1、第一節發展型戰略一、發展型戰略的概念和特點二、發展型戰略的利與弊三、發展型戰略的基本類型一、發展型戰略的概念和特點（一）發展型戰略的概念發展型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展的戰略。該戰略以發展為導向，引導企業不斷地開發新的產品，開拓新的市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。正確地運用發展型戰略，能夠使一個企業由小到大、由弱到強，不斷地增長和發展。一、發展型戰略的概念和特點（二）發展型戰略的特點發展型戰略強調的是充分利用外部環境給企業提供的有利機會，努力發掘和運用各種內部資源，以求得企業的發展。該戰略的特點是：（1）投

2、入大量資源，擴大產銷規模，提高產品的市場占有率，增強企業的競爭實力。（2）這種戰略不僅引導企業去適應外部環境的變化，而且更強調通過創造新的產品和新的需求來引導消費，創造消費。（3）發展戰略能改善企業的經營效果。研究表明，奉行發展戰略的企業比那些處在同等環境中的企業的銷售收入、利潤增長快得多。一、發展型戰略的概念和特點（三）企業采用發展型戰略的主要原因（1）追求發展是企業的本性不管是在條件允許時，還是在條件不允許時，企業總是千方百計地想發展。（2）受環境因素的影響如果環境中存在著明顯的機會，而這種機會又只有采取發展型戰略才能更好地把握，這時，企業的領導者會毫不猶豫地采取這種戰略。相反，如果環境中

3、存在著明顯的威脅，而且這種威脅已被企業感受到了，并且只有采取發展戰略才能有效地避開這種威脅，那么，企業領導者也會毫不猶豫地采取發展型戰略。（3）受企業領導人價值觀的影響環境對企業選擇戰略是相當重要的。但在更多的情況下，環境中的機會和威脅都不是十分的明確，很難說是采取了發展性戰略，就能避免威脅或抓住機會。二、發展型戰略的利與弊（1）企業可以通過發展擴大自身的存在價值，這種價值既可以成為企業職工的榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。（2）企業可以通過發展來獲得過去不能獲得的新機會，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機與活力。（3）企業可通過發展獲得好的經濟效益和社會效益。益處危機（1）企業在采

4、用發展型戰略獲得初期的效果之后，很可能導致盲目地發展和為發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。（2）過快地發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然表面上看著不錯，而實質上卻出現內部危機和混亂。這多數是由于企業新增了太多的機構、設備、人員而未能形成有機的相互協調的系統所引起的。（3）發展型戰略很可能使企業領導者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品和服務的質量，更重視宏觀的發展而忽視微觀的改善，因而使企業不能達到最佳狀態。三、發展型戰略的基本類型產品市場戰略一體化戰略多元化戰略并購戰略戰略聯盟產品市場戰略企業產品市場戰略是最基本的發展戰略，其他發展戰略都

5、是在此基礎上演變發展而來的。產品市場戰略最早是由美國加利福尼亞州美國國際大學的戰略管理教授安索夫（H.I.Ansoff）提出來的。現有產品未來產品現有市場未來市場現有產品未來產品現有市場市場滲透戰略未來市場現有產品未來產品現有市場市場滲透戰略產品開發戰略未來市場現有產品未來產品現有市場市場滲透戰略產品開發戰略未來市場市場開發戰略現有產品未來產品現有市場市場滲透戰略產品開發戰略未來市場市場開發戰略多元化經營戰略（一）22矩陣并未完全包括企業創新開拓型發展的所有類型，而這些類型都是企業發展必不可少的。為了迎合企業發展的需要，戰略家們在22矩陣的基礎上對產品市場戰略矩陣進行擴展。原有產品相關產品全新

6、產品原有市場市場滲透戰略產品開發戰略產品革新戰略相關市場市場開發戰略多元化經營戰略產品發明戰略新興市場市場轉移戰略市場創造戰略全方位創新戰略市場滲透戰略是由企業原有產品和原有市場組合而產生的戰略。在這兩個因素的組合下，一個企業要提高銷售量主要取決于其產品的使用數量和使用頻率兩個因素。一是盡可能地把非消費者轉化成消費者。二是努力發掘潛在的消費者，盡快把潛在消費者轉化為現實消費者。三是把競爭者的消費者吸引過來。一是增加某一產品的使用次數。二是增加每次使用的數量。三是改進產品的質量、性能，增加產品的新用途。此外，在銷售價格、銷售渠道、促銷手段、銷售服務等營銷組合方面，也應加以改進，以擴大現有的銷售量

7、。市場開發戰略是由原有產品和相關市場組合產生的戰略。它是通過發展現有產品的新顧客層或新的地域市場來擴大產品銷售量的戰略。市場開發即將本企業原有的產品打入別的市場上去，例如，電視機可以從區域性市場打入全國市場，再從國內市場打入國際市場等。進入21世紀之后，中國家電企業紛紛采取出口戰略就是如此。在市場中尋找新的潛在用戶例如，計算機開始主要銷售給科研院所、大專院校、企業等單位，后來逐步走入一般家庭。增加新的銷售渠道例如，從單靠中間商銷售轉為中間商和直銷并重。許多企業開始網絡直銷就是如此。產品開發戰略是由企業原有市場和其他企業已經開發的，本企業正準備投入生產的新產品組合而產生的戰略，即企業在其現有市場

8、上投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大其市場占有率和增加其銷售額的企業發展戰略。從某種意義上來說，這一戰略是企業發展戰略的核心，因為對企業來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品開發則是企業可以努力做到的可控制因素。冰箱市場后來它又開發了洗衣機、空調、電視機產品革新戰略是一種企業在原有目標市場上推出新一代產品的戰略，這種戰略比傳統的產品開發戰略向前邁進了一步。雖然企業的重點仍是原有的目標市場，但通過新技術的運用，企業的產品性能有了顯著提高，原來的產品或許會再生產幾年，但企業已運用最新技術生產了新一代產品。自動洗衣機雙缸洗衣機、滾桶式洗衣機綠色冰箱利用現有的市場渠道利用自己的品牌和技術產品

9、發明戰略要求企業發明別的企業從未生產過的新產品，并進入到別的企業已經開發成熟的市場，因而它具有創新開拓精神。這種戰略體現了創新開拓型戰略高風險、高收益的特征。一是新產品不一定正好適合該市場顧客的需要；二是企業對新市場缺乏第一手資料和實踐經驗美國麥克公司現正在研制一種名叫普羅斯卡的新藥，病人無需動手術就可以使增生的前列腺萎縮。江蘇省啟東蓋天力制藥股份有限公司，針對市場上傳統感冒藥的副作用（吃了藥后上班沒精神、打瞌睡），創造性地開發了既能治感冒，上班又不瞌睡的“白加黑”感冒藥。市場轉移戰略是指企業將現有產品投入到別的企業尚未進入的剛剛開始形成的處女市場，這種戰略尤其適用于經濟不發達國家。這一戰略同

10、樣適用于區域市場的轉移，例如，將產品（如家電、化妝品等）由大城市轉移到中小城市，再由中小城市轉移到鄉鎮、農村和山區等。市場創造戰略是指企業在新興市場上投放別的企業已經在成熟市場上經營的產品。企業雖然要生產新產品，但因這種產品別的企業已經生產，因此企業也就不必再從頭開始進行新的技術開發，它可以直接通過購買許可證，與別的企業聯營或通過兼并的辦法獲得生產該產品的權力。全方位創新戰略是市場創造戰略和產品發明戰略的組合，當市場變化非常快時，企業只有運用這一戰略才能立于不敗之地。這種戰略是企業向一個新興市場推出別的企業從未生產過的全新產品。運用這一戰略的企業，有的屬于技術推動型的，有的屬于市場推動型的，實

11、際上這兩者應當結合起來而成為機會推動型發展戰略。美國3M公司就曾成功地運用了這一戰略，其成功主要有兩方面原因：第一，3M公司將技術開發導向與市場未來發展方向緊密聯系起來；第二，3M公司擁有若干代處于生命周期不同階段的新技術，因此不必將最新技術產品直接投放市場，而是等待新產品進入市場最佳時期的到來。多元化經營，也被稱為多樣化經營或多角經營，是指企業同時生產和提供兩種以上基本用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。目前，多元化經營戰略已成為各國大中型企業適應新形勢、開拓新市場的必然選擇。美國最大的5 000家工業公司 全世界最大的50家石油公司從事多元化經營的公司一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、

12、技術、市場上的優勢，根據物質流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略是企業的一個非常重要的成長戰略，它有利于深化專業分工協作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。（二）一體化戰略12縱向一體化戰略橫向一體化戰略1縱向一體化戰略縱向一體化戰略也稱垂直一體化戰略，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化的戰略形式。一般的物流結構是“供應商生產商經銷商（批發商零售商）消費者”。前向一體化是指生產企業與用戶企業之間的聯合，是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。后向一體化是指生產企業與供應企

13、業之間的聯合，是企業自己供應或生產現有產品（服務）所需要的全部或部分原材料或半成品。目的是為了確保產品或服務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量控制，縱向一體化的實現方式 企業內部壯大 與其他企業實現契約式聯合（聯營） 兼并（并購、合并）其他企業縱向一體化的益處（1）實現規模經濟，降低經營成本采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。因為規模經濟會導致較低的總成本，從而增加了利潤。（2）穩定供求關系，規避價格波動縱向一體化可以使上游、下游企業之間不會隨意終止供求關系，不管是產品供應緊張還是總需求降低，都能保證充足的貨源供應，從而

14、減少市場供求的不確定性。（3）提高差異能力，樹立經營特色由于企業規模擴大，成本降低和控制加強，進入壁壘提高了；由于強化了對關鍵零部件設計的控制，有可能更好地滿足不同市場層面用戶的特殊需求，從而增強對最終用戶的控制；同時也有更多機會通過使用特殊原材料、零部件或技術等途徑尋求區別于同行業競爭者的產品特色。縱向一體化的局限性（1）弱化激勵效應（2）加大管理難度（3）降低經營靈活性（4）難以平衡生產能力（5）影響技術擴散與變遷2橫向一體化戰略橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合。橫向一體化的實質是資本在同一產業或部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品

15、成本、鞏固市場地位，提高競爭能力。其實現方式主要有兩種：契約式聯合和合并同行業企業。橫向一體化戰略一般是企業在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰略選擇。這種選擇既可能發生在產業成熟化的過程中，成為增加競爭實力的重要手段；也可能發生在產業成熟之后，成為避免過度競爭和提高效率的手段。橫向一體化的益處（1）規模經濟橫向一體化通過收購同類企業達到規模擴張，這在規模經濟性明顯的產業中，可以使企業獲取充分的規模經濟，從而大大降低成本，取得競爭優勢。（2）減少競爭對手橫向一體化是一種收購企業競爭對手的增長戰略。通過實施橫向一體化，可以減少競爭對手的數量，降低產業內相互競爭的程度，為企業的進一步發展創造一個良好

16、的產業環境。（3）較容易地擴張生產能力橫向一體化是企業生產能力擴張的一種形式，這種擴張相對較為簡單和迅速。橫向一體化的戰略成本主要包括管理問題和政府法規限制。橫向一體化的局限性（1）管理問題收購一家企業往往涉及收購后母子公司在管理協調上的問題。由于母子公司在歷史背景、人員組成、業務風格、企業文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面的協調都非常困難，這是橫向一體化的一大成本。 （2）政府法規限制橫向一體化容易造成產業內的壟斷結構，因此，各國法律都對此做出了限制。多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事新的生產經營活動，通過進入新的行業、開發新產品或開展新業務來擴大產品品

17、種或服務內容，從而取得企業的進一步發展或提高盈利水平的戰略。（三）多元化戰略1多元化戰略的類型1）相關多元化相關多元化戰略是指進入與公司現有業務在價值鏈上擁有協同性的、有價值的“戰略匹配關系”的新業務的一種戰略行為。戰略匹配存在于價值鏈非常相似的經營業務之間。相關多元化是一種有吸引力的戰略，因為它代表了將存在于不同的經營業務價值鏈之間的戰略匹配關系轉變成競爭優勢的機會。根據現有業務和新業務之間關聯內容的不同，相關多元化又可以分為同心多元化和水平多元化。2）不相關多元化不相關多元化也稱為集團多元化，是指企業采取的通過收購、兼并其他企業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中的一種戰

18、略，其產品、業務與企業現有的業務、技術、市場毫無關系。這種戰略是實力雄厚的大企業集團采用的一種經營戰略。例如，美國通用電氣公司制造、銷售和維修的產品約13萬種，涉足飛機引擎、核子反應堆、醫療器械、塑料和家用電器等領域就是典型的不相關多元化。不相關多元化戰略的一個關鍵問題是公司在營建業務組合時應該撒多大的網。2企業采用多元化戰略的動因 外部原因（1）產品需求趨向停滯（2）市場的集中程度（3）需求的不確定性內部原因（1）糾正企業目標差距（2）挖掘企業內部資源潛力（3）實現企業規模經濟（4）實現范圍經濟（5）轉移競爭能力（6）企業重建3多元化戰略的益處1）協同效應（1）管理的協同效應（2）市場營銷上

19、的協同效應（3）生產協同效應（4） 技術上的協同效應2）分散風險多樣化經營的一個非常重要的戰略利益就是通過減少企業利潤的波動來達到分散經營風險的目的。3）增強市場力量（1）掠奪性價格（2）互利銷售（3）相互制約4）形成內部資本與人力資源市場的收益在實施多元化戰略的企業中，一個非常重要的進步就是建立內部銀行。多元化經營的企業同樣可以通過內部人力資源市場來促進人才的流動并節省費用5）有利于企業的繼續成長當企業面臨一個已經成熟的甚至是衰退的行業時，繼續在此產業中投入以獲取增長是不明智的，因此，企業為尋求進一步成長，必然會進入一個新產業。4多元化戰略的缺點1）管理沖突由于企業在不同的業務領域經營，因而

20、企業的管理與協調工作就大大復雜化了，因為不同的企業在管理方式、經營文化上都有很大的差異，而在不同的領域內同時經營就又可能造成經營理念上的沖突，使管理效率大大降低。多元化經營企業內部管理的復雜性還表現在對不同業務單位的業績評價、集權與分權的界定、不同業務單位間的協作等。2）新業務領域的進入壁壘多元化戰略同縱向一體化戰略同樣需要克服產業進入壁壘，這就必須付出成本，如額外的促銷費用等。同時，在一個企業完全陌生的新的產業環境中經營，往往會冒較大的風險。由于企業在剛剛進入一個產業時，不具備在此產業中的經營經驗，缺乏必要的人才、技術等資源，因而，很難在此產業中立足并取得競爭優勢。3）分散企業資源企業的資源

21、是有限的，這些資源包括資金、人才、設備、土地等有形資源和商譽、品牌、專有技術、管理能力、銷售渠道等無形資源。實行多元化經營必然要分散企業的資源，從而對企業原有業務產生不利影響。如果企業在原有業務領域并未真正獲得競爭優勢就迫不及待地進入新的業務領域，就很容易使企業在新舊產業內同時陷入困境，造成經營上的失敗。5多元化戰略應注意的問題（1）企業不能盲目地實施多元化戰略，必須要有明確的目標以保證在多元化的過程中，不會被外力所左右而失去控制。（2）企業實行多元化戰略時，至少要利用下列三個基本要素之一：企業的生產能力、技術能力及特定的市場分銷渠道。（3）企業必須正確評價自己實行多元化戰略的能力，包括對企業

22、現狀及其可用于多元化資源條件的分析，避免企業在多元化的過程中因超過自身的能力而導致失敗。隨著經濟的發展和企業經營形勢的變化，多元化戰略越來越受到企業界的重視。正確地運用該戰略，可以救活企業，繁榮企業，使企業得以生存和發展。不過搞多元化切忌盲目，許多實例說明，如果多元化戰略決策不當或實施不力，不僅會導致事業的失敗，可能還會影響已有的事業的發展，甚至殃及整個企業的前途。兼并與收購是一種極為復雜的企業行為，并購是二者的統稱，泛指在市場機制作用下企業為獲得其他企業控制權而進行的產權交易活動。（四）并購戰略1企業并購的類型1）從行業角度劃分（1）橫向并購（2）縱向并購（3）混合并購2）從是否通過中介機構

23、角度劃分（1）直接收購（2）間接收購3）從并購動機角度劃分（1）善意并購（2）惡意并購4）從支付方式角度劃分（1）現金收購（2）股票收購（3）綜合證券收購2企業并購的動因1）消除無效率的管理者2）達到協同效應3）進行戰略性重組4）獲得價值低估的好處5）傳送信息6）解決代理問題7）市場力量8）避稅3企業并購應注意的問題1）根據企業戰略選擇目標企業在并購一個企業之前，必須明確本企業的發展戰略，并在此基礎上對目標企業所從事的業務、資源情況進行審查，。2）并購前應對目標企業進行詳細審查和評估在并購過程中，由于信息的不對稱，買方很難像賣方一樣對目標企業有著充分的了解，但是許多收購方在事前都想當然地以為自

24、己已經十分了解目標企業，并認為能夠通過對目標企業良好的運營使其發揮出更大價值。3）從自身的實力出發在并購過程中，并購方的實力對于并購能否成功有著很大影響，因為在并購中收購方通常要向外支付大量現金，而且要承擔長期的債務負擔，這必須以企業的實力和良好的現金流量作為支撐。4）重視并購后整合目標企業被收購后，若不能很好地進行整合，就很容易形成經營混亂的局面，尤其是在惡意收購的情況下，許多管理人員會紛紛離去，最終導致客戶流失，生產混亂。企業可以通過并購獲得迅速的發展，但是其中也存在很多問題，例如，由于信息不對稱導致收購失誤，并購后整合十分困難等，因此失敗率很高。目前，西方企業并購的步伐逐漸趨緩，而戰略聯

25、盟這一新的形式獲得了迅速發展，戰略聯盟已成為現代企業加強競爭能力的又一方式。（五）戰略聯盟1戰略聯盟的概念和特點戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的，通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新，隨著經濟的發展，企業作為組織社會資源的最基本單位其邊界越來越模糊，目前，網絡式組織已成為企業組織發展的一種趨勢，戰略聯盟正是具備網絡組織的特點。1）邊界模糊企業之間以一定契約或資產聯結起來對資源進行優化配置。戰略聯盟一般是由具有共同利益關系的單位組成的戰略共同體，他們可能是供應者、生產者、分銷商之間形成的聯盟，甚至可能是競爭者之間形成的聯盟，從而產生一種你中有我，

26、我中有你的局面。2）關系松散合作各方之間的關系十分松散。戰略聯盟不是由純粹的市場機制進行協調，而是兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。在時間上，戰略聯盟存在期限一般較短，在聯盟形成之時，一般部門有存續時間的協議，或者規定一個固定的時期，或者規定在一定任務完成之后解散。3）機動靈活相對于并購或內部投資新建來擴展所需時間較短，組建過程相對也十分簡單，同時也不需大量投資。這樣如果外部出現發展機會，戰略聯盟可以迅速組成并發揮作用。另外，由于合作者之間關系十分松散，戰略聯盟存續時間又較短，解散十分方便，因此當外界條件發生變化，戰略聯盟不適應于變化的環境時，可迅速將其解

27、散。4）運作高效由于戰略聯盟在組建時，合作各方都是以自己最核心的資源加入到聯盟中來，即聯盟的各個方面都是一流的，在目前分工日益深化的狀況下，戰略聯盟的實力是單個企業很難達到的。在這種條件下，聯盟可以高效運作，完成一些單個企業很難完成的任務。2戰略聯盟的動因1）增強自身實力企業通過與自己有共同利益的經營單位建立戰略聯盟，彼此之間可以通過加強合作而發揮整體優勢，尤其是在對競爭者的看法上，戰略聯盟理論與傳統管理理論有著不同的看法。2）擴大市場份額有的企業之間通過建立戰略聯盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網絡進入新的地區市場，加強產品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴大影響。3）迅速獲取新的技術目前

28、，技術創新和推廣的速度越來越快，而技術創新需要企業有很強的能力和充分的信息，否則很難跟上技術創新的步伐，這就要求具備各種專長的企業之間能相互配合，而戰略聯盟正好能夠滿足這一要求。4）進入國外市場現在許多企業都試圖在國外生產、國外銷售，這一方式也存在著很大問題，通過與進入國企業建立戰略聯盟，用合資、合作、特許經營等方式可以有效解決這一問題，這些優點是在國外直接投資建廠、并購當地企業所不具備的。5）降低風險現在市場競爭千變萬化、瞬息萬變，因此企業經營存在著巨大風險，而通過戰略聯盟的方式可以分擔風險從而使企業經營風險大大降低。3戰略聯盟的形式1）研究與開發協議為了研究開發某種新產品或新技術，合作各方

29、可以簽訂一個聯合開發協議，聯盟各方分別以資金、設備、技術、人才投入等進行聯合開發，開發成果按協議各方共享。這種方式由于匯集了各方的優勢，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，另外，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。2）定牌生產如果一方具有知名品牌，且生產能力不足，另一方有剩余生產能力，則有生產能力一方可為有知名品牌一方生產，然后冠以知名的品牌銷售。這樣生產能力不足一方可以迅速獲得一定生產力，增加產品銷售，擴大品牌影響，而另一方可以充分利用閑置生產能力，謀取一定收益，同時還可以降低投資或并購所產生的風險。3）特許經營 合作各方還可以通過特許的方式組成戰略聯盟。如果一方擁有重要無形

30、資產，它可以與其他各方簽署特許協議，允許他們使用自己的品牌、專利或專有技術，從而形成一種戰略聯盟。這樣特許方可以通過特許權獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，而受許方可利用該無形資產擴大銷售，提高收益。4）相互持股相互持股是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份，這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方資產、人員不必進行合并。4組建戰略聯盟應注意的問題1）慎重選擇合作伙伴由于戰略聯盟中合作各方關系相對十分松散，其內部存在著市場和行政的雙重機制的作用，不像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰略聯盟的成敗有

31、決定影響，在組建聯盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方核心專長是否能夠互補也有很重要影響，因為戰略聯盟的核心思想就是通過聯盟這一方式發揮核心優勢互補的效應，因此合作之前必須很好地進行權衡。2）建立合理的組織關系戰略聯盟是一種網絡式的組織結構，不同于傳統企業層級式的模式，因此對其管理與傳統組織中的管理有著不同要求。在戰略聯盟設置之初應該針對合作的具體情況，確定合理的組織關系，對合作各方的責、權、利應進行明確的界定，防止由于組織不合理而影響其正常的運作。3）加強溝通戰略聯盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結構、企業文化、管理風格有著很大不同，尤其是跨國界的戰略聯盟在這方面表現更加突出

32、。這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰略聯盟中，合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要影響，許多戰略聯盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應有意識地加強溝通。第二節穩定型戰略一、穩定型戰略的概念及采用的原因二、穩定型戰略的類型三、穩定型戰略的利弊一、穩定型戰略的概念及采用的原因穩定型戰略是指在內外環境約束下，在規劃期內，一個組織遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰略。（一）穩定型戰略的概念（1）企業實力較差，企業滿足于以往的經營業績，希望保持和追求與過去大體相同的業績和目標。（2）當企業外部環境惡化，而企業又一

33、時找不到進一步發展的機會，因而企業采取穩定維持的戰略。（3）企業不愿冒風險，因為企業如果采用新的發展戰略，可能會面臨失敗的風險，而采用穩定型戰略，則企業經營風險相對較小。對于新上任不久的企業領導者來講，采用穩定型戰略使他感到更加保險。（二）企業采用穩定型戰略的原因二、穩定型戰略的類型（一）按偏離戰略起點的程度劃分1無增戰略2微增戰略（二）按采取的防御態勢劃分1阻擊式防御戰略2反應式防御戰略1無增戰略企業經過各種條件的分析后，只能保持在現有戰略的基礎水平上，不僅其戰略經營活動按照原有方針在原有經營領域內進行，而且其在同行業競爭中所處的市場地位、產銷規模、效益水平等，都希望維持現已達到的狀況。2微

34、增戰略微增戰略是企業在保持穩定的基礎上略有增長與發展的戰略。其中既包括穩定而小幅度地提高市場占有率，改善市場地位，或者隨市場的穩步增長而擴大產銷規模，也包括謹慎地推出新產品和擴大市場面。1阻擊式防御戰略阻擊式防御戰略的指導思想是：最有效的防御是完全防止競爭較量的發生。據此，戰略的著眼點是防止挑戰者著手行動或者使其進攻偏離到威脅較小的方向。實行這種戰略，企業不僅要預測出可能的挑戰者，可能的進攻路線，而且還要封鎖挑戰者一切可能進攻的路線。具體做法是：一方面，企業應投入相應的資源，以充分顯示和提高企業已經擁有的阻止競爭對手的結構障礙，創造新的障礙，或者增加可以預期的報復。另一方面，企業應連續不斷地明

35、白無誤地傳播自己的防御意圖，塑造出企業作為頑強防守者的形象，從而使競爭對手意識到進攻的代價極高，而所得甚少，不戰而退。這是一種積極的防御姿態。2反應式防御戰略反應式防御戰略是指當對手的進攻發生后或挑戰來臨時，企業針對這種進攻或挑戰的性質、特點和方向，所采取的對策。其作用是頂住壓力，維持住企業原有的競爭地位及經營水平。這是一種被動消極的防御戰略。三、穩定型戰略的利弊優點（1）企業基本維持原有的產品、市場領域，從而可以利用原有的生產經營領域和渠道進行運作，避免因開發新產品和新市場而面臨巨大的資金投入風險和開發失敗的風險。（2）不需改變資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費

36、和時間上的損失。（3）可以保持人員安排上的相對穩定，充分利用已有的各方面人才，發揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾以及招聘、重新培訓的費用。（4）穩定發展的戰略比較容易保持企業經營規模、經營資源和能力的平衡協調，有助于防止發展過快、過急而導致企業損失重大。弊端（1）穩定型戰略是以戰略期內外部環境不會發生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩定，因而企業以現實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。如果上述假設不成立，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力三者之間的平衡，使企業陷入困境。這種可能性是完全存在的。（2）經營資源少、競爭地位弱的企業，一般采取以局部

37、特定細分市場為目標的穩定型戰略，實際上是一種重點戰略。它有兩個突出的特點：其一，將企業的全部力量集中于少數幾個市場上面；其二，以本企業在這些市場上具有強大的差異優勢為前提。這就使企業面臨更大的風險。如果企業對這部分特定市場的需求把握不準，就可能全軍覆沒。而各細分市場的需求往往更容易受宏觀環境的影響。另外，如果企業在細分市場上形成的差異優勢由于競爭對手的模仿或行業條件的變化而弱化或消失，且又建立不起新的差異優勢，那么，企業就無力抵御強大的競爭者的進攻，從而會喪失市場，陷入困境或破產。（3）穩定型戰略往往容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化，這就會大大降低企業對風險的敏感

38、性、適應性和抗拒風險的勇氣，從而也增大了以上所述風險的危害性、嚴重性。這也許是穩定型戰略真正的最大的風險所在。第三節緊縮型戰略一、緊縮型戰略的概念及采用的原因二、緊縮型戰略的類型三、緊縮型戰略的適用條件和利弊一、緊縮型戰略的概念及采用的原因（一）緊縮型戰略的概念緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般而言，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業渡過難關后轉向其他的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速地實行自身資源的最

39、優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。（二）緊縮型戰略的特點（1）對企業現有的產品和市場領域采取收縮、調整和撤退的措施，如放棄某些市場和某些產品線系列，甚至完全退出目前的經營領域。（2）逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標水平。（3）緊縮型戰略的目標重點是改善企業的現金流量，爭取較大收益和資金價值。為此，在資源的運用上，采取嚴格控制和盡量削減各項費用支出、只投入最低限度的經營資源的方針和措施。（4）緊縮型戰略具有過渡的性質。一般來說，企業只是短期內奉行這一戰略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，集中資源，然后轉而采取其他戰略。（三）企業

40、采用緊縮型戰略的原因（1）當國際市場和國內市場對某種產品的需求下降時，企業競爭激烈，不只是國內同行業企業間、欲進入和新進入本企業經營領域的企業間的競爭，而且還有打進本國市場的國外同行業者的競爭以及國際市場的競爭，這一切使企業經營者面臨行業結構和競爭行為的劇變，企業經營轉入不穩定狀態，有的已走到危難的邊緣，企業不得不采用緊縮型戰略。（2）國外或國內宏觀經濟衰退，銀根收緊，經濟周期不穩定且存在潛在危機，企業的制造成本和銷售成本均面臨日益增高的通貨膨脹壓力，企業處境困難，不得不采用緊縮型戰略。（3）企業產品處于衰退期，市場競爭過度，產品不盈利，甚至產生虧損，企業被迫采用緊縮型戰略。（4）企業戰略決策

41、的重大失誤，使企業經營狀態惡化，財務上陷入困境，只有采取緊縮戰略才能最大限度地減少損失，保存實力。二、緊縮型戰略的類型（一）按促使企業采取緊縮型戰略的基本原因劃分1適應性緊縮戰略2失敗性緊縮戰略3調整性緊縮戰略適應性緊縮戰略是指由于外部環境的變化，經濟陷入衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，致使企業在現有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳，難以維持目前的經營狀況，企業為了避開環境的威脅，擺脫經濟困境，渡過危機，以求發展而采取的戰略。衰退的原因或許是宏觀經濟調整，緊縮作用于行業的供應、生產、需求等而引起的突發性、暫時性衰退；或許是行業本身進入衰退期而必然出現的市場需求減少、規模縮小的漸進式衰退

42、。1適應性緊縮戰略2失敗性緊縮戰略失敗性緊縮戰略是指由于企業經營失誤（如戰略決策失誤、產品開發失敗、內部管理不善等）造成企業競爭地位下降、經濟資源短缺、財務狀況惡化，企業為最大限度保存企業實力而被迫采取的戰略。實施失敗性緊縮戰略的目的是通過收縮和退卻，盡可能地保存企業實力，渡過危機，以便轉移陣地而東山再起。3調整性緊縮戰略與上述兩種類型的戰略不同，企業采取調整性緊縮戰略的原因，既不是經濟衰退，也不是經營失誤，而是因為企業要謀求更好的發展機會，實行某種更長遠的目標，需要集中并更有效地利用現有的資源和條件。為此，企業要對那些不能帶來滿意利潤、發展前景不夠理想的經營領域采取收縮或放棄的辦法，從根本上

43、來說，調整性緊縮戰略是一種以長遠發展目標為出發點的積極的緊縮戰略。二、緊縮型戰略的類型（二）按實現緊縮型戰略的基本途徑劃分1選擇性收縮戰略2轉向戰略3放棄戰略4清算戰略1選擇性收縮戰略2轉向戰略3放棄戰略4清算戰略選擇性收縮戰略是指企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場轉移率的緊縮戰略。其基本特點是選擇某些比較有利的能發揮自己優勢的市場面，搶先占據優勢地位，獲得較大收益。同時，逐步縮小并退出其他無利可圖的市場面。收縮的目的是為了減少費用支出和投資，充分利用余下的資源，集中力量獲得短期收益，改善資金流量，維持企業生存。這是以退為守的戰略。1選擇性收縮戰略

44、2轉向戰略3放棄戰略4清算戰略轉向戰略指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難時，或者發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮戰略。它在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域，在新的事業中找到出路，推動企業更快地發展。轉向戰略要實現經營主力的轉移，這種轉移有時會涉及經營的基本宗旨的變化，導致經營方向的大轉變，比如由制造挖煤設備轉為生產煤礦成套設備。有時則只是向具有不同技術基礎的新產品進行轉變，比如從機械收款機轉向電子收款

45、機，由機械手表轉為電子表等。1選擇性收縮戰略2轉向戰略3放棄戰略4清算戰略放棄戰略是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的緊縮戰略。放棄是指將企業的一個主要部門轉讓、出賣或者停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部，放棄戰略的目的是去掉經營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營實力，或者利用騰出的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，伺機抓住更大的發展機會。1選擇性收縮戰略2轉向戰略3放棄戰略4清算戰略清算戰略指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務來結束企業的生命。毫無疑問，對任何一個企業的管理者來說，清算都是其最不期望，最不樂意做出的選擇，通常只有在其他戰略全部失效時才采用。但及時進行清算要比頑固地堅持經營卻無法挽回敗局的事業可能要明智得多，結局也要好得多。因為堅持經營毫無希望的企業，其結果只能是不可避免地破產，到那時可清算的東西就更少了。三、緊縮型戰略的適用條件及其利弊（一）緊縮型戰