1、第1頁，共85頁。第6章 企業(yè)流程管理第2頁，共85頁。學習目的理解企業(yè)流程和企業(yè)流程觀的概念，以及企業(yè)流程的組成要素和特性；了解企業(yè)流程的表示方法和識別方法；掌握企業(yè)流程建模和工作流建模的方法以及兩者的關系；掌握企業(yè)流程再造（BPR）和企業(yè)流程管理（BPM）的內(nèi)涵、區(qū)別與聯(lián)系；掌握企業(yè)流程管理的方法和技術。第3頁，共85頁。本講內(nèi)容企業(yè)流程概述企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造 企業(yè)流程管理的方法和技術案例：青浦新城建設項目開發(fā)公司合同審批流程的優(yōu)化第4頁，共85頁。企業(yè)流程概述信息化建設最忌諱的事情采用計算機技術完全模擬手工操作的過程信息化=自動化？環(huán)境變了，做事方式也要有所改變手工環(huán)境 Vs 計

2、算機環(huán)境流程梳理是信息化重要的前期工作第5頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的定義 企業(yè)為了完成某一項目標或任務而進行的、跨越時間和空間的、邏輯上相關的、一系列活動的有序集合企業(yè)完成其經(jīng)營活動，為顧客創(chuàng)造有效的價值和服務并獲得利潤的各種有序的活動過程第6頁，共85頁。企業(yè)流程概述圖6.1出差報銷流程圖6.2 采購流程第7頁，共85頁。企業(yè)流程概述如何認識企業(yè)流程？職能角度流程角度從企業(yè)內(nèi)部結構的兩種視角說起第8頁，共85頁。企業(yè)流程概述職能角度觀察企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的法人組織，需要調配內(nèi)外部種資源來提供社會所需的產(chǎn)品或服務。要完成上述任務很多事要做，如HR、產(chǎn)品開發(fā)、采購和銷售、生

3、產(chǎn)與運作、資金籌措、行政管理等。所以，企業(yè)有其必備的職責和功能，是一個集聚著各種必備功能的綜合體。流程角度觀察企業(yè)目的是為顧客提供產(chǎn)品或服務，從這一基本點出發(fā)，把企業(yè)看成是一個從外界吸入各種資源，經(jīng)過自身的處理，再向社會提供產(chǎn)品和服務輸出的處理器官。第9頁，共85頁。企業(yè)流程概述職能視角源于亞當斯密的分工論國富論分工的優(yōu)勢有利于操作工人技能的提高，縮短培訓時間。減少工人在生產(chǎn)過程中的移動時間。有利于發(fā)明機械來代替手工操作。業(yè)界的實踐亨利福特把分工論推廣到汽車制造業(yè)，發(fā)明流水線，使大批量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品成為現(xiàn)實。史隆把分工論應用到管理上，提出成立事業(yè)部，確定了市場營銷專家和財務經(jīng)理的地位，提高了管

4、理效率。 第10頁，共85頁。企業(yè)流程概述按職能分工的企業(yè)組織由若干個職能部門，根據(jù)分工，做好自己應該完成的工作，交給下一個部門繼續(xù)處理，使得整個企業(yè)完成從“客戶訂單進入”到“商品或服務”提供給顧客的任務。第11頁，共85頁。企業(yè)流程概述抱怨愈來愈多每辦一件事，都涉及多個部門的協(xié)調，如果某個環(huán)節(jié)有閃失或搖下頭，事情就被無限期地耽誤下去傳統(tǒng)的組織結構的缺點按職能分工劃分部門，在實際中很難做到完全合理、精確的分工傳統(tǒng)的職能組織結構沒有業(yè)務流程負責人分工過細，工作單調、枯燥無味，導致員工士氣低下、效率降低，不利于員工的積極主動性的發(fā)揮不利于企業(yè)高層管理人員的培養(yǎng)第12頁，共85頁。企業(yè)流程概述案例：

5、采購過程通流效率=工作占用時間/系統(tǒng)總時間100%=19分鐘/(4860+19)=19/1939100%=1%(每天按8小時計算)影響流程的瓶頸在等待、審核的花費上活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請單10分鐘申請單送上級經(jīng)理簽字1天上級經(jīng)理簽署申請單1分鐘送申請單到財務部1天財務部做支出登記并簽署申請單3分鐘申請單送采購部l天采購部審查購貨申請5分鐘采購部向供應商發(fā)出訂單1天合計19分鐘4天第13頁，共85頁。企業(yè)流程概述到底什么是我們追求的目標？為了分工而分工？還是。第14頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程觀 以流程的視角，理解、分析和闡述企業(yè)活動的一種思想和方法組織結構以產(chǎn)出為中心而不

6、是以任務為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨職能部門、由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務，由單人完成。企業(yè)流程和企業(yè)職能制第15頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程觀流程管理不是傳統(tǒng)的分工論的簡單反叛，更強調分工協(xié)作基礎上的整體性。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式過于強調勞動分工，而使得職能部門間的協(xié)調非常困難，從而效率低、成本高。只有以流程為導向的組織形式才更有利分工與協(xié)作。因為它是面向顧客的，服務對象更明確，企業(yè)與員工的目標更統(tǒng)一。世界500強的很多企業(yè)將其成功歸結為：“二流的員工，一流的流程”第16頁，共85頁。企業(yè)流程概述討論：信息技術的能力以及對企業(yè)流程的影響？第17頁，共

7、85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的內(nèi)涵 每個企業(yè)流程都有輸入/輸出 每個企業(yè)流程都有顧客 每個企業(yè)流程都有一個核心的處理對象 企業(yè)流程往往跨職能部門 企業(yè)流程有目標和績效 第18頁，共85頁。企業(yè)流程概述流程型組織結構第19頁，共85頁。企業(yè)流程概述討論：流程型組織結構特點從管理層次和幅度來看從專業(yè)化程度來看從地區(qū)分布來看從集權程度來看從規(guī)范化程度來看從制度化程度來看從人員結構來看從績效評估的視角來看第20頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素 活動活動間的邏輯關系活動的實現(xiàn)方式活動的承擔者企業(yè)流程管理就是：重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價值的結果第21頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要

8、素 -活動企業(yè)流程是由活動組成的，活動構成了流程的最基本要素。活動 = 輸入，目標，處理規(guī)則，手段，輸出，(反饋)。企業(yè)活動往往是接受某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段和憑借一定的方法，經(jīng)過變換轉化為一定的輸出。 活動目標處理規(guī)則處理手段資 源輸出Y 反饋第22頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素-活動間的邏輯關系企業(yè)流程是一系列邏輯相關的活動的有序集合，活動間的邏輯關系成為流程的關鍵因素，反映了活動間發(fā)生的先后順序與相互關系。邏輯關系可分為：串行關系、并行關系和反饋關系。ABOABOABOABO第23頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素 活動的承擔者分工形成流程，分工使一

9、個人完成的工作變成由若干個人來共同從事的活動。活動的實現(xiàn)方式采用的技術手段和管理模式，技術條件的不同會導致不同的分工，從而形成不同的流程。第24頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的特性 目標性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉化過程結束時，能實現(xiàn)一定的既定目標。普遍性要完成任何任務或實現(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程，不包括流程的事物或行動是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。整體性企業(yè)的流程是由活動構成的，活動之間要通過一定的方式結合，共同實現(xiàn)某一目的，就構成了流程的整體特性。第25頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的特性 動態(tài)性 流程總是由一種狀

10、態(tài)轉變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過這種活動(狀態(tài))的轉變，來實現(xiàn)某一目的。層次性 企業(yè)的流程是通過多種活動的投入，組成流程的某個活動本身也許可以展開成下一層次的一個流程，如此細分構成企業(yè)流程的多層次特性。結構性 企業(yè)流程的結構性指的是組成流程的各個活動之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。 第26頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的分類 按管理層次分類 戰(zhàn)略計劃流程管理控制流程操作控制流程按價值鏈分類 核心流程：與企業(yè)的基本活動相對應輔助流程（保障流程）：與企業(yè)的輔助活動相對應第27頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的分類行政與管理人力資源技術采辦公司價值鏈企內(nèi)物流生產(chǎn)經(jīng)營銷售和市場服務企外物流支持活動主流

11、活動第28頁，共85頁。企業(yè)流程的識別-兩個層面1：識別企業(yè)的流程2：識別流程中的活動企業(yè)流程概述第29頁，共85頁。四階段生命周期的識別法企業(yè)流程為企業(yè)資源管理所需要的、邏輯相關的一組決策和活動。流程識別就是根據(jù)企業(yè)資源的生命周期進行的。企業(yè)資源指被管理的對象，分3類。關鍵性資源：指產(chǎn)品和服務支持性資源：為實現(xiàn)企業(yè)目標所必須使用的人、資金和設備協(xié)調性資源：協(xié)調性資源無產(chǎn)品形式，是指企業(yè)的計劃和控制企業(yè)資源的生命周期一項資源從獲得到退出所經(jīng)歷的階段分為產(chǎn)生、獲取、服務和歸宿四個階段企業(yè)流程概述第30頁，共85頁。企業(yè)流程概述計劃/控制評價戰(zhàn)略計劃和管理控制流程識別計劃和控制流程描述支持資源識

12、別 流程識別產(chǎn)品/服務產(chǎn)品/服務支持資源識 別 流 程畫流程流程圖寫每一流程說明流 程 分 組畫流程組并寫說明流程與組織相關識別關鍵流程確認、增、刪流程第31頁，共85頁。計劃和控制過程企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法識別計劃和控制過程：經(jīng)過分析、討論和研究在前幾階段收集到的有關計劃和控制方面的資料，可以得到與企業(yè)計劃和控制有關的業(yè)務過程。一般分為戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制兩大類，具體如下表。第32頁，共85頁。企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法識別產(chǎn)品/服務過程產(chǎn) 生獲 得服 務歸 宿市場計劃質量預測作業(yè)計劃工程設計、產(chǎn)品開發(fā)質量檢查記錄生產(chǎn)調度庫存控制質量控制包裝、存貯銷售質量報告發(fā)運第33頁，

13、共85頁。企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法識別支持性資源過程第34頁，共85頁。過程/組織矩陣 企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法建立企業(yè)過程和組織關系 表示主要負責 表示主要參加 表示一般參加第35頁，共85頁。企業(yè)流程概述基于時間維的識別方法企業(yè)的工作從時間上可分為3個階段：事前、事中、事后，因此，可以根據(jù)工作完成的時間來識別企業(yè)流程。第36頁，共85頁。企業(yè)流程概述逆推判別法通過時間的逆行來進行識別。就是在試圖識別一個流程時，首先確認關心的流程結果是什么，并找出與該結果直接相關的事件或人，即尋找流程的終點，然后再根據(jù)輸入和輸出的相應關系，逆向尋找和識別相應的流程。第37頁，共85頁。企

14、業(yè)流程概述信息載體跟蹤法無論是企業(yè)的管理流程還是運作流程，企業(yè)一個流程中或多或少總有相關的信息載體，識別步驟如下：確定問題 收集與問題相關的信息載體了解各信息載體產(chǎn)生的時間序列按產(chǎn)生的時間序列，對全部信息載體進行排序按所得的排序，依次分析、掌握每個信息載體的各屬性 將獲得的數(shù)據(jù)按照次序排列，即得到相關的企業(yè)流程 第38頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法工藝視圖工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標準化的圖形形式表達的流程模型。第39頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法信息視圖 信息視圖從信息的角度來表示企業(yè)流程。信息是企業(yè)流程處理的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視

15、圖著重刻畫了企業(yè)業(yè)務流程中信息流的變化過程。 第40頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法信息視圖 第41頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模流程模型是一種企業(yè)流程的定性描述和定量分析的模型，是認識、理解、分析、評價流程的基礎。一般地，建立企業(yè)流程模型時，需考慮的關鍵因素：建模動因、目標、領域、類型、模型、規(guī)模和存在問題。第42頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（1）數(shù)據(jù)流程圖建模數(shù)據(jù)流程圖（Data Flow Diagram, DFD）是結構系統(tǒng)分析技術中用于流程建模的主要方法。 順序圖和協(xié)作圖是面向對象分析中用于流程建模的主要方法第43頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2

16、）Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)是一種可用圖形表示的組合模型，同時它又可以進行嚴格的數(shù)學定義，對描述和分析并發(fā)現(xiàn)象有獨到的優(yōu)越之處，用于對過程模型的描述。 Petri網(wǎng)是對離散并行系統(tǒng)的數(shù)學表示。Petri網(wǎng)是1960年代由C.A.佩特里發(fā)明的，適合于描述異步的、并發(fā)的計算機系統(tǒng)模型。Petri網(wǎng)既有嚴格的數(shù)學表述方式，也有直觀的圖形表達方式。由于Petri網(wǎng)能表達并發(fā)的事件，被認為是自動化理論的一種。研究領域趨向認為Petri網(wǎng)是所有流程定義語言之母。第44頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)經(jīng)典的Petri網(wǎng)是簡單的過程模型，由兩種節(jié)點：庫所和變遷，有向弧，以及令牌等元素組成

17、的。庫所（Place）圓形節(jié)點 變遷（Transition）方形節(jié)點 有向弧（Connection）是庫所和變遷之間的有向弧 令牌（Token）是庫所中的動態(tài)對象，可以從一個庫所移動到另一個庫所。 第45頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)的規(guī)則是：有向弧是有方向的 兩個庫所或變遷之間不允許有弧 庫所可以擁有任意數(shù)量的令牌第46頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（2）Petri網(wǎng)如果一個變遷的每個輸入庫所（input place）都擁有令牌，該變遷即為被允許(enable)。一個變遷被允許時，變遷將發(fā)生(fire)，輸入庫所(input place)的令牌被

18、消耗，同時為輸出庫所(output place)產(chǎn)生令牌。變遷的發(fā)生是原子的； 有兩個變遷都被允許的可能，但是一次只能發(fā)生一個變遷； 如果出現(xiàn)一個變遷，其輸入庫所的個數(shù)與輸出庫所的個數(shù)不相等，令牌的個數(shù)將發(fā)生變化； Petri網(wǎng)絡是靜態(tài)的； Petri網(wǎng)的狀態(tài)由令牌在庫所的分布決定。 兩個變遷爭奪一個令牌的情形被稱之為沖突多個弧連接兩個節(jié)點的情況。在輸入庫所和變遷之間的弧的個數(shù)決定了該變遷變?yōu)楸辉试S需要的令牌的個數(shù)。弧的個數(shù)決定了消耗/產(chǎn)生的令牌的個數(shù)。第47頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模（3）IDEF0/IDEF3方法IDEF方法族主要應用在信息系統(tǒng)開發(fā)過程IDEF0功能建模方法ID

19、EF1信息建模方法IDEF1X數(shù)據(jù)建模方法IDEF2動態(tài)仿真建模方法IDEF3過程描述方法IDEF4面向對象設計方法IDEF5本體論描述方法IDEF6設計原理獲取方法IDEF7信息系統(tǒng)審定方法IDEF8人機接口設計方法第48頁，共85頁。企業(yè)流程概述企業(yè)流程的工作流建模工作流是相關業(yè)務流程的半自動或全自動化。工作流模型（Workflow model）是業(yè)務流程的計算機化的形式表示。工作流管理系統(tǒng)是支持企業(yè)經(jīng)營過程高效執(zhí)行并監(jiān)控其執(zhí)行過程的計算機軟件系統(tǒng)。工作流管理系統(tǒng)功能第49頁，共85頁。本講內(nèi)容企業(yè)流程概述企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造 企業(yè)流程管理的方法和技術案例：青浦新城建設項目開發(fā)公司合

20、同審批流程的優(yōu)化第50頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理企業(yè)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）以企業(yè)流程為改造對象，從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)流程進行基礎性的再思考和根本性的再設計，以達到成本、質量、服務和速度等現(xiàn)代關鍵業(yè)績指標的巨大提高。Re-engineering第51頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPR改進企業(yè)經(jīng)營績效的具體表現(xiàn) BPR擯棄了職能導向的管理思想，確立以“最大限度滿足顧客需求”的流程服務意識 。BPR減少了科層組織的管理層級，縮短了高層管理者與一線業(yè)務員工、顧客之間的距離。BPR運用先進的管理理論和技術，特別是信息技術，合并、重組

21、活動或消除傳統(tǒng)流程中的不必要活動，大大提升了流程創(chuàng)造的價值。第52頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPR思想的衍化 詹姆斯.哈林頓使用企業(yè)流程改善（Business process improvement）管理專家Morrow等人提出業(yè)務流程再設計（Business Process Redesign）信息技術專家Davenport提出企業(yè)流程創(chuàng)新（Business Process Innovation）決策專家Kaplan等提出核心流程再設計（Core Process Redesign） 組織專家Loewenthal提出組織再造（Organization Reengineering） 第53頁

22、，共85頁。企業(yè)流程再造與管理信息技術對傳統(tǒng)流程的改變第54頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPR與信息系統(tǒng)建設的關系業(yè)務流程重組是一種管理思想、一種經(jīng)營變革的理念，信息技術是一種技術企業(yè)在實現(xiàn)信息化的過程中，一般是先實施BPR，再利用信息技術促進BPR的實現(xiàn)。兩項工作也可以同時進行，相互融合第55頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPR其他的成功案例IBM信用公司通過BPR工程，使貸款發(fā)放周期由原來77天縮減到4小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施BPR后，把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司

23、實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短50%，生產(chǎn)率提高15；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短50還多，節(jié)約成本超過300萬美元。第56頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPR案例Ford公司貨款支付處的流程再造第57頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理案例背景福特公司生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有2/3從外部購入。在BPR之前，福特公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理層認為，通過理順操作流程和實施信息化，這個部分可以減至400人左右。然而福特公司發(fā)現(xiàn)，馬自達（Mazda）只有5人做同樣的工作。即使考慮公司規(guī)模和業(yè)務量

24、的差別，這一差距也是巨大的。福特公司推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。第58頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款福特北美汽車公司傳統(tǒng)的付款流程當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費第59頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理采購部供應商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票福特北美汽車公司優(yōu)化后的付款流程第60頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理優(yōu)化后的流程采購部門發(fā)出訂單，同時

25、將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款傳統(tǒng)付款流程采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門（驗收部門自己無權處理驗收信息）同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門第61頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)原來：應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容；現(xiàn)在：只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼原定裁員20%；實際裁員75%由于訂單和驗

26、收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確第62頁，共85頁。Ford公司流程重建的啟示面向流程而不是單一部門 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將是徒勞的。正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。企業(yè)流程再造與管理第63頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的對象（尋找關

27、鍵流程）不完整的企業(yè)流程對全局工作有影響的核心流程高附加值的業(yè)務流程屬于瓶頸的業(yè)務流程提供客戶服務的業(yè)務流程（或顧客看重的流程）跨部門或跨組織的業(yè)務流程第64頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的對象（尋找關鍵流程）需求和準備程度分析矩陣績效表現(xiàn)和重要性矩陣績效重要性高低高必須改造 保持不動 不改造 可改可不改流程對顧客的重要性實施再造的成本高低高 暫時不動 先考慮第65頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的對象（關鍵流程中關鍵點的識別）接受顧客購買生產(chǎn)顧客所需快餐顧客享用快餐關鍵點？第66頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的對象（最終確定流程）商品策劃絲染色裁剪縫制銷售時間冗長

28、第67頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的對象（最終確定流程）款式策劃織布裁剪顏色策劃布的染色時間較短縫制銷售第68頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPR的原則強調顧客滿意，而不是上司滿意刪除不必要的活動和不增值的活動使串行流程改造為并行流程使流程的整體績效最優(yōu)把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點利用IT實現(xiàn)信息的共享等單點接觸顧客讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程變事中審批為事后考核第69頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的方法（ESCRI法）清除（Eliminate）：清除不合理、不增值的活動。簡化（Simplify）：必要的工作盡可能采用簡單高效的動作和方法實現(xiàn)整合（Integrat

29、e）：將相鄰的活動可以合并的合并，以取消重復取放和裝夾的時間浪費重排（Rearrange）：找出最合理高效的操作順序，重新安排工序操作新增（Increase）：增加工序或設備有效提高生產(chǎn)效率第70頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的方法（ ESCRI法）清除簡化整合重排新增設備過量生產(chǎn)等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復重排格式檢驗協(xié)調表格程序溝通技術流程問題區(qū)域利用重力和慣性工作團隊顧客供應商工序流程工作場所流水線工位各作業(yè)小組分工運輸路線按使用順序放置物料和工具臟活難活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析第71頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理流程再造的方法（ ESCRI法）豐田公司估

30、計，許多制造業(yè)工場中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人可能正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作第72頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理從BPR到BPMBPR不是成熟的思想BPR思想還缺乏實踐的考驗BPR工具還不成熟第73頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPM的定義是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化方法。幾個關鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性、系統(tǒng)性。BPM將原來BPR 定義中的徹底性、根本性融入到規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定需要徹底的重新設計業(yè)務流程，而是應該規(guī)范地對流程進行設計，需要進行重新設計的就進行重新設計，不需要的就改進。第74頁，共85頁。企業(yè)流程再造與管理BPM與BPR的不同點BPR強調管理的重規(guī)劃，采用疾風暴雨式的革命，不主張改革或者改良，BPM是一種系統(tǒng)化方法，是持續(xù)的、不斷提升的動態(tài)過程，講究