背后 索尼神話的締造者盛田昭夫曾經說過這樣的話：“優秀企業的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是人。人是一切經營的最根本出發點。”豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白:“豐田生產方式固然重要,但豐田人的創造力、努力和實際能力,則是生產方式的精華。” 豐田與索尼從一條道路上走過來，共同憑借著日本式經營的利器成長為業界的巨擘。但當改變成為必需的時候，他們最后又選擇了各自不同的方向。 戰略做正確的事情 Do The Right Thing 二、物流企業戰略的類型1.從實施戰略主體的角度分公司層級/集團戰略

12、事業層級/競爭性戰略運營層級戰略/策略 2. 從戰略實施的時間長短分短期戰略中期戰略長期戰略3.從戰略功能的角度分增長型戰略穩定型戰略防御型戰略混合型戰略課題二： 物流企業經營戰略要素服務與市場范圍增長向量競爭優勢協同作用現有服務新服務現有使命市場滲透服務創新新使命市場開發多種經營服務使命增長向量說明表成功企業 競爭優勢成本領先集中一點別具一格課題三： 制定物流企業經營戰略的一般步驟戰略分析戰略方案設計戰略實施、評價與控制戰略分析外部環境分析內部條件分析機會和挑戰也許 做什么優勢和劣勢能夠做什么PEST分析內部性質界定行業結構分析企業競爭位置分析機會與威脅分析外部環境分析1.外部環境分析供應商

13、討價還價能力 潛在進入者的威脅替代產品的威脅現有競爭對手 顧客討價還價能力 行業結構分析:波特的五力競爭模型 2.內部環境分析內部分析的關鍵問題包括：我們怎樣把資源, 能力和核心能力捆綁在一起？環境的變化是否會使核心能力消失?我們的核心能力能否持久?人力資源分析財務分析競爭優勢的一般基礎分析企業內部環境分析價值鏈分析核心能力分析特異能力SWOT分析內部環境分析模型 SWOT分析（斯沃特分析） SWOT分析是企業內部優勢與劣勢和企業外部機會與威脅綜合分析的代名詞。SWOT分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企業狀況系統分析工具，其主要目的在于對企業的綜合情況，進行客觀公正的評價，以識別各種優勢、劣

14、勢、機會、威脅要素，并特別地將其中與戰略相關的要素分離出來。企業內部的優勢或劣勢是相對于競爭對手而方，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用，良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長緩慢，購買者和供應者討價還價增強、技術老化等，這是影響企業當前和未來企業競爭地位的主要障礙。劣勢描述W轉型戰略優勢描述S防御戰略機會描述O增長戰略威脅描述T多樣化戰略提示：SWOT分析工具適合于任何行業中的任何企業SWOT分析（斯沃特分析） 模型優勢劣勢威脅機

15、會內部外部 通過SWOT分析評價和選擇戰略的具體做法： 依據企業的目標列出對實現這一目標有重大影響的內部及外部環境因素，然后根據一定的標準對企業在這些方面的情況進行比較，以判定企業在某一方面與競爭對手相比是處于優勢還是劣勢。各種優勢、劣勢因素對企業經營的影響程度是不同的。其中，那些對企業的成功起著關鍵作用的因素，被稱為關鍵的成功因素；那些最強于競爭對手的因素，被稱為核心能力，它是企業賴以戰勝競爭對手的最有力武器；同樣也有一些因素對企業經營會造成致命的影響。這些最重要的因素，不管是優勢還是劣勢，都要予以高度重視。二、戰略方案設計 經營方向和范圍戰略思想戰略目標戰略的設計和選擇戰略部門策略 1.戰

16、略方案的設計企業任務的確定和表述企業任務的五個關鍵性構成要素： 企業的歷史 管理當局的偏好 環境要素 企業的資源(包括財力資源、物力資源、人力資源及技術資源等) 企業獨有的能力 2.戰略選擇 所謂戰略選擇就是從若干個可行的戰略方案中選擇某一特定方案的決策。戰略選擇本質上是一個對各種方案比較和權衡，從而決定較滿意方案的過程。戰略選擇應考慮哪些影響因素？ 前期戰略的制約 承受風險態度的制約 職能人員和中層管理人員的影響 企業文化的影響 時間期限的影響如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源？為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用，是在各部門間平均分配還是重點支持某些項目？為

17、了實現既定的戰略，需要對組織機構作哪些調整，這種調整對各部門和有關人員產生怎樣的影響，他們是支持還是反對這種變革？三、經營戰略的實施及評價與控制制定年度目標制定政策配置資源處理沖突調整組織結構與戰略匹配人力資源管理戰略的實施預定戰略目標實際達到目標戰略實施的評價與控制差距分析原因采取措施戰略實施的評價與控制預定利潤10億元實際利潤8億元某企業戰略實施的評價與控制差距2億元分析原因采取措施原因：原材料漲價；部分產品市場萎縮、.措施：與供應商結成戰略聯盟，爭取原材料價格長期穩定；轉讓部分非核心業務案例分析：IKEA（宜家）的理想1.見物流企業管理（第三版）習題答案2.分析要點：從戰略的含義分析IK

18、EA公司所面臨的問題：戰略的概念：戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業外部環境、內部條件及可取得資源的情況，為求得企業生存及長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的全局性謀劃。因此，從本質上講，戰略具有以下四個特征：全局性、長遠性、關鍵性、權變性。戰略是研究企業將來的事情，不是現在的事情。戰略要解決的就是去選擇做正確的事，將正確的事做好，并力爭永遠都做正確的事情，注重從企業資源配置到經營范圍決策中來獲得綜合效果。企業戰略對企業的發展方向和趨勢進行了長期的規劃，從而使得企業在外部環境的變化過程中能夠充分發揮其內部的優勢，以促使企業保持持久的穩定的發展。IKEA最嚴重的問題是“缺貨”。由于顧客的參與，IKEA認為：商店的業務流程會逐步完善，并能達到顧客的要求。IKEA需根據外部環境變化改變和完善業務流程。IKEA在東歐和前蘇聯地區的特殊問題是怎樣對待當地供應商并加速其現代化，以及如何處理當地貨幣的無效。在全球范圍內，IKEA面臨的挑戰在于如何解決“普遍吸引”和“不愿意適應當地市場”的緊張爭論。這些問題具有戰略的特點。課題四：技能訓練任務描述：根據提供的網上資源(或自行搜索網上資源)，搜集整理資料，分析其中一家公司的戰略。 1. /index.aspx 2. / 3/ 4. /in