1、企業戰略管理復習總結（2008級）題型： 1、名詞解釋（ 4-5 ）2 、判斷題（ 10 個） 3、單選題（ 10 個） 4 、簡答題（ 2-3 ）5 、案例分析（依據理論、針對案例進行分析、提出建議）1 、戰略管理理論的發展歷程（1）長期規劃理論 開始時間： 20 世紀 50 年代初開始出現 管理的重點是：以對環境的預測和制定長期計劃為重點 前提：認為過去的情況必將持續到未來，未來是可以預測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰略規劃理論 開始時間： 20 世紀 60 年代初開始出現 管理的重點：以適應環境變化、制定長遠發展戰略為重點 前提：認為環境發展趨勢和變化均需預測和了解；環境變化的主

2、動權在企業 管理程序：周期性程序（3）戰略管理理論 開始時間： 20 世紀 70 年代初開始出現 管理的重點：以主動應對環境突變及出現的機會和威脅、制定和實施戰略并重為重點 前提：認為單純周期性計劃不能完全滿足環境變化的需要，企業能力是個變數 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存2 、戰略管理分為哪三個不同的層次？（1）公司戰略：是企業總體的、最高層次的戰略；關注的是企業整體目標和活動范圍；由 公司總部進行制定。制定事業部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發展的優先 順序、長期資金來源及籌措等。（2）經營（事業部）戰略：也稱為競爭戰略，是戰略結構中的第二層次；關注的是如何在 市場競爭中

3、取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰略經營單位制定（3）職能戰略：指在職能部門，如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標和戰術規劃，其目的是有效的利用企業的資源、流程和人員來實現公司和事業部的戰略。三個層次的戰略構成了一個企業的戰略層次，它們之間相互作用、緊密聯系。 企業中每一層次的戰略構成了其下一層次的戰略環境，和支持。同時又為其上一層次的戰略目標的實現提供了保障3、戰略的本質 ？戰略的本質是企業通過在不斷變化的環境中調整資源配置而使企業取得競爭優勢，涉及一個企業長期的發展方向和經營范圍。戰略可以是一種行動之前的 計劃 、戰勝競爭對手的一種 計謀、一

4、系列決策和行動所體現的一種 模式 、可以是企業面對復雜環境對自己的一種定位、可以是一種 觀念。4 、什么是企業的外部環境？包括哪些因素？企業與其外部客觀的經營條件、經濟組織及其他外部經營因素處于一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程之中，這些影響企業的成敗又在企業外部、非企業所能全部控制的因素就形成了企業的外部環境。包括：微觀外部環境即產業環境和宏觀外部環境（間接地或潛在地對企業產生作用和影響），其中宏觀外部環境因素有：政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。5 、解釋 PEST企業的宏觀外部環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素等，被稱為 PEST 分

5、析模型， 這些因素的變化對企業的發展以及企業所處的產業的發展有戰略性影響。政治 -法律因素（ P）：指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。（1）國家和企業所在地區的政局穩定狀況；（ 2）執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性，主要有產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。經濟因素（ E）：包括宏觀經濟的總體狀況、央行和專業銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數的變化。對于跨國經營的企業還考慮：關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。社會 -人文因素（ S）：包括社

6、會文化、社會習俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態度以及人口統計特征等。技術因素（ T）：不但指那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現、以及發展趨勢和應用前景。政府的研發投入、政府和行業對技術發展的關注、新技術的發明和發展、科技成果轉化的速度和技術更新的速度。6 、波特的五力競爭模型。該模型應用于什么的分析過程中？波特的五力競爭模型：企業所面臨的一個直接的和微觀的外部環境是企業所在的產業，一個產業中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產品的威脅、 供應商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現

7、有競爭者之間的競爭。 這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中獲利的最終潛力。該模型應用于產業競爭性分析過程中，即外部環境分析中的微觀環境分析，主要分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。則和企業采取的戰略。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原7 、替代品從哪些方面對本行業的產品構成威脅 ?替代品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品。構成的威脅有： 替代產品在價格和性能上優于該行業的產品。替代產品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業的產品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業的收益。 替代產品產自高收益率的行業。如果替代產

8、業中某些發展變化家具了該產業的競爭，從而引起價格下跌或其經營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。用戶的轉換成本。 用戶的轉換成本如果低的話，則用戶對于本行業產品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。 替代品企業的經營戰略。8 、簡述戰略集團之間的競爭。戰略集團是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則有可能出現戰略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、 服務及其他變量的競爭。戰略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產業的潛在利潤， 而且在對付潛在的產業進入者、替代產品、 供應商和購買商的討價還價能力等方面表現出很大的差異性。以下

9、四個因素決定著一個產業中競爭的激烈程度： 戰略集團間的市場相互牽連程度：當戰略集團間的市場牽連很多時，戰略集團間將導致劇烈的競爭。戰略集團數量以及它們的相對規模：一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。 戰略集團建立的產品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰略使顧客區分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則競爭程度打打低于集團所銷售的產品被視為可替代產品時的情況。 各集團戰略的差異：差異越大，集團間競爭越小。9 、核心競爭力及其判斷要素？根據美國著名管 理學者加里 哈默爾和 普拉哈拉德 的定義： 核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。企業核心競爭

10、力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、 管理、 文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業核心競爭力是企業持久競爭優勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業能力。核心競爭力的判斷標準：獨特性創造用戶價值延展性不可模仿性和替代性學習性和動態性10 、矩陣內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE 矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具， 其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，評分，最后算出企業的

11、總加權分數。來刻劃出企業的全部引力。11 、價值鏈再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行 通過 IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，波特認為企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發運以及支持性活 動的集合體。 一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值。它是由價值活動和邊 際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者以及提供售后服務等活動；基本活動要素：進料后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務支持性活動是通過提供生產要素投入、計劃、 人力資源以及公司范圍內的各種職能等，來支持企

12、業的基本活動。支持性活動要素：采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。12 、企業文化企業文化是基于共同價值觀之上，企業全體職工共同遵循的目標、行為規范和思維方式的總稱。企業文化既有可能支持企業的戰略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。 企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響 企業文化在下一個十年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵要素 影響企業長期發展的起負面作用的企業文化并不罕見 企業文化盡管不易改變，但完全有可能轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。企業文化分析主要包括：企業文化現狀分析、企業文化建設過程分析、企業文化特色分 析、企業文化與戰略目標、戰略及內外環境的一致性分析

13、、企業文化形成機制分析。13 、競爭優勢的構成要素 卓越的品質卓越的效率卓越的創新卓越的客戶響應 最根本的兩個觀點：低成本和差異化14 、企業資源的分類 一、按是否容易辨識和評估劃分：有形資源：指可見的、可量化的資產。四類：財務資源、組織資源、實物資源、人力資源 無形資源：指那些根植于企業歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產。兩大類：技術資源、聲譽資源 二、按維持競爭優勢可持續性的不同劃分：短周期資源：容易被模仿的技術、一定的市場知名度 標準周期的資源：大規模標準化生產、達到有效生產的過程 長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障 三、按暫時性或可否及時調整劃分：流量資源：暫時

14、性的，可以及時調整的 存量資源：經過漫長時間積累而形成的，對企業持久競爭優勢的形成有很大作用。存量資源的差異構成戰略不對稱，隨著時間的延伸， 許多流量資源變成企業寶貴的存量資源。15 、內部環境分析包括哪些方面的分析（1）企業的資源分析：分析現有資源（管理者和管理組織資源、企業員工資源、市場和營 銷資源、財務資源、生產資源、設備和設施資源、組織資源、企業形象資源等）；分析資源 的利用情況；分析資源的應變力；進行資源的平衡分析。（2）企業能力分析：財務能力分析、營銷能力分析、生產管理能力分析、組織效能分析、企業文化分析等（3）企業核心能力分析：主營業務分析、核心產品分析、核心能力分析（4）企業的

15、優勢和劣勢分析。16 、SWOT 矩陣、 分析方法 （20 世紀 80 年代初美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出）SWOT 分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，種分析工具。從而尋找二者最佳可行戰略組合的一SWOT 分析方法將環境中所存在的機會和威脅，與企業本身所具有的優勢和劣勢相互匹配起來，企業戰略就是利用環境中的機會發展出企業的自身優勢，減低企業自身的劣勢。17 、SWOT 含義、分析步驟同時避開環境中所存在的威脅，SWOT 含義： S 代表企業的 “優勢 ”、W 代表企業的 “劣勢 ”、O 代表外部環境中存在的“機會 ”、T 代表外部環境所構成的“威脅 ”。SWOT 分析方法步驟：

16、（1）進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的機會和威脅。（2）進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢和劣勢。（3）繪制矩陣。（4）進行組合分析：弱點-威脅（ WT）組合（盡量避免處于這種狀態）、弱點-機會（ WO）組合（企業通過外在的方式來彌補企業的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會）、長處-威脅（ ST）組合（企業應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，發揮優勢來降低威脅）、長處-機會（ SO）組合（最理想的組合，憑借企業長處和資源來最大限度地利用 外部環境所提供的多種發展機會）。18 、企業的使命企業使命， 就是企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和

17、責任，企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。內容：（ 1）企業哲學（2）企業宗旨決定因素：企業利益相關者：是指對企業有重要影響或受企業影響的人或團體。19、企業的戰略目標企業戰略目標是為完成企業使命而必須達到的行動結果。包括經濟的或財務性的目標，也包括社會責任目標。戰略目標構成：（1）杜拉克的目標構成：七個主要方面四個層次機構獲利能力生產率-基本目標層次公共責任-社會責任層次革新市場信譽產品-市場 戰略層次物質資源和財力資源經理的績效和態度-結構層次（2）貝葉斯的目標構成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務；職工的需 要和福利；社會責任。制定原則：關鍵性、可行性、定量化、一致性

18、、激勵性、穩定性、可接受性原則。20 、縱向一體化戰略的利弊分析益處：（1）獲得更大控制權：向后一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量 等具有更大的控制權。（2）將成本轉化為利潤：如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一 體化企業可將成本轉化為利潤。（3）改善庫存和生產下降的局面：向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助于 改善庫存和生產下降的局面。（4）可增加利潤：當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰略企業 可增加自己的利潤。（5）規模經濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟 中獲益。（6）壟斷控制：一些

19、企業采用向前或向后一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中 的規模和勢力，從而達到某種程度上的壟斷控制。風險：（1）脫離行業非常困難：由于縱向一體化使企業規模變大，因此想要脫離這些行業就非常 困難，此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經營業務。（2）管理上的復雜化：公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多 方面的技術，從而造成管理上的復雜化。（3）不利于新技術和新產品的開發：向前、向后產品的相互關聯和牽制不利于新技術和新 產品的開發。（4）各階段生產能力不平衡：各個生產階段最經濟的生產批量或生產能力有可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階

20、段能力過剩。21 、縱向一體化戰略的理論依據 書上 P155 22 、同心多樣化戰略的利弊分析利：會產生范圍經濟【來源于：（1）技術的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關的匹配性（4）管理的匹配性。】（1）將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業務轉移到另一經營業務中（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，以降低成本（3）在新的經營業務中借用企業品牌的信譽（4）以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動弊：（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風險（3）經濟不景氣會危及各行各業，相關業務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業的抗風

21、險能力大大折扣（4）如果企業總體實力不強，各個業務又由于規模都較小，競爭力都較差，各項業務的效 果可能均會不佳。23 、簡述公司發展戰略的實施方式（1）內部發展：就是在企業內部依靠自身的人力物理和財力來實現企業的發展。（2）購并（選擇發展戰略尤其是多樣化戰略常用）：企業經常運用并購方式進入新的或缺 乏重要競爭力的領域。方式：合并、聯合統一（創新合并）、控股合并、吸收合并（收購或 兼并）。（3）合資經營：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯合所有。合資經營將合伙企業的特點與公司的特點融于一體。三種：蛛網戰略、結合 略。-分離戰略、逐漸一體化戰（4）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的

22、或實際的國際競爭企業之間，為了某一共 同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）24 、什么是蛛網戰略 蛛網戰略應用于具有幾個大型企業和若干較小企業的行業中。一個小企業若要和一個大企業 進行合資經營， 為了避免被吞并， 可盡量和一個或多個小企業聯合起來與大企業進行合資經 營，因為這些不同的聯系可以形成抗衡的力量。25 、公司國際化經營戰略原因和特點 原因：（1）利用技術領先的地位（2）利用卓越而強大的商標名稱（3）利用規模經濟優勢（4）利用低成本的資源實現區位經濟性 特點：（1）經營空間廣泛（2）經營環境復雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密26 、影響公司進入國

23、際市場的因素有哪些？（1）國際貿易體制：關稅、非關稅壁壘、國際貿易的支付方式（2）政治 -法律環境：政治因素（對外國企業的態度、政治的穩定性、政府的官僚制度、貿 易或投資條約和協定）、法律環境（與國際化經營有關的法律）（3）經濟環境：國家的經濟發展水平（自給自足經濟、原料出口經濟、產業發展中的經濟、產業經濟）、國內生產總值總量及分布、國際收支、集團貿易與區域性經濟（4）地理、社會、人文環境：地理環境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環境（人口 狀況、基礎設施、教育水平、宗教信仰）27 、企業進入國際市場的方式有哪些？（1）出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經銷商、直接分支機構（子公司）（

24、2）合同進入方式：許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交 鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議（3）投資進入方式：獨資經營、合資經營 28 、國際戰略聯盟及建立原則國際戰略聯盟 ：是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標形式的合作協議。（利益共享、風險共擔）形式 ：契約性協議、國際聯合、股權參與、合資經營 動因： 開拓市場、分擔研究開發的風險、有利競爭、優勢互補 原則 ：（1）確定合適的聯盟伙伴（2）明確聯盟伙伴之間的關系（3）聯盟各方要保持必要的彈性（4）向聯盟伙伴學習（5）堅持競爭中合作 29 、簡述產業結構與競爭戰略的選擇（1）分散型產業中的企業競爭戰略選擇：建立嚴格管理下的分權組織結構 采用統一化的設備 增加附加價值 產品類型或產品部分專門化 顧客類型專門化 訂貨類型專門化 集中于地理區域 簡樸實惠（2）新興產業中的企業競爭戰略選擇：盡快使產業結構成型 進入新興產業的時間的選擇（3）成熟產業中的企業競爭戰略選擇：產品結構的調整 正確定價 改革工藝和革新制造方法 選擇適當的顧客 購買廉價資產 開發國際市場（4）衰退產業中的競爭戰略選擇：領先戰略 堅壁戰略 收獲戰略 快速放棄戰略30 、成本領先戰略（低成本戰略）低成本戰略是指企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行