1、第八章 沖突、談判與群體間行為1本章主要內容沖突觀念的變化沖突的過程功能正常的沖突和功能失調的沖突沖突管理分配談判和雙贏談判2第一節 沖 突3一、沖突含義康戴夫P.Condlife：“一種彼此相關或互動的方式，在這種方式中，我們發現我們本人出于某種被覺察到的對我們個人或集體目的的要挾之下。這些目的通常要設計人與人之間的需求關系。這些被覺察到的要挾能夠是真實的，也能夠是想象出來的。芬克K.Fink：“在任何一個社會環境或過程中兩個以上的一致體被至少一種方式的敵對心思關系或敵對互動所結合的景象。4沖突含義續多伊奇以為“無論何時，出現不一致的活動，就有沖突的存在。沖突是“對不一致或者至少是對外表上不

2、一致的目的的追求，不斷到一方獲得利益必需以犧牲另一方的利益為代價。托納H.Torner主張“沖突是兩方之間公開與直接的互動，沖突中的每一方的行動都是指在制止對方到達目的。羅賓斯S.Robins：“一種過程，這種過程肇始于一方覺得到另一方對本人關懷的事情產生消極影響或將要產生消極影響。5二、沖突觀念的變化傳統觀念：沖突是有害的，是管理不善的反映；沖突將影響群體的人際關系，導致群體功能失調，應予防止。人際關系觀念：沖突是群體與生俱來，無法防止的；沖突存在具有合理化，應成認和接納沖突。現代觀念：沖突的二重性不僅有產生積極影響的能夠性，有些沖突對群體還是必不可少的，應鼓勵沖突。6關于沖突的三種觀念沖突

3、的傳統觀念沖突的人際關系觀念沖突的相互作用觀念該觀念以為應該防止沖突，沖突本身闡明了組織內部的機能失調。從19世紀末至20世紀40年代中期，該觀念不斷統治著管理學的文獻。該觀念以為沖突必然且不可防止地存在于一切組織之中。由于沖突是不可防止的，因此應該接納沖突。這一觀念使沖突合理化；沖突不能夠被消除，有時它甚至會為組織帶來益處。自40年代末至70年代中期，此觀念在管理學中占統治位置。該觀念以為融洽、和平、安寧、協作的組織容易對變革和革新的需求表現為靜止、冷漠和愚鈍。因此，它的主要奉獻在于：鼓勵管理者維持一種沖突的最低程度，這可以使組織單位堅持旺盛的生命力，擅長自我批判和不斷創新。7建立性沖突和破

4、壞性沖突的區別建設性沖突破壞性沖突關心目標對事不對人促進溝通關心勝負人身攻擊、互不相讓阻礙溝通建立性沖突：給組織帶來創意、活力和開展破壞性沖突：干擾組織目的順利實現8科賽Coser：建立性沖突的益處協助部門和組織之間到達制衡；添加了群體凝聚力；促使結合，以求生存；引起群體的創新和變革；為員工提供了一個出氣口；鼓勵員工。9三、組織沖突類型個體與個體的沖突個體與群體的沖突群體間的沖突組織內沖突縱向沖突橫向沖突直線職能沖突角色沖突組織間沖突10四、沖突過程一方行為對方反響處置意圖情感介入提高群體績效降低群體績效認知沖突沖 突 源埋伏期感知期覺得期行為期事后期111、沖突的緣由沖突根源于沖突各方利益追

5、求的多樣化且趨向無限，但社會或組織所能供應的資源卻非常有限。溝通要素；個人要素；構造要素角色沖突；義務的相互依存性；位置的不相稱；權責不清；共享資源；缺乏共同的績效規范；指點風格。122、沖突的行為意向階段逃避競爭和解折衷遷就妥協協作他人利益本身利益131競爭目的：滿足本人，不顧他人條件：我強彼弱方法運用權威：“我是老板，他按我的做運用要挾：“他對后果負全部責任少數服從多數出發點：本人的目的最重要，他人對我的覺得是第二位的結果：本人目的的到達和對方的不滿甚至憎恨142和解折中方式：雙方都作出退讓條件：雙方力量大致相等目的：盡快達成共識3協作目的：共同找出問題和處理方案，發明雙贏局面方式和方法：

6、以理服人出發點：人總是講理的結果：雙方稱心154逃避方式：兩方的利益都不思索方法：不要這種方案；延期出發點：沖突總不是好事；暫時不引起沖突，等待更好的時機結果：留下真空，能夠影響任務16逃避的運用在洛克菲勒的軼事中，曾有一位不速之客忽然闖入他的辦公室，直奔他的寫字臺，并以拳頭猛擊臺面，大發雷霆：“洛克菲勒，我恨他！我有絕對的理由恨他！接著那暴客恣意謾罵他達幾分鐘之久。辦公室一切的職員都感到無比氣憤，以為洛克菲勒一定會拾起墨水瓶向他擲去，或是吩咐保安員將他趕出去。然而，出乎預料的是，洛克菲勒并沒有這樣做。他停下手中的活，和藹地凝視著這一位攻擊者，那人愈暴躁，他就顯得越和藹！17 那無理之徒被弄得

7、莫名其妙，他漸漸平息下來。由于一個人發怒時，遭不到還擊，他是堅持不了多久的。于是，他咽了一口氣。他是預備好了來此與洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎樣回擊他，他再用想好的話去反駁。但是，洛克菲勒就是不開口，所以他也不知如何是好了。 末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了幾下，依然得不到回響，只得索然無味地離去。洛克菲勒呢，就像根本沒發生任何事一樣，重新拿起筆，繼續他的任務。185遷就妥協方式：犧牲本人，滿足他人目的：和氣比本人得到利益更重要出發點：總要有人做出犧牲，沖突總不是好事結果：本人吃啞色虧，代表本人時，問題也許不大，代表團體時，內部會有不滿。19沖突處理戰略的選擇沖突解決策略適合場合競 爭

8、需要作出快速、決定性的行動時對組織的利益至關重要的問題，并且你知道你是正確的合 作為共同的利益謀求一致的方案由于雙方的某種關系而必須共同工作和 解目標盡管很重要，但不值得花更多的精力或不愿造成可能的中斷為復雜問題找到暫時的解決方案、尋找權宜之機回 避處理瑣碎問題時感覺沒有機會滿足自身利益，徹底絕望時讓人們冷靜下來，重新對問題有個清醒的認識遷 就發現自己錯了時為建立社會聲譽為減少損失20五種戰略的有效性我國的研討發現，沖突行為意向的順序依次是：競爭52%，折衷22.6%，逃避17.6%，遷就4.4%，協作3.5%。 策略有效果（）沒有效果（）競爭回避和解妥協合作24.50011.358.579.

9、29.41.95.70213、沖突的行為階段徹底的沖突無沖突摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊要挾和最后通牒言語攻擊公開的質問和疑心輕度的意見分歧或誤解224、沖突的結果功能正常的結果提高決策質量提高消費率功能失調的結果導致共同紐帶的破裂，并最終使群體滅亡 23為什么會產生不同的沖突結果？緣由1：沖突的程度不同沖突強度積極的中性的績效結果消極的沖突缺乏適度沖突太過沖突低 中 高沖突的強度與績效結果24沖突與部門績效部門內部特征冷漠，愚鈍對變化反響慢缺乏新觀念 沖突程度部門績效程度沖突類型生命力強自我批判不斷革新分裂，不協作混亂無序低高低功能失調功能失調功能正常低或無最正確高25緣由2：沖突的類

10、型功能正常的沖突居多，功能失調的沖突少。26五、沖突管理逃避戰略物理隔離利用規那么和程序建立高層次目的擴展組織資源員工培訓、提供咨詢正視戰略利用綜合部門面對面談判第三方咨詢交換人員利用群體間培訓1、防止和減少沖突27案例：大連三洋制冷大連三洋公司為降低本錢，許多原來進口的零部件曾經開場進展國產化；但營銷人員為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原資料采用進口并滿足其它苛刻的技術和檢查條件，導致營銷部與公司內的技術部、質量部、采購部等部門出現矛盾并且沖突日益激化。28 為化解矛盾沖突，公司指定消費管理部作為協調部門去處理沖突。在三洋制冷，與其他縱向的職能部門相比，消費管理部是一個橫向部門，當各部門出

11、現沖突時，消費管理部作為總協調總調度部門，經常需求召集各相關部門進展協調，處理矛盾，使消費可以順利地進展下去。29GE的贊揚處置小組在GE的裝配工廠，勞資關系非常緊張。工人對管理層并不信任，整個工廠充斥著敵對氣氛。為降低沖突的程度，工廠管理層創建了職工贊揚處置小組以處置工人的不滿。贊揚小組由3名工人和2名管理人員組成，當員工有不滿心情時，這個小組馬上調查情況，對所贊揚的問題作出判決。302、激發功能正常的沖突當本人的意見與上司不一致時，北美企業中至少有70%的人會堅持沉默，即使他們知道本人的想法更好，也會給上司留下犯錯誤的時機。 美國一大型企業顧問31假設其中的一個或多個問題回答一定時，闡明需

12、求激發沖突：1、他能否被“點頭稱是的人們所包圍？2、他的下屬害怕向他成認本人的無知與疑問嗎？3、決策者能否過于偏重折衷方案以致于忽略了價值觀、長久目的或組織福利？4、管理者能否以為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織中的和平與協作效果？5、決策者能否過于注重不損傷他人的感情？6、管理者能否以為得眾望比有才干和高績效更重要？7、管理者能否過分注重獲得決策意見的一致？8、員工能否對變革表現出異乎尋常的抵抗？9、能否缺乏新思想？10、員工的離任率能否異常低？32如何引導激發功能正常的沖突？改動組織文化，鼓勵競爭委任態度開通的管理者或一名吹毛求疵者重新建構組織，引進外人運用溝通組織構造變革33聯想的沖突

13、管理文化要點聯想集團的聯想研討院有三條議事規那么：缺乏反對意見的艱苦決策須慎重決議；提倡建立性沖突；只需專家，沒有權威。倡導良性沖突，使得聯想研討院培育了對事不對人的氣氛，它令聯想新產品層出不窮。 34充分運用溝通處理沖突比爾蓋茨：“假設人人都能提出建議，就闡明人人都在關懷公司，公司才會有出路。松下幸之助：“讓員工把不滿講出來。盛田昭夫在一次與中下級主管共進晚餐時了解了公司人力資源管理中存在的諸多問題，并在企業內部進展了相應的改革，使企業的人力資源管理步入良性軌道。 35案例討論：亮劍后的沖突1、分別從員工和管理者的角度討論，如何對待員工用公司的資源做本人的私事，如上班時間用公司的電腦與網絡干

14、員工的私事？2、鐘躍民能否就員工上網問題與員工產生了沖突？是與否都要闡明他的理由。 36案例討論：亮劍后的沖突3、鐘躍民的上網新規定與處分員工后，大家都安靜了，能否可以以為他曾經處理了沖突問題？4、假設他是鐘躍民，他將如何來對待和處置員工上班時間上網做與任務無關的事情這一問題。說說他們的任務指點思想和做法。 37案例討論：亮劍后的沖突5、鐘躍民亮劍之后與員工引發沖突的主要緣由是什么？38鐘躍民亮劍以后引發沖突的緣由1、鐘躍民采取的管理措施忽略了員工經過網絡平臺交流滿足其社會交往和尋求歸屬感的需求； 2、管理措施以罰立命，卻沒有事先聲明管理層的根本態度及對員工的根本期望，更沒有對監管措施的公開溝

15、通和宣示； 393、最重要的是，在對網絡平臺的管理曾經失去前瞻性和預防性的情況下，鐘躍民的管理行動把本人放在了員工的對立面，將網絡交流平臺的良性功能，以及員工需求的社區化氣氛也一網打盡。正緣于此，合理的強硬的措施并沒有給鐘躍民帶來管理確實定性，反而引發了與員工們的沖突。 40第二節 談 判41一、談判概述1、含義談判是當事人在一定的時空條件下為滿足各自需求和維持各自利益而進展的協商過程。2、談判的緣由利益沖突缺乏規那么或程序希望防止爭奪423、談判中留意的問題以積極自動的態度開場談判；針對問題而不是個人；不要太在意最初的報價；注重運用雙贏的處理方式；建構開放和信任的氣氛。43什么時候談判形勢特

16、征談判策略談判接受我的方案交易價值對決策的參與程度 信任度時間權力平衡雙方的關系高高高寬松 高重要 低低低緊迫低不重要 44二、談判戰略1、分配零和談判distributive bargaining) 在資源給定的條件下進展，一方所獲得的任何受害恰恰是另一方所付出的代價處理范圍 B方愿望范圍 A方愿望范圍A方目的點B方目的點A方抵抗點B方抵抗點45分配談判實例買方最高出價買方出價賣方要價賣方最低售價500,000300,000要價400,000談判區間462、 雙贏談判integrative bargaining) 含義：達成對各方都有利的結果的談判戰略，使每個人在終了談判時都感到獲得了勝利。

17、條件：信息的公開和雙方的坦誠；一方對另一方需求的敏感性；信任他人的才干；雙方維持靈敏性的愿望。47分配談判和雙贏談判的特征比較談判特征 分配談判 雙贏談判 買賣構造 待分的資源數量固定 待分的資源數量可變主要動機 我贏，他輸 雙方得益 根本利益 相互沖突 相互一致 注重關系 短期 長期48三、談判的程序界定根本規那么 預備和方案論述和爭辯終了與實施討價討價和處理問題49四、談判中應留意的問題1、妨礙有效談判的決策偏見非理性的添加投入；虛擬的固定效益觀念；固定與調整；廣泛搜集信息；勝利者的苦惱;過于自信。 502、正確評價個性特征在談判中的作用3、留意文化差別對談判風格的影響4、啟用第三方來協助

18、處理差別調停人仲裁人和解人談判顧問51談判的文化差別：美國式談判分析美國式談判術是屬于恫嚇、要挾、警告、壓力等等的強硬型談判方式。不但超越亞洲人的了解范圍，連歐洲人也無法接受。美式談判反映了美國人的性格特點。他們性格爽朗，能直接地向對方流露真誠、熱烈的情感，他們充溢了自信，隨時能與他人進展滔滔不絕的長談。他們總是非常自信進入談判大廳，不斷地發表意見。美國人的這些特點，很多都和他們獲得的經濟成就有親密的關系。他們有一種獨立行動的傳統，并把實踐物質利益上的勝利做為獲勝的標志。 52談判的文化差別：德國式談判分析德國人與美國人的談判方式完全不同。德國人的談判特點是預備任務做得完美無缺。他們不太喜歡采

19、取退讓的方式。與德國人打交道，最好在德國人報價之前就進展試探，并做出本人的開場陳說，這樣可以闡明本人的立場。但一切這些行動，要做得快速。由于德國人曾經做了充分的思想預備，他們會非常自然、迅速地把談判引入最終階段。 53談判的文化差別：中國式談判分析中國人的談判具有以下特點：顧全面子。“面子問題非常重要。在談判中，中國人希望對方把他看作掌握大權的或關鍵性人物。假設在開談時態度強硬，要迫使對方作出退讓時，千萬留意不要使中國人在退讓中丟面子。具有專門知識。中國人常把許多專家帶到談判中來。技術專家、金融專家、運輸專家和或其他專家。這樣不可防止地會拖延談判時間，由于每個專家都要在談判中維護并爭得本人的面

20、子。 54談判的文化差別：日本式談判分析 日本人一向以團結著稱，其集體行動既一致，又極具效率，可是一旦碰上一對一的個人攤牌，卻變得束手無策、一籌莫展。追根究底，最大的缺陷不是言語問題，而在于他們根本沒有交際的觀念。日本式談判的最大缺陷是言行不一致，雖然口中答應，卻并不以為它代表某種承諾。 55談判的文化差別：阿拉伯式談判分析來自中東地域的談判人員，具有沙漠民族的傳統風格。他們喜歡結成嚴密和穩定的部落。沙漠人主要特點是：好客、沒時間觀念，在他們眼里聲譽最為重要，來訪者必需首先博得他們的信任。他們特別注重談判的開端。往往會在交際階段破費很多時間。經過長時間地、廣泛地、友好地來增進了彼此的敬意。于是

21、，似乎是在普通的社交場所，一筆生意竟然做成了。56終了語適度的沖突對個體、群體和組織都是有利的，如何把握就看能否有利于組織績效的提高。沖突管理和談判在管理實際中是一項運用性的技術，也是對一名優秀管理者要求較高的技藝。57本章習題1、沖突有哪些積極和消極作用？試舉例闡明。2、區分功能正常的沖突與功能失調的沖突，為什么會產生這種區分？3、如何管理沖突？4、試述談判的過程？5、如何提高談判效率？6、管理群體間關系有哪些常用的方法？它們各有什么特點？58案例分析1：遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門經理，他平常的任務表現不斷很出色。但最近毛敏的母親得了重病，由于覺得這是本人的家事，因此他沒有向公司

22、任何人透漏這件事。但他的任務效率開場下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來越壞，最近還與其他部門發生了好幾次矛盾。公司總經理王彥留意到了他的變化，決議找他談一談，最初毛敏不情愿說出這件事，王彥沒有勉強他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說出了壓在他心頭的事，王彥表示很了解他，同時為他提供了一些建議和協助。說話終了后，毛敏的心情好了很多，度過了這段特殊的時期后，毛敏的任務也有了長足的改良。王彥和毛敏的說話對后者起到了怎樣的積極效果？假設王彥沒有找毛敏說話會出現什么問題？59案例分析2：入庫還是出貨？王明輝是某公司的業務員，他的主要職責是出貨。一天，經理剛上班就交給他一個緊急義務：一個客戶急

23、需一批配件，需求馬上出貨，而公司倉庫正好有這批配件的大量存貨，因此要求他在一小時內必需完成。王明輝立刻拿到出貨單到倉庫找到管理員，要求趕快按單出貨。這時正好趕上昨天消費的配件辦理入庫手續，倉庫管理員正忙得不亦樂乎，于是通知王明輝等一會兒再來，但過了半多小時還沒有完成。王明輝一再敦促倉庫管理員給本人辦理手續，倉庫管理員說：“幫他辦不是不行，可是我不趕緊干完指點布置的義務，誰替我去挨罵？王明輝沒有方法，只好回去找經理，來來去去耽擱了不少時間，結果還是沒能按時出貨。對于該公司存在的沖突問題，他以為應該怎樣處理？60案例演練閱讀案例分組討論：鐘躍民如何與員工展開談判？首先分組討論找出談判的焦點、雙方面臨的現實問題、談判的主要目的與詳細目的接著再分組，一些組扮演鐘躍民，一些組扮演員工，展開實踐的談判最后，要實現談判的目的。61談判的主題關于公司員工上網時間利用網絡的有關問題談判協商會議62