1、幫助XX財務公司建立符合業務戰略要求的績效管理和薪酬激勵體系咨詢項目建議書docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織docin/sundae_mengCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sundae_mengXX集團下屬的非銀行性金融機構，成立于1992年，資產規模超過100億人民幣公司主要功能是優化配置集團內部財務資源、提高集團資金運用效率主要業務為集團成員單位內部結算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務既是XX金融服務的重要提供者，又是金融市場的重要參與者XX財務公司是XX集團下屬的

2、非銀行性金融機構，主要業務包括集團成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團內成員結算等金融服務XX財務公司現有主要業務類型集團成員單位存/貸款投資理財中間代理業務公司背景概述docin/sundae_meng面臨外部環境變化的挑戰和內部組織建設的要求，XX財務公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業務戰略對人力資源發展的要求外部環境變化的挑戰 內部組織建設的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系背景理解金融行業準入原則發生變化，對財務公司的業務產生影響，業務調整對新的管理體系建設提出了要求集團內其他成員企業在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團戰略的調整完善，

3、對財務公司的管理提出了新的要求，需要有相應的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔起未來人力資源管理的要求docin/sundae_mengCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解docin/sundae_meng績效管理、薪酬激勵是企業管理控制、人力資源發展體系的重要組成部分，是實現企業發展戰略的有力保障企業戰略流程信息技術 組織結構薪酬激勵人力資源業務戰略管控/支撐體系運作體系績效管理docin/sundae_meng公司的持續發展需要建立基于符合公司價值觀和業務發展的績效管理管理理念。績效管理管理理念在經營績效、客戶服務、內部流程協作、

4、員工發展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結，更加注重對未來發展的規劃與企業戰略目標、業務運作緊密結合對實現經營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理docin/sundae_meng科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這

5、個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？docin/sundae_meng完整的績效管理體系內容應該包括績效管理理念/原則、KPI指標體系（業務層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標體系（業務層面、崗位層面）和公司戰略目標必須緊密關聯注意KPI的綜合平衡性考核

6、內容必須在考核對象可控范圍內和行業的最佳業務實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須體現分析的手段流程環節清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想docin/sundae_meng科學的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標財務類指標反映企業財務狀況的指標，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業務收入、經營成本、占用資本等成長類指標反映企業未來發展的潛力，主要涉及到企業的金融服務品種開發、 管理創新、員工發展等指標運營類指標反映企業生產運作效率的指標，主要涉及到企

7、業的各種運作能力，如風險控制、資金利用率等客戶類指標反映企業在市場上的地位，主要涉及到企業的市場占有率、客戶滿意度、客戶數量變化情況等 結果性指標過程性指標綜合平衡的KPI指標體系docin/sundae_meng績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標設定分析調整 跟蹤匯報考核、激勵戰略目標docin/sundae_meng舉例： 績效管理體系中的關鍵業績指標（KPI）表設計示 意docin/sundae_meng對某崗位的績效管理工具示例績效目標設定和績效合同簽訂受約人姓名： _職位： 公司總經理 業務部門： 發約人1姓名：_職位

8、：_發約人2姓名：_職位：_合同有效期： 年 月 日至 月 日簽署日期：_主要業績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現金流銀行稅前利潤權重單位實際完成值信貸管理流程實施進展目標設定值分數關鍵業績指標(KPI)：財務類指標運營類指標成長類指標正常貸款數額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%百萬元百萬元百萬元%0%績效分值總績效得分：績效總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經營業績總體評價，定期回顧并轉化為改進的行動關鍵業績指標以價值創造為導向基于對關鍵價值因素的分散與戰略重點相一致與職責設置統一可衡量目標設定值符合實際，可達到具有一

9、定的挑戰性基于統一的數據褲業績分值計算根據完成目標值的情況在期末計算業績分值以反映個人業績docin/sundae_meng考核的結果必須由相應的激勵機制來支撐，激勵內容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機會種類制訂依據職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側重點業有所不同用以表彰績效排名前5%的人員

10、，這些人員在職業升遷和培訓機會中將獲得優先考慮根據績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質獎勵docin/sundae_meng薪酬激勵需要從公司戰略發展的要求、企業的薪酬管理理念、公司經營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經營模式轉型、建設成為國際一流供電企業要求引進具有市場競爭力的薪酬激勵機制，以吸引和保留高素質人才建立基于企業文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業績為導向的激勵機制，鼓勵勇于創新公司在財務上實際可以承受的薪酬水平。考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經營

11、管理人才、生產運營、技術等人才的薪酬水平定位公司未來的發展戰略企業的薪酬管理理念公司經營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經驗，建立起自己的薪酬激勵體系docin/sundae_meng薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯且密不可分的部分職 級 體 系 職級安排 升/降職績 效 評 估 體 系個人考核 整體考核薪 酬 體 系固定薪酬浮動薪酬基準 系數根據不同職級確定基薪和福利根據不同職級確定浮動薪酬的基準根據個人績效確定浮動系數根據個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權、長期服務年

12、金等）docin/sundae_meng舉例：薪資、激勵體系設計在建立薪酬等級系統的基礎上，優化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎上引進績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業績部門業績公司總體業績薪酬構成掛鉤依據長期激勵取決于公司中長期經營績效和員工業績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導的價值行為、勇于創新）年度獎金取決于公司年度經營績效和員工業績績效工資取決于一年中階段性的崗位業績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業經驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業績股票期權適用群體公司

13、高層管理人員、核心技術人員和業務骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權部分鑒于企業性質，可視具體情況來定示 意docin/sundae_meng舉例：薪資、激勵體系設計薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構成比例示例 中國最大的資料庫下載薪酬總額（以總經理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構成示例*(百分比)業績薪酬固定薪酬示 意docin/sundae_meng在收入結構基礎上需要建立科學的工資體系示 意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112 每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機動額構成。 檔次原則上根據擔任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的

14、員工原則上進入第一檔，以后根據績效表現情況逐年上升。 已經升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機動額加薪，但最高不超過該級的上限。docin/sundae_meng科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來國家或地區法律規定為員工提供的福利，必須按照政策執行，主要包括：社會保險；醫療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優勢或根據行業慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職

15、員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼，但測算公司總人工成本時需要估算支付加班補貼增加的成本。伙食補貼：如午餐補貼、出差伙食補貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總人工成本。費用報銷：包括非公務交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總人工成本。培訓：通常按照業務收入或利潤的一定百分比作預算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總人工成本時需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總人工成本。補充人身保險：根據訪談了解，部分員工希望對經常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補充養老保險：如果金額固定，可以看作是一項福

16、利，作為法定保險的補充。但如果金額與業績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務年金：與工作年限掛鉤，服務年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質。docin/sundae_meng學習與發展指標內部流程指標客戶指標舉例：薪資、激勵體系設計績效合同的完成情況決定員工的業績薪酬關鍵績效指標（KPI）財務指標組成績效合同財務指標客戶指標內部流程指標學習與發展指標KPI權重預算40%20%10%10%依據業績工資和年度獎金示 意docin/sundae_meng三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助

17、及以上）不兼任事業部總經理或副總14-30萬股法人股/10年基準價值40-60萬元/年兼任事業部總經理或副總達到保底目標：無達到正常期望目標：總經理10-20萬/年，副總5-10萬/年達到挑戰性目標：總經理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業部總經理基準價值20萬元/年職能本部總經理基準價值28萬元/年職能本部其它崗位基準價值20-28萬元/年事業部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準價值12萬元/年事業部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人

18、員機動機動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現金成本如全部用現金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現金成本約900萬不確定，如果各事業部剛好達到正常期望目標，按目前人員計算，成本約75-150萬docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織docin/sundae_mengXX財務公司良好的基礎和堅定的信心與CC專業的咨詢經驗相結合，可以有效地建立一個全面支撐未來業務高速發展的績效管理體系、薪酬激勵體系XX財務公司CC公司國內領先的行業地位明確的經營理念與業務導向良好的人力資源基礎，具有一批高素質

19、的金融、財務管理專業人才堅定而迫切的決心，愿意在項目進行過程中借鑒先進的績效管理、薪酬激勵的理念和創新的方法、工具國際化的咨詢經驗，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進的績效管理、薪酬激勵的理念、管理工具本地化的咨詢經驗和文化認知，具有大量為國內大型企業集團、財務公司、銀行金融機構等進行業務流程、組織結構、人力資源管理系統設計的咨詢經驗以可操作性為導向提供的建議項目目標幫助XX財務公司建立科學的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認識方法完善XX財務公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業務管理和人力資源發展的要求docin/sundae_meng目錄CC公司及其咨詢實踐簡

20、介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織docin/sundae_meng對建立XX財務公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC在本項目中先了解XX財務公司的績效管理和薪酬管理的建設要求，確定其運作中存在的障礙，并引進先進的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動計劃XX財務公司的業務戰略和人力資源發展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前XX財務公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業務運作和人力資源發展要求的績效管理、薪酬激勵的理念、原則是什么？方案如何設計？如何推廣實施該方案？docin/sundae_meng項目方法建議本項目由績效管理和薪資

21、、激勵體系現狀診斷、方案設計和方案溝通培訓三個階段組成績效管理和薪資、激勵體系現狀診斷績效管理體系設計、薪資和激勵體系設計 2周 4周階段一階段二方案溝通培訓 2周階段三docin/sundae_meng項目內容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現狀診斷問卷調查重點訪談（XX財務管理層）有關XX財務發展歷程、經營理念和總體組織結構的內部資料分析公司薪資、激勵體系分析和公司績效管理體系分析內部資料分析和訪談案例分析案頭研究項目成果公司薪資、激勵體系和績效管理管理體系的系統評估結論和體系完善的設想在項目的第一階段，需要了解公司的業務、組織和人力資源管理的現狀，并著重診斷績效管理體系和薪資、激勵

22、體系存在的問題了解XX財務公司業務戰略、業務流程和人力資源發展現狀及對績效管理體系和薪資、激勵體系的要求評估現有的績效管理體系，了解現有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關鍵績效指標內容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結構等存在的運作問題docin/sundae_meng企業戰略組織目標企業精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責考核周期溝通機制考核項目權重設計評判標準崗位績效管理內容結果應用薪酬培訓崗位調整為改善業務流程、管理制度提供信息績效管理系統： 維護和更新績效管理管理系統崗位職責

23、考核體系是否基于公司戰略和發展規劃來設計？考核項目有無緊密圍繞機構和崗位設置？考核內容有無緊密結合工作目標和計劃？有無達到績效目標需要的行為和能力要求？考核工具是否科學有效？考核流程是否完整、順暢？考核結果有無有效的激勵機制來支持？有無與培訓和職業發展掛鉤？考核體系是否有定期優化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發展應用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：舉例：現狀診斷績效管理管理體系診斷示 意docin/sundae_meng項目內容項目方法階段二（1）：績效管理體系設計重點訪談（XX財務管理層）專題研討會行業案例分析CC專業資料庫案頭研究項目成果績效管理評價工具的選擇建議核心業

24、務流程績效衡量關鍵指標資料庫績效評估管理辦法和管理流程在項目階段二，對績效管理體系進行評估，在評估基礎上設計新的績效管理體系及其管理流程根據組織結構的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則確定相應的績效管理工具根據績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關鍵績效指標庫，制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程docin/sundae_meng績效管理體系企業戰略組織目標企業精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責考核周期溝通機制關鍵績效指標設計權重設計評判標準崗位績效考核內容考核結果應用薪酬培訓崗位調整為改善業務流程、管理制度提供信息考核體系管理： 維護和更新崗位職責1234根據

25、公司的遠景目標和戰略規劃制訂年度的績效考核目標圍繞機構和崗位設置，設定既富有挑戰性的又切實可行的目標值準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用計算考核期間的實際績效值實施既定的激勵舉措考核期間分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案定期檢討、更新考核體系考核內容考核方法考核結果應用考核管理1234舉例：績效管理體系設計的整體架構示 意docin/sundae_meng示 意主要績效領域本部門業務的銷售收入和利潤本部門預算的執行情況集團和上市公司的客戶滿意度公司內部對資金計劃部的滿意度結算

26、體系的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責負責集團和上市公司的人民幣、外幣結算業務負責存貸款核算和賬戶管理工作負責內部結算網絡系統的建設和日常維護工作，為集團和上市公司提供安全、快捷的資金結算服務負責集團和上市公司的人民幣、外幣的結算業務以及內部結算網絡的建設和維護工作舉例：從職責確定績效領域和績效指標docin/sundae_meng項目內容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設計重點訪談（XX財務管理層）專題研討會薪資行情調研行業案例分析CC專業資料庫項目成果職位評估報告薪資在市場上地位的分析報告薪資激勵體系架構的建議方案同時在階段二，我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結構評估的基礎上進行薪資和激勵體系設計確定企業價值判斷準則和反映企業戰略需求的薪酬分配政策評估企業內各項工作對企業的相對價值，形成職位價值序列分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位，結合職位評價結果制定管理層薪資架構描繪薪資、激勵體系的構成，及其體系內部的構成比例關系docin/sundae_meng項目內容項目方法階段三：方案培訓培訓講座研討會項目成果培訓材料公司全員對方案操作的認知和掌握在項目階段三，在方案確認基礎上制定實施行動計劃，并進行方案的操作培訓、溝通制定方案實施計劃制定培訓溝通計劃實施培訓溝通在培訓中進一步聽取意見