1、崗位評估不看顏值看賦值傳統的組織結構圖只能說明組織內部的管理關系，而無 法反映不同崗位哪一個更重要，哪一個對企業更有價值，可 明確崗位價值才能“分好錢”。經常聽到企業老板抱怨，為什么公司離職率那么高？為 什么我滿意的薪酬體系，卻得不到員工的認可？為什么公司 給員工加薪卻造成更多員工的不滿？為什么那么多員工干 活出工不出力，天天混日子？其中一個很重要的原因就是：老板沒有“分好錢氣有 人說，普通的老板會做事，優秀的老板會用人，卓越的老板 會分錢。這里所謂的會分錢，指的就是一個可以讓員工得到 激勵、獲得回報、感受公平、享受滿足的大平臺，即薪酬分 配體系。然而，分好錢有一個重要的前提一一如何分？憑什

2、么分？“崗位評估”是“分好錢”的一個重要環節。如果我們 想確定一個點的位置，需要經度和緯度兩條線相交來表示才 準確。同理，如果要確定所有崗位在企業內部合理的等級和 工資水平，需要兩種方法互相驗證。“崗位價值評估法”可 以評估所有崗位在企業內部的相對價值高低，這是企業付酬 價值觀（內部公平性）的真實表現;使用同行業薪酬調查報告 參照對標，可以清楚了解崗位在外部人才市場上的價格（外 部公平性）。崗位價值決定管理難度我們都知道，選美時不能只以“臉蛋漂亮”作為標準， 還有身材、三圍、體重等多個標準，這些標準組合在一起就 是“選美評估模型”。同理，在做崗位價值評估時也需要考 慮多個方面，需要多個評估要素

3、，比如“對組織的影響”、“管 理的難度”、“解決問題的難度”等，這些評估要素組合到一 起就成為“崗位評估要素模型氣崗位價值評估模型是由若 干崗位評估要素組成，所以崗位價值評估模型是企業付酬理 念的集中體現。崗位評估要素也稱為付酬因素，是企業認為應當并愿意 為崗位支付報酬的因素，是崗位存在的價值所在。它是評估 崗位內部價值的尺子，反映了企業對崗位的要求，也就是說， 企業愿意在這些方面為崗位付酬。一個崗位“管理難度”越 大，代表崗位價值越大，所以“管理難度”可以作為崗位評 估要素。“漂亮程度”雖然在前臺、秘書崗位非常重要，但 是企業不會為所有崗位的“漂亮程度”支付報酬。所以，在 一般情況下，“漂亮

4、程度”不能作為崗位價值評估要素。模型一：海氏崗位評估Hay集團（合益集團）是一家全球性管理咨詢公司，在 全球43個國家設立了 78個辦事處，眾多“世界500強”公 司都曾經或正在使用Hay提供的服務。Hay集團于1951年 開發出崗位價值評估系統，簡稱“海氏系統法氣它包含3 個要素：“智能水平”、“解決問題能力”和“風險責任氣智能水平智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平，所必 需的專業知識及其相應的實際運作技能的綜合。這些知識和 技能可能是技術性的、專業性的，也可能是行政管理性的。 智能這一因素包含以下3個維度。專業知識：對該職位要求的理論、實際方法與專門性知 識的了解。管理技巧：為達到

5、要求的績效水平而具備的計劃、組織、 執行、控制及評價的能力與技巧。人際技巧：該職位所需要的主動而活躍的有關激勵溝 通、協調、培養、關系處理等方面的活動技巧。解決問題的能力解決問題的過程包括考察與發現問題，分清問題的主次 輕重，診斷問題產生的原因，有針對性地擬出若干備選對策， 在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上進行決策，然后據 此付諸實施等環節。解決問題的能力可以分解為以下兩個維 度。思維環境：環境對任職者思維所設定限制的松緊程度， 從幾乎一切都按規定辦的第一級（高度常規的），到只有含 混規定的第八級（抽象規定的），此成分共分8級。思維難度：解決問題時當事者需要進行創造性思維的程 度，從幾乎無

6、須動多少腦筋只需按老規矩辦的第一級（重復 性的），到完全無規范可供借鑒的第五級（無先例的），此成 分共設了 5級。職位所承擔的責任職位所承擔的責任指，職務行使者的行動對工作最終結 果可能造成的影響及承擔責任的大小。職位所承擔的責任分 為3個維度。行動的自由度：職位能在多大程度上對其工作進行個人 性的指導與控制。這一方面共9級，是從自由度最小的第一 級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）。職務對后果形成所起的作用：這方面共分4級，第一、 第二兩級的作用屬于間接性的、輔助性的，第三、第四兩級 的作用屬于直接性的、主角性的。職務職責：可能造成經濟性的正負后果，也分為4級， 即微小的、少

7、量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金 額下限，具體數額要視企業的具體情況而定。模型二：美世國際職位評估（IPE）美世咨詢崗位價值評估模型有7個因素（對企業的影響、 監督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環 境條件），2000年后美世的崗位價值評估模型減少至4個因 素（影響、溝通、創新和知識）、10個維度、104個級別， 總分1225分。1.影響影響因素主要考慮的是，職位在其職責范圍內、操作中 所具有的影響性質和范圍，并以貢獻作為修正。它主要從以 下3個維度來考慮。組織規模。組織是指崗位所處的組織規模，此規模數在 準備階段已經確定。組織內所有的崗位均按照確定的相同大 小的組織規模

8、進行評估。為了確定組織規模的級別，企業需要進行如下工作：一 是確定本身屬于哪一類型的組織;二是用組織類型旁的數字 乘以組織的銷售額、資產或成本/預算;三是用經濟表列出每 個程度的范圍，根據組織已調整的銷售額或資產，選擇級別; 四是確定人員表，根據員工總數選擇程度水平，然后將基于 經濟表和人員表的級別相加除以二來上下調整組織規模（組 織規模表另外提供）。職位在組織內部的影響。其分成5個層級：一是交付性，根據明確的操作標準或說明交付 工作成果；二是操作性，獨立工作以達到操作性目標或服務標 準;三是戰術性，基于組織整體經營策略，制定和實施某業務 /職能的戰術規劃，或者確定組織的新產品、流程的規劃;四

9、 是戰略性，根據組織的愿景，建立和實施著眼于長遠（典型 的為35年）的公司級的中長期戰略;五是遠見性，帶領一 個組織發展和實現其使命、愿景和價值觀。職位的貢獻大小。它同樣分為5個層級：一是有限，對 于運作結果，僅有難以辨別的貢獻;二是部分，對于結果的取 得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻;三是直接，對 于決定結果取得的行動過程有直接和清晰的影響;四是顯著， 對于結果的取得，具有顯著或根本的影響;五是首要，對于結 果的取得起著決定性的作用。2.溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任 職者所需的溝通類型;其次，再選定對職位最困難和最具挑戰 性的溝通描述。溝通因素主要從溝通性質和

10、溝通情景兩個維度來考慮。 而溝通性質需要從5個層次來理解，一是傳達，通過陳述、 建議、手勢或表情等進行信息傳遞;二是交互和交流，通過靈 活的解釋、表述，使對方理解;三是影響，通過溝通而非命令 或外力使對方接受或改變;四是談判，通過磋商和有技巧的相 互妥協而把握溝通過程，最終達成一致;五是戰略性談判，控 制對組織具有長期戰略意義和深遠影響的溝通。美世公司崗位評估模型與海氏公司的模型有一些共同 點：崗位評估的要素少、維度多，要素權重分布不能隨意調 整，給人的感覺很專業、很復雜，但是不能完全符合企業的 付酬價值觀。不能與公司付酬價值觀吻合，這是所謂成熟崗位價值評估模型最大的弱點。評估模型如何個性化針

11、對上面兩個成熟的崗位價值評估模型，如果你公司的 業務規模非常大，機構設置遍布全球，那么這類評估模型就 非常合適。但是如果公司沒有發展到這個地步，那么，成熟 的崗位評估要素模型將會有一定的局限性。所以，設計一個屬于自己企業的崗位價值評估模型很有 必要，而且方法非常簡單，主要工作包括選擇評估要素、設 計評估要素維度、分配權重、賦值4項工作。如何選擇評估要素？首先，針對崗位而不針對任職人。崗位評估要素是評估 崗位的，要體現崗位價值，即公司憑什么因素給崗位付酬。 它不是評估任職人的，人的性格、意志、愛好、潛力等都不 適合作為評估要素。其次，針對通用的崗位但不針對具體崗位。雖然有一些 評估要素是針對某些

12、崗位的，比如形象（某些崗位要求形象 出眾），但這樣的評估要素并不適合所有崗位。因為要用一 個評估要素模型評估所有崗位，就是用一把尺子測量所有崗 位。所有評估要素是跨職能、跨職務的，針對崗位但不針對 具體崗位，這就要求尺子必須通用。通用的意思就是每個評 估要素都要在不同的崗位上有所體現，不能只在某一類崗位 上體現。最后，只選擇符合公司付酬價值觀的要素。這是最重要 的原則。選出的評估要素必須符合公司的付酬價值觀，公司 愿意為具有這些特點的崗位支付薪酬，這也是在檢驗崗位存 在的價值。從某種意義上說，離公司付酬價值觀越遠的崗位， 存在的意義越小，甚至可以通過外包服務來替代完成。在實際操作中很多人會問，

13、到底多少個崗位評估要素為 好呢？在此沒有絕對的答案，憑經驗來說可以確定710個 為好。按照對“企業重要性”給崗位打分或排序，也可以完 成實現崗位評價的目的，而且評價結果與多因素評價結果吻 合度很高。但是，如果評估要素太少，給員工的印象是缺乏 技術性，缺乏科學性;另外，要素數量過少，要素顯得過于抽 象，就不能全面、清楚地反映公司付酬價值。其次，評估要 素不宜過多。評估要素過多，一方面容易造成部分要素含義 重疊，重疊部分權重自然加大，失去平衡；另一方面，容易造 成評估時耗費的精力較大。設計評估要素的維度從前面介紹的評估要素模型來看，每個評估要素大多使 用兩個以上維度進行分析，這樣評估更準確。比如“

14、解決問 題難度”是一個評估要素，解決問題難度一方面受問題難易 程度本身的影響，另一方面還要受崗位解決問題的頻次影 響。也就是說，遇到問題很難而且遇到很難問題的頻次很高， 這樣的崗位重要性就強，內部價值就高;反之則相反。所以， 解決問題的頻次和難易程度是“解決問題難度”這個要素的 兩個維度。評估要素一定要劃分兩個以上維度嗎？一個維度可不 可以？按道理說，一個要素只使用一個維度進行評估當然可 以，但是一個維度在劃分等級的過程中需要非常繁瑣的文字 進行描述。評估者在進行崗位評估時需要花費很多時間和精 力閱讀這些繁瑣文字，同時要比較不同等級繁瑣文字意義的 區別，這是非常痛苦的過程，可能影響評估結果的準

15、確性。 因此，單一維度的情況現在已經很少見了。但是我們也不推薦將評估要素劃分為三個或更多的維 度。雖然在知名咨詢公司的評估模型中能夠看到三個以上維 度的情況，但仍然不推薦企業自己在設計時候使用。因為咨 詢公司的崗位評估模型進行復雜化設計有其內在需要，越復 雜越能體現咨詢公司的專業性，不易被模仿和復制。而企業 自己設計則越簡單越好，越容易理解越好，因而兩個維度是 最恰當的選擇，方便理解和評估打分。崗位評估要素的維度確定后，接下來就是給每個維度劃 分若干等級。一個維度劃分幾個等級沒有規定，一般劃分4 8個等級即可。維度的不同等級需要簡要語言進行定義和區 分，一般可以使用數字、頻率或語言進行區別描述

16、。1.使用頻率：從不、偶爾、經常、總是。2.使用數字：管理10人以下、管理1020人、管理2050人、 管理50100人、管理100人以上。3.使用語言描述：例如評估要素“工作創新”的“創新 程度”維度劃分5個等級：流程化工作，基本不需要創新； 簡單分析判斷，確定工作步驟;需要調研思考，進行判斷;需 要深入全盤分析和思考，在大量復雜概念和相關因素組合 中，進行判斷和較大創新;在解決重大實際問題中，需要通過 艱難研究和探索，進行有價值的判斷和重大的創新。分配評估要素權重當崗位評估要素確定后，如何在各評估要素間分配權重 呢？ 一個崗位評估要素模型的權重可以設為100，那么模型 中每一個因素將按照重

17、要程度分配權重，重要的要素賦予更 多的權重，所有要素權重之和為100。使用百分制權重法， 相比較其他權重分配方法，更清晰也更易理解。為評估要素賦值當一個評估要素的權重被確定之后，我們要將這個權重 以分數的形式分配到由兩個維度構成的矩陣式圖表中，矩陣 式圖表可以清晰地顯示不同等級評分標準，這個過程被稱為 賦值，如“解決問題評分表”所示。“解決問題評分表”是“解決問題難度”矩陣式評分表。 從這張評分表可以看出，解決問題難度的權重為13%，即是13分，13分被分配在不同等級。首先，如何賦最大值和最小值。在表中有兩個圈。右上 角的圈是最大值，代表問題最難、頻次最高，它等于該評估 要素的最大權重;左下角的圈是最小值，代表問題解決難度最 小，頻次也最小，最小值的分數是由設計者自行設定的。最 小值的設定原則是，公司崗位在該要素評估時的最低值。這 句話有些難理解，再解釋一下：公司所有崗位（包括前臺、 行政專員、助理等傳統上價值較低