1、歷數蘇寧重大戰略轉型中的組織變革2014-06-272013年，蘇寧以1092.52億元銷售額再次蟬聯中國連鎖百強第 一名，但同時，蘇寧也因利潤大幅下降而備受質疑。在傳統零售企業 艱難轉型的當口，作為中國規模最大的傳統零售企業，敢于“高速路 上換輪胎”，其戰略轉型和組織變革正受到空前關注。其實，在創立后的二十多年間，蘇寧已歷過多次重大的戰略轉型 和組織變革。每一次轉型，都將蘇寧帶入新的境界和高度。當我們梳 理蘇寧曾經走過的路，相信可以從中得到很多啟發。蘇寧的組織變革回顧在20多年發展歷程中，蘇寧經歷了多次規模不等的調整和變革， 但影響最深遠的重大戰略調整和組織變革大體上有三次：第一次：從“批發

2、一零售”的組織變革創立于1990年的蘇寧是一家小型空調銷售店，1995年成立空調 專營批發部，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調批發業務，一 方面連接空調廠商，一方面連接空調經銷商。這種戰略選擇決定了蘇 寧最初的組織結構是批發型，到1994年的組織結構特征為：以南京 為大本營，向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、廣東等地區延伸，建 立了輻射全國的、包含有4000多家經銷商的批發網絡，成為當時中 國最大的空調銷售企業。1996年后，隨著空調市場的供求關系發生了根本性逆轉，供大 于求的局面使產品利潤率下降，導致批發環節的毛利也越來越低，同 時市場空間也受到了上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓（許多空調

3、 廠家直接延伸到零售終端），很多批發商因此轉行或是倒閉。此時， 蘇寧開始了第一次重大的戰略轉型一一從以批發為主轉向零售為主、 從單一品種經營（空調）轉向多品種經營（綜合家電）。1997年， 蘇寧先后在北京、上海、廣州、合肥、徐州、常州、無錫、鎮江等地 區，發展了 30多家空調店鋪。1999年嘗試開設綜合電器商店，解決 了單獨經營空調的季節性風險。為此，蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至 零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工 作重心，將建立在批發模式基礎上的分銷網絡轉變為以零售模式為主 的網絡，大幅壓縮批發業務，將人、財、物等內部資源向零售業務傾 斜。直到

4、1999年，這次變革才基本完成，它使蘇寧從一家批發商轉 變為家電零售商。第二次：從“分店一連鎖”的組織變革就在蘇寧戰略由“批發轉型零售”后不久，國內家電市場再次發 生重大變化，“渠道為王”的態勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰 就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的 連鎖經營發展戰略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分 店自主運營的體制，納入整個連鎖經營體系之中。這意味著，蘇寧必 須建立能支撐連鎖新戰略的組織結構和業務流程。然而，與許多高速成長的民營企業一樣，經過10年的爆發式增 長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰略要求不匹配。如采 購與營銷部門之間職責不

5、清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和 能力亟待提升等等。因此，2000年，伴隨著全國連鎖戰略的實施，蘇寧開始了第二 次組織變革，其指導思想是“專業化分工，標準化作業”。首先，建立規范化的管理平臺：將采購和銷售兩大關鍵職能進行 剝離，并對其進行了清晰的功能和職責界定；重新梳理和優化了關鍵 業務流程，以保證流程的規范性，滿足連鎖經營需要；在縱向的管理 程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學合理的分工和授權， 從而形成規范系統的崗位管理體系。其次，構建“總部-大區-子公司”的三級組織結構，形成了總部、 地區分公司和零售店鋪的格局。在區域層面，他們著重建立完善的后 臺管理體系，形成店面、客戶服務

6、中心、配送中心和售后服務中心的 “四大終端”組織結構，為區域的規模化拓展提供支撐。隨著家電連鎖市場競爭日益激烈，蘇寧的開店速度也越來越快， 門店數量激增。為了配合這樣的擴張節奏，整個組織和業務運營體系 也必須同時高速運轉。為了避免高速發展可能導致的管理失控，同時 兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規模整合、 重組和精簡。這次調整后，蘇寧的大區由17個增至28個，管理的地區、跨度 進一步加大。在總部層面，原有的14大中心整合后形成了四個總部， 而人力資源管理中心、集團辦公室以及戰略規劃部作為總裁辦直屬部門獨立運營。第三次：由“單渠道一全渠道”的組織變革蘇寧的第三次戰略轉型始于2

7、009年。隨著互聯網時代到來，電 子商務擁有了越來越大的規模和影響，對傳統零售行業的壓力也越來 越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統零售企業 向互聯網企業的戰略轉型。經過20102012年的探索和嘗試，蘇寧 的轉型在2013年達到了一個階段性的高潮。與之相伴隨著，就是組 織的重大變革。2013年是蘇寧的戰略布局年，也是其向互聯網轉型的關鍵一年。 在這一年，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，將過去實施了兩年的 “沃爾瑪+亞馬遜”模式調整為蘇寧“云商”模式，即通過“店商+ 電商+零售服務商”模式，實現蘇寧內部組織運營體系的大融合，從 面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統，真正讓

8、線上線下兩大 渠道的結合落地。根據戰略定位，蘇寧開始走上了 “一體兩翼”的互聯網轉型路徑， “一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道 經營模式和線上線下的開放平臺。為配合這一戰略規劃，蘇寧歷時數 月完成了從底層到總部的組織再造。蘇寧副總裁孟祥勝在2013年曾經談到，專業、垂直、開放、融 合、扁平、自主是這次蘇寧組織調整的關鍵詞，最大的變化是從原有 的矩陣式轉變為事業群組織。在大區運營層面，蘇寧把“大區一子公司一營運部”三級壓縮為“大區一城市終端”兩級管理，進一步扁平化管理，強化以大區為單 位，針對全品類、全客群、全平臺實施統籌規劃運營。以重點城市市 場為特征的蘇寧大區建制

9、，其數量從2012年的44個增至60個，城 市終端由100多個增至200多個。變革后，大區運營層面將實現扁平 化的垂直管理和本地化自主經營。在總部管理層面，蘇寧明確了包含連鎖開發、市場營銷、服務物 流、財務信息和行政人事五大管理總部，負責戰略規劃、標準制定、 計劃管控、資源協調。同時，在業務經營層面，他們組建了連鎖平臺 經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大集群，并下設28 個事業部。同樣，總部的組織變革也意欲賦予各業務單元更多的經營 自主權和靈活性。運營層面變化最大的是，商品經營總部開始了全品類拓展。為此， 它下設17個事業部，分別負責不同商品類目下的商品規劃、采購、 供應鏈管理，同時

10、還包括品類銷售和推廣工作，以實現線上線下全面 整合和統一管理。2013年，蘇寧再次對運營層面的組織結構做出調整：將連鎖平 臺經營總部（負責線下實體店經營）和電子商務經營總部（負責蘇寧 易購經營的）進行了整合，組成新的大“運營總部”，對實體店、PC 電腦、手機和TV等線上、線下的銷售實行統一管理，以及資源的徹 底融合。經過這樣的調整，蘇寧打通了組織、價格、商品和體驗的四大壁 壘，實現了 “一體兩翼”構想的落地。而對于那些從零起步的新業務， 蘇寧則成立了 8個獨立公司，讓它們獨立地在各個行業市場發展。等 到時機成熟再確定整合方式。蘇寧組織變革的啟發據美國學者的相關研究，在大規模的變革中有70%都以

11、失敗告終。 改，還是不改，風險都在那里。如何轉型和組織變革，可能是現階段 企業領袖們最困惑的焦點。梳理蘇寧的變革歷程，也許我們可以從中 領悟到這樣一些要點：組織變革，為什么？市場環境的變化，會使顧客需求和購買 行為發生變化，也會使零售行業經營技術發生變化，這些變化積累到 一定程度時，會使零售企業原有的戰略變得落伍，直至成為發展的掣 肘，因此導致零售企業進行戰略調整，而戰略調整必然帶來組織結構 的變化，否則調整后的戰略無法得到實施。由蘇寧的三次組織變革可以看出，每一次組織變革都是由于企業 戰略進行了調整，而戰略的調整是由于企業經營環境發生了巨大變 化。因此，企業決策者在選擇組織變革時機時，要考慮

12、戰略是否發生 了調整或轉型，只要發生轉型，就必須進行組織結構調整和人事更迭， 讓那些阻礙變革的人員調離。組織變革可能“受傷”，但是戰略轉型 而組織不變革，帶來不僅是“受傷”，而且極有可能是“死亡”。組織變革，變什么？如果說，組織是否變革依賴于戰略是否 轉型的話，那么，組織變革什么，就取決于戰略轉型的內容了。一個 基本的邏輯是：組織變革一定是圍繞戰略而展開，并與戰略目標保持 一致。我們看到，蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰略目標向匹配的：第一次轉型目標是“成為零售商”，這意味著其目標顧客從企業 （批發商）變為個人（消費者），因此，組織變革的目標是讓企業具 備為終端消費者提供產品和服務的能力；第二

13、次轉型的戰略目標是要 建立覆蓋全國的零售渠道，因此組織變革的核心要點是“速度和一致 性”。而第三次轉型的戰略目標是為了“顧客體驗的一致性”，因此 組織變革的核心是“內部資源的融合”。由此可見，戰略轉型必然通過變革后的組織來實現，沒有匹配的 組織變革內容就不會有成功的戰略轉型。因此一個含糊不清的戰略， 極有可能導致一場目標不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之 境。倘若戰略目標清晰，組織變革內容與其不匹配，也會導致戰略轉 型的夭折。組織變革，怎么變？這是一個復雜的命題，牽扯組織結構、 人力資源、企業文化等諸多方面；而組織變革又是一個持續不斷的長 期過程，因此，對組織變革中一些關鍵問題做更多思考

14、，將有助于理 解組織變革的復雜性和風險。（1）明確組織變革的目標。澳大利亞悉尼科技大學教授伊恩帕 爾默在組織管理變革中，將組織變革分為“漸進式”和“間斷式” 兩種。第一種變革主要指系統、流程或結構的調整，但公司戰略、公 司形象沒有發生根本性的變化；而第二種變革使組織的核心部分發生 了轉型性的、革命性的重大變革，它改變了組織的實質，而不僅僅是 組織獲得了發展。從蘇寧的三次組織變革來看，前二次變革具有漸進式特點，其核 心目標是使組織適應大規模、標準化、高速度的連鎖業務發展的需求； 而第三次變革則具有明顯的“間斷式”變革特征一一將從以零售業務 模式為主轉變為平臺模式為主，從傳統零售企業轉型為互聯網企

15、業。 可以說，前兩次變革都給蘇寧帶來了明顯的成效，為其戰略發展提供 了可靠保障。但由于第三次變革帶有很強的革命性、顛覆性，它使蘇 寧的未來發展與之前的實踐和方向發生了非常大的變化，因此，其組 織變革的劇烈程度也非比尋常。（2）重組企業內部資源。這是組織變革的核心，目的是實現與 新戰略需求的匹配。在蘇寧第一/二次組織變革中，都是在不同程度 上圍繞“供應鏈”進行資源上的再分配或補充，以滿足大規模、標準 化的戰略發展需要，但這種變革的著眼點仍是企業的，而不是顧客視 角的。在蘇寧的第三次變革中，這種資源重組表現的更為明顯一一將 條塊化、分散的內部資源通過新的組織形式全部融合在一起，以適應 互聯網時代全

16、渠道零售的需要。此次變革的著眼點是顧客一一為顧客 獲得一致性的良好體驗而重組企業資源。因此，從這一點上看，此次 蘇寧組織變革的出發點和方向都符合互聯網思維的特點，具有極為重 要的積極意義和示范效應。（3）關注適應新的環境。隨著互聯網時代到來，企業的外部環 境發生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現了，那些以速度為導向， 扁平化、富有彈性的組織才能與新環境相適應。我們看到，在蘇寧 2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業部的設置，會提 高組織對市場的響應速度。同時，打通、整合內部資源的組織設置方 式理論上顯示了鼓勵、促成團隊協作的思路。當然，這些方式在實踐 中的效果還有待市場檢驗。（4）加

17、強變革的領導。企業最高領導人是影響組織變革能否成 功的最關鍵因素之一。無論哪種形式、何種程度、多大規模的組織變 革，都會對組織中的每個人產生不同的影響，有的人甚至因為變革而 失去地位或利益，所以，不同層級的人對組織變革的看法和接受程度 都會不同。這時，就需要管理者進行必要的轉型引導，對組織正在或 將要發生的事情提供答案。當前，傳統零售企業面臨的組織變革是一場深刻的革命，將導致 一個組織最本質的變化，因此也是最勞神、最痛苦的。由于變革成果 的不確定性，以及資源重組所導致的變革阻力可能足以抵消變革的愿 望和熱情。因此，作為組織變革的指揮者一一企業最高領導人，需要 通過對變革的“導航”來控制和實現變革。作為一家民營企業，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制， 但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚 至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的 目標和意義；在轉型遇到懷疑或阻力時，他則向干部員工表明決心， 甚至以“誰阻礙變革，就撤掉誰”的強勢態