1、6 項目組織協(xié)調(diào)和信息管理目錄項目組織協(xié)調(diào)1項目信息管理2Back6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作，一個項目的實施要取得成功，組織協(xié)調(diào)具有重要作用。組織協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。 6.1.1 概述 項目組織協(xié)調(diào) 在整個項目的目標規(guī)劃、項目定義、設(shè)計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作，例如項目目標因素之間的協(xié)調(diào)，項目各子系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，各專業(yè)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)，項目實施過程的協(xié)調(diào)

2、，各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)，各種管理職能如成本、合同、工期、質(zhì)量等的協(xié)調(diào)，項目參加者之間的組織協(xié)調(diào)等。所以，協(xié)調(diào)作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 在各種協(xié)調(diào)中，組織協(xié)調(diào)具有獨特的地位，它是其他協(xié)調(diào)有效性的保證，只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。 現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了非常復雜的項目組織系統(tǒng)，各單位有不同的任務、目標和利益，它們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益沖突更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就越發(fā)顯示出組織協(xié)調(diào)的重要性。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（

3、1）溝通的概念 溝通就是信息的交流。在項目的實施過程中，信息交流主要是人與人之間和組織之間的交流。人與人之間的溝通是將信息由一個人傳遞到另一個人，如下級人員與項目經(jīng)理之間，這主要是人們帶著一定的動機、目的、態(tài)度通過各種途徑傳遞信息、情感、思想、觀點等。在這個過程中，可能會有阻礙有效溝通的因素，如不同的人對同一信息的理解程度受其知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷、職業(yè)、價值觀的不同影響，從而產(chǎn)生不同的看法和不同的理解。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 溝通（2）溝通的作用 對于項目來說，要科學地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通，良好的信息溝通對項目的發(fā)展和人際

4、關(guān)系的改善都有促進作用。具體說來，溝通的作用如下： 為項目決策和計劃提供依據(jù)。來自項目內(nèi)外部的準確、完整、及時的信息，有利于項目領(lǐng)導班子作出正確的決策。 為組織和控制管理過程提供依據(jù)和手段。項目班子只有在掌握了項目的各方面信息之后才能有效地提高組織效能。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 有利于建立和改善人際關(guān)系。信息溝通、意見交流將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來，成為一個整體。信息溝通還是人的一種重要的心理需要，是人們用以表達思想感情與態(tài)度、尋求同情與友誼的重要手段。暢通的信息溝通，可以減少人與人的沖突，改善人與人、人與項目班子之間的關(guān)系。 為項目經(jīng)理的成功領(lǐng)導提供重要手段。項目經(jīng)理依賴于各種途徑將意

5、圖傳遞給下級人員并使下級人員理解和執(zhí)行，如果沒有暢通的信息交流，下級人員就不能正確、及時地理解和執(zhí)行上級指示，項目就不能按經(jīng)理的意圖進行，最終導致項目混亂甚至項目失敗。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（1）組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容 組織協(xié)調(diào)分為內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)和遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。內(nèi)部關(guān)系指企業(yè)內(nèi)部（含項目經(jīng)理部）的各種關(guān)系；近外層關(guān)系指企業(yè)與同發(fā)包人簽有合同的單位的關(guān)系；遠外層關(guān)系是指與企業(yè)及項目管理有關(guān)但無合同約束的單位的關(guān)系。組織協(xié)調(diào)應能排除障礙，解決矛盾，保證項目目標的順利實現(xiàn)。組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容應根據(jù)施工項目運行的不同階段中出現(xiàn)的主要矛盾作動態(tài)調(diào)整。一般應包括下列內(nèi)容：6.1 項目組織協(xié)調(diào) 施工

6、項目組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容和要求 人際關(guān)系應包括施工項目組織內(nèi)部的人際關(guān)系和施工項目組織與關(guān)聯(lián)單位的人際關(guān)系。協(xié)調(diào)對象是相關(guān)工作結(jié)合部人與人之間在管理工作中的聯(lián)系和矛盾。 組織機構(gòu)關(guān)系包括協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層及勞務作業(yè)層之間的關(guān)系。 供求關(guān)系包括企業(yè)物資供應部門與項目經(jīng)理部及生產(chǎn)要素供需單位之間的關(guān)系。 協(xié)作配合關(guān)系包括協(xié)調(diào)近外層單位的協(xié)作配合，內(nèi)部各部門、上下級、管理層與作業(yè)層之間的關(guān)系。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（2）組織協(xié)調(diào)的要求 組織協(xié)調(diào)應堅持動態(tài)工作原則。在施工項目實施過程中，隨著運行階段的不同，所存在的關(guān)系和問題都有所不同，比如項目進行的初期主要是供求關(guān)系的協(xié)調(diào)，項目進行的后期主要是合同和

7、法律、法規(guī)約束關(guān)系的協(xié)調(diào)。內(nèi)部關(guān)系的組織協(xié)調(diào) a.內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)應依靠各項規(guī)章制度，通過做好思想工作，加強教育培訓，提高人員素質(zhì)等方法實現(xiàn)。6.1 項目組織協(xié)調(diào) b.項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)應依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”；項目經(jīng)理部與作業(yè)層關(guān)系的協(xié)調(diào)應依靠履行勞務合同及執(zhí)行“項目管理實施規(guī)劃”。 c.項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關(guān)系的協(xié)調(diào)時要做好需求計劃的編制、平衡，并認真執(zhí)行計劃；充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。近外層關(guān)系和遠外層關(guān)系的組織協(xié)調(diào) a.項目經(jīng)理部進行近外層關(guān)系和遠外層關(guān)系的組織協(xié)調(diào)必須在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)實施。6.1 項目組織協(xié)調(diào)

8、b.項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)應貫穿于施工項目管理的全過程。協(xié)調(diào)的目的是搞好協(xié)作，協(xié)調(diào)的方法是執(zhí)行合同，協(xié)調(diào)的重點是資金、質(zhì)量和進度。 c.項目經(jīng)理部在施工準備階段應要求發(fā)包人按規(guī)定的時間履行合同約定的義務，保證工程順利開工。項目經(jīng)理部應在規(guī)定時間內(nèi)承擔合同約定的義務，為開工后連續(xù)施工創(chuàng)造條件。 d.項目經(jīng)理部應及時向發(fā)包人或監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)的生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等。發(fā)包人應按規(guī)定時間向項目經(jīng)理部提交技術(shù)資料。6.1 項目組織協(xié)調(diào) e.項目經(jīng)理部應按建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。 f.項目經(jīng)理部應在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商

9、變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。 g.項目經(jīng)理部與材料供應人應依據(jù)供應合同，充分運用價格機制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。 h.項目經(jīng)理部與公用部門有關(guān)單位的關(guān)系應通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行協(xié)調(diào)。6.1 項目組織協(xié)調(diào) i.項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系，正確處理項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關(guān)系。項目經(jīng)理部還應對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。 j.處理遠外層關(guān)系必須嚴格守法，遵守公共道德，并充分利用中介組織和社會管理

10、機構(gòu)的力量。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 任何組織的管理只有通過溝通才能實現(xiàn)，所以，一個組織內(nèi)部溝通的效果是測定組織管理效果的最好尺度。 溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。組織協(xié)調(diào)的程度和效果常常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。通過溝通，不但可以解決各種問題，如在技術(shù)、過程、邏輯、管理方法和程序中的矛盾、困難和不一致，而且還可以解決各參加者心理和行為的障礙與爭執(zhí)。6.1 項目組織協(xié)調(diào)6.1.2 項目中幾種重要的溝通 項目經(jīng)理所領(lǐng)導的項目經(jīng)理部是項目組織的領(lǐng)導核心。通常，項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作，而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間及以各

11、職能人員之間存在界面和協(xié)調(diào)。（1）項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通 技術(shù)專家往往對基層的具體施工了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應積極引導，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào) （2）建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)，明確各自的工作職責 許多項目經(jīng)理對管理程序寄予很大的希望，認為只要建立科學的管理程序，要求大家按程序工作，職責明確，就可以比較好地解決組織溝通問題。實踐證明，這是不全面的。因為： 管理程序過細，并過于依賴它容易使組織僵化； 項目具有特殊性，實際情況千變?nèi)f化，項

12、目管理工作很難定量評價，它的成就還主要依靠管理者的能力、職業(yè)道德、工作熱情和積極性；6.1 項目組織協(xié)調(diào) 過于程序化容易造成組織效率低下、組織摩擦大、管理成本高、工期長。（3）建立項目激勵機制 由于項目的特點，項目經(jīng)理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。雖然項目工作富有創(chuàng)造性，有吸引力，但也應有自己的激勵措施。 采用民主的工作作風，不獨斷專行。在項目經(jīng)理部內(nèi)放權(quán)，讓組織成員獨立工作，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，使他們對工作有成就感。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 改進工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人。 公開、公平、公正地處理事務。 在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的

13、評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應對成績顯著的成員進行表彰。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（4）形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍 以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，如承包公司、監(jiān)理公司等，應形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組織摩擦。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（5）職能人員應雙重忠誠 項目經(jīng)理部是個臨時性的管理組織，特別在矩陣式的組織中，項目成員在原職能部門保持其專業(yè)職位，可能同時為許多項目提供管理服務。所以，應鼓勵項目組織成員對項目和對職能部門都忠誠，這是項目成功的必要條件。（6）考核評價工作 建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定

14、期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產(chǎn)管理上，根據(jù)企業(yè)黨委和經(jīng)理的指令以及企業(yè)管理制度來進行。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部、室的指導，二者既是上下級行政關(guān)系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽訂的責任狀，盡職盡責、

15、全力以赴地抓好項目的具體實施。在經(jīng)濟往來上，根據(jù)企業(yè)法人與項目經(jīng)理簽訂的“項目管理目標責任書”，嚴格履約，按實結(jié)算，建立雙方平等的經(jīng)濟責任關(guān)系；在業(yè)務管理上，項目經(jīng)理部作為企業(yè)內(nèi)部項目的管理層，接受企業(yè)職能部、室的業(yè)務指導和服務。一切統(tǒng)計報表，包括技術(shù)、質(zhì)量、預算、定額、工資、外包隊的使用計劃及各種資料都要按系統(tǒng)管理和有關(guān)規(guī)定準時報送主管部門。其主要業(yè)務管理關(guān)系如下：6.1 項目組織協(xié)調(diào) （1）計劃統(tǒng)計。項目管理的全過程、目標管理與經(jīng)濟活動，必須納入計劃管理。項目經(jīng)理部除每月（季）度向企業(yè)報送施工統(tǒng)計報表外，還要根據(jù)企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂的“項目管理目標責任書”所定工期，編制單位工程總進度計劃

16、、物資計劃、財務收支計劃。堅持月計劃、旬安排、日檢查制度。 （2）財務核算。項目經(jīng)理部作為公司內(nèi)部一個相對獨立的核算單位，負責整個項目的財務收支和成本核算工作。整個工程施工過程中，不論項目經(jīng)理部班子成員如何變動，其財務系統(tǒng)管理和成本核算責任不變。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （3）材料供應。工程項目所需三大主材、地材、鋼木門窗及構(gòu)配件、機電設(shè)備，由項目經(jīng)理部按單位工程用料計劃報公司供應，公司實行加工、采購、供應、服務一條龍。凡是供應到現(xiàn)場的各類物資必須在項目經(jīng)理部調(diào)配下統(tǒng)一建庫、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一加工，按規(guī)定結(jié)算。棟號工程按施工預算定額發(fā)料，運用材料成本票據(jù)結(jié)算。 （4）周轉(zhuǎn)料具供應。工程所需機

17、械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料，由項目經(jīng)理部上報計劃，公司組織供應。設(shè)備進入工地后由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理調(diào)配。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （5）預算及經(jīng)濟洽商簽證。預算合同經(jīng)營管理部門負責項目全部設(shè)計預算的編制和報批，選聘到項目經(jīng)理部工作的預算人員負責所有工程施工預算的編制，包括經(jīng)濟洽商簽證和增減賬預算的編制報批。各類經(jīng)濟洽商簽證要分別送公司預算管理部門、項目經(jīng)理部和作業(yè)隊存檔，作為審批和結(jié)算增收的依據(jù)。 （6）質(zhì)量、安全、行政管理、測試計量等工作，均通過業(yè)務系統(tǒng)管理，實行從決策到貫徹實施，從檢測控制到信息反饋全過程的監(jiān)控、檢查、考核、評比和嚴格管理。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （7）項目經(jīng)理部與水電、運輸、吊裝分公司之

18、間的關(guān)系，是總包與分包之間的關(guān)系。在公司協(xié)調(diào)下，通過合同明確總分包關(guān)系，各專業(yè)服從項目經(jīng)理部的安排和調(diào)配，為項目經(jīng)理部提供專業(yè)施工服務，并就工期、服務態(tài)度、服務質(zhì)量等簽訂分包合同。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 內(nèi)部供求關(guān)系涉及面廣，關(guān)系比較復雜，協(xié)調(diào)工作量相對較大，而且存在很大的隨機性。這就要求組織內(nèi)部制定明確、具體的資源需求計劃，并對照計劃提前部署，嚴格執(zhí)行。在實施過程中應充分加強調(diào)度工作，做到資源分配的平衡。 項目經(jīng)理部進行內(nèi)部供求關(guān)系的協(xié)調(diào)應做好以下工作：6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理內(nèi)部供求關(guān)系的協(xié)調(diào) （1）做好供求計劃的編制平衡，并認真執(zhí)行計劃。項目經(jīng)理部進行內(nèi)部勞務、原材料、設(shè)備等資源的供

19、求協(xié)調(diào)是比較重要的一環(huán)，如果供求關(guān)系不暢或供求失調(diào)，將直接影響項目的實施進度和技術(shù)質(zhì)量，影響項目總體目標的實現(xiàn)。因此，為了確保供求關(guān)系的和諧，要求供應部門根據(jù)實際需求認真編制供應計劃，提前做好采購和準備工作；使用部門也應及時與供應部門聯(lián)系，協(xié)助供應部門做好計劃，并提前予以提示。在計劃實施過程中，供求雙方應該嚴格執(zhí)行計劃，如果實際需求與供應計劃出現(xiàn)偏差時，應以項目管理的總目標和供需合同為原則認真做好使用平衡工作，確保目標不受影響，同時應積極準備或積極處理，盡快糾正偏差。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （2）充分發(fā)揮調(diào)度系統(tǒng)和調(diào)度人員的作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。在供求關(guān)系的協(xié)調(diào)工作中，調(diào)度工作是關(guān)鍵環(huán)節(jié)

20、。供求關(guān)系出現(xiàn)問題時，對供和求的合理調(diào)整與平衡工作由調(diào)度人員來進行。調(diào)度人員應充分了解使用環(huán)節(jié)的必需性和可緩性，認真分析施工作業(yè)的關(guān)鍵因素，提前做好預測，及時準備。另外，調(diào)度人員也應充分了解市場，預測市場的波動，對計劃供求的資源提前做好準備；如果由企業(yè)內(nèi)部市場供應，則應提前與市場管理部門聯(lián)系，做好準備。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （1）項目經(jīng)理首先要理解總目標和發(fā)包人的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點，了解目標設(shè)計和決策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高

21、管理層或發(fā)包人的預期要求不同，發(fā)包人將會干預，將要改變這種狀態(tài)。所以，項目經(jīng)理必須花很大氣力來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào) （2）讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果（竣工的工程）。盡管有預定的目標，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是： 使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預。特別應防止發(fā)包人內(nèi)部其他部門人員隨便干預和指令項目，或?qū)l(fā)包人內(nèi)部矛盾、沖突帶入到項目中。培養(yǎng)發(fā)包人成為工程管理專家，讓他投入項目實施過程，使他理解項目和

22、項目的實施過程，學會項目管理方法，以減少非程序干預和越級指揮。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望,經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點。 尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況。在發(fā)包人作決策時，提供充分的信息，讓其了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。 加強計劃性和預見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預的后果。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （3）發(fā)包人委托項目管理任務后，應將項目前期策劃和決策過程向項目經(jīng)理作全面的說明和解釋，提供詳細的資料。 （4）項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目

23、經(jīng)理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們作耐心的解釋和說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮項目組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部應及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應按建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經(jīng)理部應注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監(jiān)理人員

24、的認可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協(xié)商，項目經(jīng)理部應尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部應在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應注重與設(shè)計單位的溝通，對設(shè)計中存在的問題應主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工作，同時也爭取設(shè)計單位的支持。項目經(jīng)理部在設(shè)

25、計交底和圖紙會審工作中應與設(shè)計單位進行深層次交流，準確把握設(shè)計，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發(fā)包人和監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與材料供應人應依據(jù)供應合同，充分利用價格招標制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應在項目管理實施規(guī)劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應的前提下選擇供應人。為了保證雙方的順利合作，項目經(jīng)理部應與材料供應人簽訂供應合同，并力爭使得供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就

26、供應數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務等事項進行明確。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與材料供應人關(guān)系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部應有效利用價格機制和競爭機制與材料供應人建立可靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系，正確處理項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關(guān)系。項目經(jīng)理部還應對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。項目經(jīng)理部應加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方的關(guān)系支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復雜化和擴大化。6.1 項

27、目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與其他公用部門有關(guān)單位的協(xié)調(diào)應通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行協(xié)調(diào)。 （1）項目經(jīng)理部要求作業(yè)隊伍到建設(shè)行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業(yè)證。 （2）隸屬于項目經(jīng)理部的安全監(jiān)察部門應辦理企業(yè)安全資格認可證、安全施工許可證、項目經(jīng)理安全生產(chǎn)資格證等手續(xù)。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與其他單位關(guān)系的協(xié)調(diào) （3）隸屬于項目經(jīng)理部的安全保衛(wèi)部門應辦理施工現(xiàn)場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行證。 （4）項目經(jīng)理部應到當?shù)貞艏块T辦理勞務人員暫住手續(xù)。 （5）項目經(jīng)理部應到當?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理街道臨

28、建審批手續(xù)。 （6）項目經(jīng)理部應到當?shù)卣|(zhì)量監(jiān)督管理部門辦理建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督通知單等手續(xù)。 （7）項目經(jīng)理部應到市容監(jiān)察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （8）項目經(jīng)理部應配合環(huán)保部門做好施工現(xiàn)場的噪音檢測工作，及時報送廁所、化糞池、道路等有關(guān)環(huán)節(jié)的現(xiàn)場平面布置圖、管理措施及方案。 （9）項目經(jīng)理部因建設(shè)需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批。 （10）現(xiàn)有城市公共綠地和城市總體規(guī)劃中確定的城市綠地及道路兩側(cè)的綠化帶，如有特殊原因確需臨時占用時，需經(jīng)城市園林部門、城市規(guī)劃管理部門及公安部門同意并報當?shù)卣鷾省?

29、.1 項目組織協(xié)調(diào) （11）大型項目施工或者在文物較密集地區(qū)進行施工，項目經(jīng)理部應事先與市文物部門聯(lián)系，在施工范圍內(nèi)有可能埋藏文物的地方進行文物調(diào)查或者勘探工作，若發(fā)現(xiàn)文物，應共同商定處理辦法。在開挖基坑、管溝或其他挖掘中，如果發(fā)現(xiàn)古墓葬、古遺址或其他文物，應立即停止作業(yè)，保護好現(xiàn)場，并立即報告當?shù)卣奈锕芾頇C關(guān)。 （12）項目經(jīng)理部持建設(shè)項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)。委托供電部門進行方案設(shè)計的應辦理書面委托手續(xù)。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （13）供電方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門批準后即可進行供電施工設(shè)計。外部供電圖一般由供電部門設(shè)計，內(nèi)部供電

30、設(shè)計主要指變配電室和控制室的設(shè)計，可由供電部門設(shè)計，也可由具備資格的設(shè)計人員設(shè)計，并報供電管理部門審批。 （14）項目經(jīng)理部在建設(shè)地點確定并對項目的用水量進行計算后，即應委托自來水管理部門進行供水方案設(shè)計，同時應提供項目批準文件、標明建筑紅線和建筑物位置的地形圖、建設(shè)地點周圍自來水管網(wǎng)情況、建設(shè)項目的用水量等資料。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （15）自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續(xù)，并委托其進行相關(guān)的施工圖設(shè)計，同時，應準備建設(shè)用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎(chǔ)平面圖、施工許可證、供水方案批準文件等資料。由其他設(shè)計人員進行的自來水工程施工圖設(shè)計，應送自來水管

31、理部門審查批準。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理部與遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)應在嚴格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構(gòu)的力量。遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)主要應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理工作關(guān)系，提高工作效率。如果有些環(huán)節(jié)不好協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理部應充分利用中介機構(gòu)和社會管理機構(gòu)，及時疏通關(guān)系，加強溝通。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 在項目實施過程中，由于協(xié)調(diào)職能不力或協(xié)調(diào)工作不到位，常常使得組織工作出現(xiàn)混亂，影響整個項目的實施效果，具體列舉如下： （1）項目組織或項目經(jīng)理部中出現(xiàn)混亂，總體目標不明確，不同部門和單位的興趣與目標不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖銳對立

32、，而項目經(jīng)理無法調(diào)解爭執(zhí)或無法解釋。6.1 項目組織協(xié)調(diào)6.1.3 項目溝通中的問題及原因 項目溝通中的問題 （2）項目經(jīng)理部經(jīng)常討論不重要的事務性問題，協(xié)調(diào)會議經(jīng)常被一些言非正傳的職能部門領(lǐng)導打斷、干擾或偏離了議題。 （3）信息未能在正確的時間內(nèi)以正確的內(nèi)容和詳細程度傳達到正確位置，人們抱怨信息不夠，或太多，或不及時，或不著要領(lǐng)。 （4）項目經(jīng)理部中沒有應有的爭執(zhí)，但它在潛意識中存在，人們不敢或不習慣將爭執(zhí)提出來公開討論。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （5）項目經(jīng)理部中存在或散布著不安全、絕望等氣氛，特別是在項目遇到危機、上層系統(tǒng)準備對項目作重大變更、對項目組織作調(diào)整或項目即將結(jié)束時更顯突出。 （6

33、）實施中出現(xiàn)混亂，人們對合同、指令、責任書理解不一或不能理解，特別在國際工程及國際合作項目中，由于不同語言的翻譯造成理解的混亂。 （7）項目得不到職能部門的支持，無法獲得資源和管理服務，項目經(jīng)理花大量的時間和精力周旋于職能部門之間，與外界不能進行正常的信息交流。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （1）項目開始時或當某些參加者介入項目組織時，缺少對目標、責任、組織規(guī)則和過程的統(tǒng)一認識和理解。在項目制定計劃方案、作決策時未聽取基層實施者的意見，項目經(jīng)理自認為經(jīng)驗豐富，武斷決策，不了解實施者的具體能力和情況等，致使計劃不符合實際。在制定計劃時及制定計劃后，項目經(jīng)理沒有和相關(guān)職能部門協(xié)商，就指令技術(shù)人員執(zhí)行。此外

34、，項目經(jīng)理與發(fā)包人之間缺乏了解，對目標和項目任務有不完整的甚至無效的理解。項目前期溝通太少，如在招標階段給承包商編制投標文件的時間太短。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 通病產(chǎn)生的原因 （2）目標之間存在矛盾或表達上有矛盾，而各參加者又從自己的利益出發(fā)加以解釋，由此導致混亂。項目管理者沒能及時作出統(tǒng)一解釋，使目標透明。 項目的許多投資者進行非程序干預，形成實質(zhì)上的多業(yè)主狀況。參加者來自不同的國度、不同的專業(yè)領(lǐng)域、不同的部門，有不同的習慣、不同的概念和理解，甚至不同的法律參照系，而在項目初期沒有統(tǒng)一解釋文本。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （3）缺乏對項目組織成員工作進行明確的結(jié)構(gòu)劃分和定義，人們不清楚他們的職責范圍

35、。項目經(jīng)理部內(nèi)工作含混不清，職責沖突，缺乏授權(quán)。在企業(yè)中，同期的項目之間優(yōu)先等級不明確，導致項目之間資源爭執(zhí)。 （4）管理信息系統(tǒng)設(shè)計功能不全，信息渠道、信息處理有故障，沒有按層次、分級、分專業(yè)進行信息優(yōu)化和濃縮。 （5）項目經(jīng)理的領(lǐng)導風格和項目組織的運行風氣不正，發(fā)包人或項目經(jīng)理獨裁，不允許提出不同意見和批評，內(nèi)部言路堵塞；由于信息封鎖，信息不暢，上層或6.1 項目組織協(xié)調(diào)職能部門人員故弄玄虛或存在幕后問題；項目經(jīng)理部中有強烈的人際關(guān)系沖突，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間互不信任，互不接受；不愿意向上司匯報壞消息，不愿意聽那些與自己事先形成的觀點不同的意見，采用封鎖的辦法處理爭執(zhí)和問題，相信問題會自

36、行解決；項目成員興趣轉(zhuǎn)移，不愿承擔義務；將項目管理看作是辦公室的工作，作計劃和決策僅依靠報表和數(shù)據(jù)，不注重與實施者直接面對面地溝通；經(jīng)常以領(lǐng)導者的居高臨下的姿態(tài)出現(xiàn)在成員面前，不愿多作說明和解釋，喜歡強迫命令，對承包商經(jīng)常動用合同處罰或以合同處罰相威脅。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （6）協(xié)調(diào)會議主題不明，項目經(jīng)理權(quán)威性不強，或不能正確引導；與會者不守紀律，使協(xié)調(diào)會議成為聊天會；有些職能部門領(lǐng)導過強（年齡過大、工齡長、經(jīng)驗豐富、資格老）或個性放縱，存在不守紀律、沒有組織觀念的現(xiàn)象，甚至拒絕任何批評和干預，而項目經(jīng)理無力指責和干預。 （7）有人濫用分權(quán)和計劃的靈活性原則，下層單位或子項目隨便擴大它的自由

37、處置權(quán)，過于注重發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這些均違背或不符合總體目標，并容易與其他同級部門造成摩擦，與上級領(lǐng)導產(chǎn)生權(quán)力爭執(zhí)。6.1 項目組織協(xié)調(diào) （8）使用矩陣式組織，但人們并沒有從直線式組織的運作方式上轉(zhuǎn)變過來。由于組織運作規(guī)則設(shè)計得不好，項目經(jīng)理與企業(yè)職能經(jīng)理的權(quán)力、責任界限不明確。一個新的項目經(jīng)理要很長時間才能被企業(yè)、管理部門和項目組織接受和認可。 （9）項目經(jīng)理缺乏管理技能、技術(shù)判斷力或缺少與項目相應的經(jīng)驗，沒有威信。 （10）發(fā)包人或企業(yè)經(jīng)理不斷改變項目的范圍、目標、資源條件和項目的優(yōu)先等級（即順序）。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)不順利或協(xié)調(diào)工作不成功常常會導致組織爭執(zhí)。項目組織是多爭執(zhí)的

38、組織，這是由項目和項目組織的特殊性決定的。爭執(zhí)在項目中普遍存在，常見的爭執(zhí)有： （1）目標爭執(zhí)。項目組織成員各有自己的目標和打算，對項目的總目標缺乏了解或共識；項目的目標系統(tǒng)存在矛盾，例如同時要求壓縮工期、降低成本、提高質(zhì)量標準等。 （2）專業(yè)爭執(zhí)。例如對工藝方案、設(shè)備方案、施工方案存在不一致，建筑造型與結(jié)構(gòu)之間存在矛盾。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 組織爭執(zhí) （3）角色爭執(zhí)。例如企業(yè)任命總工程師作為項目經(jīng)理，他既有項目工作，又有原部門的工作，常常以總工程師的立場和觀點看待項目、解決問題。 （4）過程的爭執(zhí)。如決策、計劃、控制之間對問題處理的方式和方法的矛盾。 （5）項目組織間的爭執(zhí)。例如組織間利益爭

39、執(zhí)、行為的不協(xié)調(diào)、合同中存在矛盾和漏洞，以及權(quán)力的爭執(zhí)和互相推卸責任，項目經(jīng)理部與職能部門之間的界面爭執(zhí)。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 在實際工程中，組織爭執(zhí)普遍存在，不可避免。在項目實施的整個過程中，項目經(jīng)理要花大量的時間處理爭執(zhí)并進一步解決，這已成為項目經(jīng)理的日常工作。 組織爭執(zhí)是一個復雜的問題，它會導致關(guān)系緊張和意見分歧。通常，爭吵是爭執(zhí)的表現(xiàn)形式，若產(chǎn)生激烈的爭執(zhí)，以至形成尖銳的對立，這就會造成組織摩擦、能量的損耗和低效率。 組織爭執(zhí)的解決措施 6.1 項目組織協(xié)調(diào) 正確的處理方法不是宣布不許爭執(zhí)或讓爭執(zhí)自己消亡，而是通過爭執(zhí)發(fā)現(xiàn)問題，暴露矛盾，從而獲得新的信息，然后通過積極的引導和溝通達成一

40、致，化解矛盾。 對爭執(zhí)的處理首先決定于項目管理者的性格及對爭執(zhí)的認識程度。領(lǐng)導者要有效地管理爭執(zhí)，有意識引起爭執(zhí)，通過爭執(zhí)引起討論和溝通；通過詳細的協(xié)商，以求平衡和滿足各方面的利益，達到項目目標的最優(yōu)解決。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 通常情況下，對于不影響項目整體大局的爭執(zhí)，領(lǐng)導者應采取策略引導雙方回避爭執(zhí)，或者說服雙方向?qū)Ψ竭m當妥協(xié)或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)，可采取互謙互讓、加大合作面，形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執(zhí)。有的爭執(zhí)屬于非原則性爭執(zhí)，雙方應通過協(xié)商進一步達成共識，消除爭執(zhí)。對于利益沖突性爭執(zhí)，如果不能通過雙方協(xié)調(diào)解決，則應交由上級領(lǐng)導出面裁決，使得爭執(zhí)雙方都獨立于

41、利益體之外，從而盡快解決爭執(zhí)，保證組織工作的順利進行。如果爭執(zhí)問題比較突出，而且雙方對待爭執(zhí)都比較敏感，在采用協(xié)商、調(diào)解的方式都無法解決的情況下，則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（1）正式溝通與非正式溝通 正式溝通是組織內(nèi)部的規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方法，主要包括組織系統(tǒng)正式發(fā)布的命令、指示、文件，組織召開的正式會議，組織正式頒布的法令規(guī)章、手冊、簡報、通知、公告，組織內(nèi)部上下級之間和同事之間因工作需要而進行的正式接觸。正式溝通的優(yōu)點是溝通效果好，比較嚴肅而且約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點是溝通速度慢。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 溝通的方式 6.1

42、.4 項目溝通方式與渠道 非正式溝通指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流，是一類以社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。它的溝通對象、時間及內(nèi)容等方面都是未經(jīng)計劃和難辨別的。因為非正式溝通是組織成員的感情和動機上的需要而形成的，所以其溝通渠道是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，這種社會關(guān)系超越了部門、單位及層次。非正式溝通的優(yōu)點是溝通方便，溝通速度快，且能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。缺點是容易失真。 在很多情況下，來自非正式溝通的信息反而易于獲得接收者的重視，因為這種溝通一般是采取口頭方式，有許多在正式溝通中不便于傳遞的信息卻可以在非正式的溝通中透露。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（

43、2）上行溝通、下行溝通和平行溝通 上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。項目經(jīng)理應采取某些措施鼓勵向上溝通，例如情況調(diào)查、征求意見座談會、意見箱等。只有上行溝通渠道暢通，項目經(jīng)理才能掌握全面情況，作出符合實際的決策。上行溝通有兩種形式：一是層層傳遞，即依據(jù)一定的組織原則和組織程序逐級向上反映；二是越級反映，它指的是減少中間層次，讓項目最高決策者與一般員工直接溝通，信息技術(shù)的發(fā)展為越級反映提供了條件。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 下行溝通是指領(lǐng)導者對員工進行的自上而下的信息溝通。一般以命令方式傳達上級組織或上級所確定的政策、計劃等。這種溝通方式的目的是明確項目的目標，傳達工作方面的指示，提

44、供項目進展情況，反饋其本身工作的績效。 平行溝通是指組織中部門之間的信息交流。斜向溝通是指信息在不同層次的不同部門之間流動時的溝通。這兩種溝通都跨越了部門、脫離了正式的指揮系統(tǒng)，但只要在進行溝通前先得到直接領(lǐng)導者的允許，并在溝通后把任何值得肯定的結(jié)果及時向直接領(lǐng)導匯報，這種溝通便值得積極提倡。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（3）單向溝通與雙向溝通 單向溝通是指發(fā)送者和接收者之間的地位不變（單向傳遞），一方只發(fā)送信息，另一方只接收信息。雙方無論是在情感上還是在語言上都不需要信息反饋。如做報告、發(fā)布指令等。這種溝通的速度快，信息發(fā)送者的壓力小，但是接收者沒有反饋意見的機會，不能產(chǎn)生平等和參與感，不利于增加接

45、收者的自信心和責任心，不利于建立雙方的感情。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 與單向溝通相對應，雙向溝通中發(fā)送者和接收者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接收者，信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進行多次重復商談，直到雙方共同明確和滿意為止。如交談、談判等。雙向溝通的優(yōu)點是溝通信息準確性較高，接收者有反饋意見的機會，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責任心，有助于建立雙方的感情。但是，溝通的速度較慢。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（4）書面溝通和口頭溝通 書面溝通是指用通知、文件、報刊、備忘錄等書面形式所進行的信息傳遞和交流。其優(yōu)點是可以作為資料長期保存，反復查閱，溝通顯得正式和嚴肅。

46、口頭溝通就是運用口頭表達，如談話、游說、演講等進行信息交流活動。其優(yōu)點是傳遞消息較為準確，溝通比較靈活、速度快，雙方可以自由交換意思。6.1 項目組織協(xié)調(diào)（5）言語溝通和體語溝通 言語溝通是利用語言、文字、圖畫、表格等形式進行的。體語溝通是利用動作、表情姿態(tài)等非語言方式（形體）進行的。一個動作、一個表情、一個姿勢都可以向?qū)Ψ絺鬟f某種信息；不同形式、豐富多彩的“身體語言”也在一定程度上起著溝通的作用。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 溝通渠道分正式與非正式兩種。(1)正式溝通渠道 在大多數(shù)溝通中，信息發(fā)送者并非直接把信息傳給接收者，中間要經(jīng)過某些人的轉(zhuǎn)接，這就產(chǎn)生了不同的溝通渠道。不同的溝通渠道產(chǎn)生的信息交

47、流效率是不同的。正式溝通的渠道通常分為以下五種:6.1 項目組織協(xié)調(diào) 溝通的渠道 鏈式溝通渠道。在項目組織系統(tǒng)中，鏈式溝通渠道相當于一個縱向溝通渠道，信息按高低層次逐級傳遞，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。在這個模式中，有的層次較多，居于兩端的傳遞者只能與內(nèi)側(cè)的每一個傳遞者相聯(lián)系，居中的則可以分別與上下互通信息，各個信息傳遞者所接收的信息差異較大。鏈式溝通渠道的優(yōu)點是信息傳遞速度快，適用于班子龐大，實行分層授權(quán)控制的項目信息傳遞及溝通。但是，在這種形式中，信息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真，各個信息傳遞者接收的信息差異很大。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 輪式溝通渠道。在輪式溝通渠道模式中，有一個信息

48、的匯集點和傳遞中心，只有處于領(lǐng)導地位的主管人員了解全面情況，并由他向下屬發(fā)出指令，而下級部門和基層公眾之間沒有溝通聯(lián)系，他們只分別掌握本部門的情況。這種方式集中化程度高，解決問題的速度快，中心人員的預測程度高，而溝通的渠道少，組織成員滿意程度低，士氣低落。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 環(huán)式溝通渠道。環(huán)式溝通渠道中的成員依次聯(lián)絡(luò)溝通。這種模式大多產(chǎn)生于一個多層次的組織系統(tǒng)之中。該種溝通模式有利于提高群體成員的士氣。 Y式溝通模式。Y式溝通模式表示在四個層次的逐級溝通中，兩位領(lǐng)導通過一個人或一個部門進行溝通，這個人或部門成為溝通的中心。這種溝通模式集中化程度高，解決問題的速度快，但組織中成員的平均滿意程度

49、較低，易于造成信息曲解或失真。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 全通道式溝通模式。全通道式溝通模式（渠道）是一個開放式的信息溝通系統(tǒng)，其中每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解。這種溝通模式有利于建立濃厚的民主氣氛和合作精神。6.1 項目組織協(xié)調(diào)(2)非正式溝通渠道 在一個組織中，除正式溝通渠道外，還存在著非正式的溝通渠道，有些信息往往是通過非正式渠道傳播的，其中包括小道消息的傳播。國外一些管理專家如戴維斯經(jīng)過調(diào)查研究，把非正式溝通渠道分為四種形式: 單線式。信息由A通過一連串的人傳播給最終的接收者。 饒舌式，又叫閑談傳播式。是由A主動地把信息傳播給其他人。6.1 項目組織協(xié)調(diào) 隨機式，又稱機遇傳播式

50、。信息由A按偶然的機會傳播給他人，他人又按偶然機遇傳播，并無一定的路線。 集束式，又稱群集傳播式。它是將信息由A有選擇地告訴自己的朋友或有關(guān)的人，使有關(guān)的人也照此辦理的信息溝通方式。這種溝通方式最為普遍。6.1 項目組織協(xié)調(diào)6.2 項目信息管理 信息管理是指對信息的收集、整理、處理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的總稱。信息管理的目的就是通過有組織的信息流通，使決策者能及時、準確地獲得相應的信息。為了達到信息管理的目的，就要把握好信息管理的各個環(huán)節(jié)，并要做到： （1）了解和掌握信息來源，對信息進行分類； 信息管理的概念 6.2.1 概述 （2）掌握和正確運用信息管理的手段，如計算機; （3）掌握

51、信息流程的不同環(huán)節(jié)，建立信息管理系統(tǒng)。6.2 項目信息管理 項目管理人員承擔著項目信息管理的任務，負責收集項目實施情況的信息，做各種信息處理工作，并向上級、向外界提供各種信息。項目信息管理的任務主要包括： （1）組織項目基本情況信息的收集并系統(tǒng)化，編制項目手冊。項目管理的任務之一是按照項目的任務、實施要求，設(shè)計項目實施和項目管理中的信息和信息流，確定它們的基本要求和特征，并保證項目實施過程中信息順利流通。6.2 項目信息管理 工程項目信息管理的基本任務 （2）遵循項目報告及各類資料的規(guī)定，例如資料的格式、內(nèi)容、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)要求。 （3）按照項目實施、項目組織、項目管理工作過程建立項目管理信息系統(tǒng)，

52、在實際工作中保證系統(tǒng)正常運行，并控制信息流。 （4）文件檔案管理工作。 有效的項目管理需要更多的工程項目信息，信息管理影響項目組織和整個項目管理系統(tǒng)的運行效率，是人們溝通的橋梁，項目管理人員應引起足夠的重視。6.2 項目信息管理 對于大型項目，建設(shè)工程產(chǎn)生的信息數(shù)量巨大，種類繁多。為便于信息的收集、處理、儲存、傳遞和利用，建設(shè)工程信息管理應遵循以下基本原則：（1）標準化原則 要求在項目的實施過程中對有關(guān)信息的分類進行統(tǒng)一，對信息流程進行規(guī)范，產(chǎn)生的控制報表則力求做到格式化和標準化，通過建立健全的信息管理制度，從組織上保證信息生產(chǎn)過程的效率。6.2 項目信息管理 工程項目信息管理工作的原則 （2

53、）有效性原則 項目管理人員所提供的信息應根據(jù)不同層次管理者的要求進行適當加工，針對不同管理層提供不同要求和不同濃縮程度的信息。例如，對于項目的高層管理者而言，提供的決策信息應力求精練、直觀，盡量采用形象的圖表來表達，以滿足其戰(zhàn)略決策的信息需要。這一原則有利于保證信息產(chǎn)品對于決策支持的有效性。6.2 項目信息管理（3）定量化原則 建設(shè)工程產(chǎn)生的信息不是項目實施過程中產(chǎn)生數(shù)據(jù)的簡單記錄，而是經(jīng)過信息處理人員的比較與分析的結(jié)果。采用定量工具對有關(guān)數(shù)據(jù)進行分析和比較是十分必要的。（4）時效性原則 考慮工程項目決策過程的時效性，建設(shè)工程的成果也應具有相應的時效性。建設(shè)工程的信息都有一定的生產(chǎn)周期，如月報

54、表、季度報表、年度報表等，這都是為了保證信息產(chǎn)品能夠及時服務于決策。6.2 項目信息管理（5）高效處理原則 通過采用高性能的信息處理工具（如建設(shè)工程信息管理系統(tǒng)），盡量縮短信息在處理過程中的延遲，項目管理人員的主要精力應放在對處理結(jié)果的分析和控制措施的制定上。（6）可預見原則 建設(shè)工程產(chǎn)生的信息作為項目實施的歷史數(shù)據(jù)，可以用于預測未來的情況，項目管理者應通過采用先進的方法和工具為決策者制定未來目標和行動規(guī)劃提供必要的信息。 6.2 項目信息管理 為了更好地進行工程項目信息管理，必須利用計算機技術(shù)。項目經(jīng)理部要配備必要的計算機硬件和軟件，應設(shè)項目信息管理員，使用和開發(fā)項目信息管理系統(tǒng)。項目信息管

55、理員必須經(jīng)有資質(zhì)的培訓單位培訓并考核合格，方可上崗。 項目經(jīng)理部負責收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息。實行總分包的項目分包人負責分包范圍的信息收集整理，承包人負責匯總、整理各分包人的全部信息。6.2 項目信息管理 實施工程項目信息管理的基本條件 隨工程的進展，按照施工項目信息管理的要求，及時整理、錄入施工項目信息。信息資料必須真實、準確，收集到的信息應經(jīng)項目經(jīng)理部有關(guān)負責人審核簽字后方可錄入計算機信息系統(tǒng)，以確保信息的真實性。6.2 項目信息管理 項目的信息包括項目經(jīng)理部在項目管理過程中的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。項目實施過程中應積累以下項目基本信息: （1）公共信息。包括法規(guī)

56、和部門規(guī)章制度，市場信息，自然條件信息。 （2）單位工程信息。包括工程概況、施工記錄、施工技術(shù)資料、工程協(xié)調(diào)、工程進度計劃及資源計劃、成本、商務、質(zhì)量檢查、安全文明施工及行政管理、交工驗收等信息。6.2 項目信息管理 工程項目基本信息 為了方便計算機項目管理，可采用如圖6.1所示的施工項目信息結(jié)構(gòu)。6.2 項目信息管理 項目信息的目錄結(jié)構(gòu)6.2 項目信息管理圖6.1 施工項目信息結(jié)構(gòu)Back （1）作為決策的依據(jù)。通過報告所反映的內(nèi)容，可以使人們對項目計劃和實施狀況、目標完成程度等有比較清楚的了解，從而使決策簡單化，提高準確度。 （2）用來評價項目，評價過去的工作及階段成果。 （3）總結(jié)經(jīng)驗，

57、分析項目中的問題。每個項目結(jié)束時都應有一個內(nèi)容詳細的分析報告。6.2 項目信息管理 工程項目報告的種類 6.2.2 工程項目報告系統(tǒng) （5）提出問題，解決問題，安排后期的工作。 （6）預測將來情況，提供預警信息。 （7）作為證據(jù)和工程資料。工程項目報告便于保存，能提供工程的永久記錄。6.2 項目信息管理 （1）與目標一致。報告的內(nèi)容和描述必須與項目目標一致，主要說明目標的完成程度和圍繞目標存在的問題。 （2）符合特定的要求。這里包括各個層次的管理人員對項目信息需要了解的程度，以及各個職能人員對專業(yè)技術(shù)工作和管理工作的需要。 （3）規(guī)范化、系統(tǒng)化。管理信息系統(tǒng)中應完整地定義報告系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，

58、對報告的格式、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進行標準化。在項目中要求各參加者采用統(tǒng)一形式的報告。6.2 項目信息管理 工程項目報告的作用 （4）處理簡單化，內(nèi)容清楚，各種人都能理解。 （5）報告要有側(cè)重點。工程項目報告通常包括概況說明和重大的差異說明，主要的活動和事件的說明，而不是面面俱到。它的內(nèi)容較多地是考慮實際效用，而不是考慮信息的完整性。6.2 項目信息管理 項目初期，在建立項目管理系統(tǒng)時必須包括項目的報告系統(tǒng)。主要要解決兩個問題： （1）羅列項目實施過程中應有的各種報告，并系統(tǒng)化； （2）確定各種報告的形式、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、數(shù)據(jù)、采擷和處理方式，并標準化。 建立如表6.1所示的報告目錄表。 編制工程計劃時，應考

59、慮需要的各種報告及其性質(zhì)、范圍和頻率，并在合同或項目手冊中確定。6.2 項目信息管理 工程項目報告的要求 原始資料應一次性收集，以保證同一信息的來源相同。收入報告中的資料應進行可信度檢查，并將計劃值引入以便對比。 工程項目報告應從基層做起，資料最基礎(chǔ)的來源是工程活動，上層的報告應在基層報告的基礎(chǔ)上，按照項目結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)層層歸納、總結(jié)，并作出分析和比較得到，形成金字塔形的報告系統(tǒng)。 項目月報是最重要的項目總體情況報告，其內(nèi)容通常包括：6.2 項目信息管理(1)工程項目概況 簡要說明本報告期中工程項目及主要活動的狀況，如設(shè)計工作、批準過程、招標、施工及驗收狀況等。 計劃總工期與實際總工期的對比，

60、可以采用不同顏色的圖例，或采用前鋒線方法。 總的趨向分析。6.2 項目信息管理 成本狀況和成本曲線，包括整個項目總結(jié)報告、各專業(yè)范圍或各合同、各主要部門等層次。其中，需要分別說明原預算成本、工程量調(diào)整的結(jié)算成本、預計最終總成本、偏差原因及責任、工程量完成情況、支出等內(nèi)容。可以采用對比分析表、柱形圖、直方圖、累計曲線加以描述。 項目形象進度。用圖示的方法描述建筑和安裝工程的進度。 對質(zhì)量問題、工程量偏差、成本偏差、工期偏差的主要原因進行說明。6.2 項目信息管理 說明下一報告期的關(guān)鍵活動。 下一報告期必須完成的工作包。 工程狀況照片。(2)項目進度詳細說明 按分部工程列出成本狀況、實際和計劃進度