1、運用情境指點，提升管理技藝 內容什么是情境指點？員工開展的四個階段什么是指點風格？四種指點風格員工不同開展階段VS指點風格2內容什么是情境指點？員工開展的四個階段什么是指點風格？四種指點風格員工不同開展階段VS指點風格3大約有29%的員工是全心投入到任務中去的，55%的員工未全心投入，大約16%的員工是消極應對任務。這是在對全世界三百多萬員工的調查數據根底上得出的結論4員工敬業度調查顯示:情境指點學的開創人肯.布蘭查德(Ken Blanchard) 保羅.荷西(Paul Hersey)情境指點的中心指點者應針對被指點者個人或團隊的情況而適當調整本人的行為指點協助部屬開展自我，使他能針對特定的目

2、的或義務，經過時間的積累，到達最正確的任務效果。 我們將學會建立高效的團隊 掌握如何授權 實現自我管理7指點者的四項根本職責 指點是影響他人 行為的一種過程。 1.設定目的及行動方案 2.反響 3.輔導和教練 處理問題 4.評價和獎懲 鼓勵8指點力作用的因果關系指點者抵抗,反感心悅誠服,自動行動被迫接受,被動行動被指點者9討 論 什么樣的指點是 勝利且有效的指點？內容什么是情境指點？員工開展的四個階段什么是指點風格？四種指點風格員工不同開展階段VS指點風格1011人才識別的兩個尺度任務才干知識、技藝和閱歷任務志愿動機和自信心12才干志愿低高一些降低D1D2較高動搖高高D3D4普通員工四個開展階

3、段的志愿才干變化13才干志愿志愿高 才干低D1D2志愿減弱才干一些D3志愿動搖才干較強D4志愿高 才干高14D1階段大多數人面臨新任務時都表現得非常熱心，且盼望學習任務動機和愿望高，面對新任務時的興奮初生牛犢不怕虎自自信心過強，甚至言過其實任務技藝需磨合及提高15D2階段任務動機和自自信心呈降低趨勢期望與現實脫節，困難比預期的高，樂趣比預期的低對任務的投入的志愿降低16D3階段具備較強的任務才干，能在熟習的任務范圍內有效完成義務遇到挑戰性目的時或許缺乏獨立完成任務之自信心任務志愿時高時低17D4階段在任務上已能獨擋一面，有劇烈的任務動機和自信來獨立完成任務對公司目的和價值觀認同任務投入，愿望高

4、任務業績繼續穩定18判別員工所處開展階段D1：員工對于目的熱心，興趣很高，可是缺乏相應的技巧和閱歷D2：員工對于目的有些技巧和閱歷，但由于無法達成期望，導致志愿下降D3：員工對于目的具備相當的技巧和閱歷，但自信心缺乏或對反復任務感到厭倦，志愿動搖D4：員工對于目的得心應手，充溢自信，對公司認同，任務動機劇烈19演練情況1：一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少任務方法和閱歷。 志愿： 才干：情況2：他的下屬經過一段時間的培訓，已根本了解本人的任務職責和任務流程，由于實踐任務比料想的更為困難，與前一階段相比任務動力明顯下降。 志愿： 才干：情況3：他的下屬，以

5、往對任務都很有責任感，最近由于任務閱歷缺乏而蒙受波折，并對新設定的任務義務敷衍了事。 志愿： 才干： 情況4：他的下屬表現出色，在團隊內維持良好的人際關系，雖然他很少過問，但經常有令他意想不到的業績出現，偶爾他也覺得到無法掌握他們的任務進度。 志愿： 才干：案例 case 1, 有一天下午，他要一個員工完成他的周報。之后他要去參與一個會議。由于他沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細節。下班時，他將報告丟在他的辦公桌上就走了。第二天他覺察少了一些重要內容，他嘆了口氣本人重新做了這項任務。 case 2. 第二天是某個工程完成的最后期限，但員工A卻沒有完成這項任務。他壓服組內的成

6、員幫他一把，并監控他們的任務進程，最終完成了任務。這兩種指點方式，他以為哪種指點方式是勝利的，為什么？不同開展階段者的需求D1-D2) D1明確的目的；事物的優先順序及完成期限；給予“做好任務的規范，明確個人的表現和績效是怎樣搜集和反響的；一定他的熱忱，經常給予成果的回饋, 加速任務技巧的提升； “如何完成任務的指點；有關義務/企業的相關資訊，尤其是對于本任務的不成文規定 D2明晰的目的及遠景展望提高時給予贊賞及成果的回饋解釋事情為什么是這樣的通知他們不用害怕犯錯給他時機討論所關懷的事參與決策制定及問題處理鼓勵不同開展階段者的需求D3-D4) D3希望有位平易近人的良師或教練有時機表達其顧慮和

7、所關懷的事得到發揚處理其問題才干的支持和鼓勵希望客觀的評價其才干以建立其自自信心；高水準的才干和表現能得到認可和一定；清楚實現目的的妨礙 D4期望變化及挑戰期望良師/同事般的指點者，而不是老板希望有奉獻感，得到他人的贊賞有自主權及權威被信任授權討論： 如今他管理的員工處于什么開展階段？為什么？內容什么是情境指點？員工開展的四個階段什么是指點風格？四種指點風格員工不同開展階段VS指點風格24 指點風格 指點風格指的是他人覺得到的指點者的行為方式包括言語和行動 指點風格是根據指點者在他人眼中的表現來確定的。這與指點者如何對待本人無關，而是與他們想要影響的被指點者的看法有關。指點者行為的兩種分類 任

8、務行為-指點行為向部屬闡明或示范要“做什么、“何時做、“如何做，并且對任務成果提供經常的反響 關系行為-支持行為雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓部屬參與決策制定。內容什么是情境指點？員工開展的四個階段什么是指點風格？四種指點風格員工不同開展階段VS指點風格2728指點風格-命令型S1指揮多，支持少指點者通知下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種義務決策由指點者本人決議交流是單向“自上而下的強調監視、規那么和紀律約束 29命令型指點如何做？嘉獎員工的參與熱情稱譽員工的學習才干和提高程度明確告知員工要達成的結果、目的以及期限協助下屬發現問題，并主導處理問題設定下

9、屬的角色，提供明確的職責和目的明確指點下屬并協助制定行動方案多數情況下單項溝通來處理問題和控制決策的細節明確告知所期望的任務規范，以及如何追蹤評價經常追蹤回饋 30指點行為方式是指揮與支持并重指點者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決議的想法決策的控制權仍掌握在指點者手中對員工好的行為給予贊賞提供任務表現好壞的反響指點風格-教練型S231讓員工參與問題確認及目的設定支持和贊譽下屬的態度、熱誠和提高傾聽提供員工討論及分享意見的時機先傾聽員工的意見、問題及感受，再做行動方案的決策設定下屬的目的，并就義務應該進展多久提供意見，以及就開展方向及任務績效能否有所偏離提供回饋解釋決策的理由并征求下屬的建

10、議由指點者做最后決策，繼續指點義務的完成通知員工所謂良好任務表現的規范，以及如何與員工一同追蹤及評價績效提供經常性的追蹤回饋教練型指點如何做？32指點方式是多支持，少指點決策時請下屬參與進來，發明寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決議定期溝通協助下屬制定個人的職業開展方案認可和自動傾聽意見，并提供處理問題的便利條件指點風格-支持型S333讓員工參與確認問題與設定目的請員工就行動方案與問題處理采取自動多問少說，傾聽并鼓勵員工自動自發的處理問題和完成義務，并承諾與下屬共擔責任指點與下屬共同參與決策的制定，分享決策權一定、支持、鼓勵與贊譽假設員工志愿低落，應對義務加以闡明解釋，以使義務更加有趣、具挑

11、戰性和非他不行在員工懇求協助時，提供意見和協助處理問題和員工一同評價他的表現支持型指點如何做？34指點方式是充分發揚員工客觀能動性，支持少，指點少決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們本人發現并糾正任務中的錯誤允許下屬承當風險和進展變革 指點風格-授權型S435讓員工全權處置與員工共同界定問題，共定目的讓與員工自行開展行動方案，本人決策鼓勵員工接受高難度挑戰鼓勵員工自行評價任務表現就員工的奉獻予以一定和獎勵，提供分享、慶賀和成為他人良師的時機就員工對企業的奉獻予以一定、注重與獎勵適時地檢查和跟蹤績效授權型指點如何做？36志愿志愿高 才干低D1D2志愿減弱才干一些D3志愿動搖才干較強D4志愿

12、高 才干高指揮性行為才干支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型教練型支持型授權型37四種指點風格的共同性設定目的，明確績效目的留意察看并跟蹤績效給予反響和鼓勵38自我分析 他是一個什么風格的指點者？ 在員工心目中他是一個什么風格的指點者？39四種指點風格不同比較S1和S2的不同在S2中以解釋替代規定以“為什么替代“如何做和“做什么有較多支持和贊譽行為以解釋替代告知更多雙向互動，允許決策參與，并共同處理問題S2和S3的不同在S3中員工主導指點者傾聽確定本人明了員工的方法為何，以便提供協助和資源指點者傾聽確定員工能否明了做那些事、到何種程度指點者多問少說員

13、工與指點者為同伴關系S3和S4的不同在S4中員工本人決議方向及尋求支持指點者的關注重心放在未來，而不是例行問題的處理互動較少員工自行設定目的開展行動方案，并完成義務及自我一定40決議確定指點形狀 S2 D2 我們談 我決議S4 D4他決議S1 D1我決議 S3 D3 我們談 他決議內容什么是情境指點？員工開展的四個階段什么是指點風格？四種指點風格員工不同開展階段VS指點風格4142情景指點的益處與用途覺得比較沒壓力以為上司很在乎他們的生長開展以為上司很有才干以為上司能順應變化并情愿接受新的點子，開放較高的士氣覺得被授權更有彈性及順應力，更有帶著團隊的自信心順應管理環境和企業的繼續性改動靈敏運用

14、相應不同的指點型態，達成最正確的管理結果不見得萬事OK，但一定更有效能較高的士氣才干提升，達成或超出預期績效活力、發明力及更多資源尊重彼此的人性化企業氣氛更開放、正面的溝通雇主品牌提升員工指點者情境指點者的三項技巧 診斷評價部屬對指點及支持的需求量，即他所處 的開展階段 彈性靈敏自若地運用不同的指點型態 建立同伴關系指點者和部屬對彼此的需求達成共識44指點方式演練1他的上司指定他擔任一個任務團隊，但該任務團隊對任務目的認識不夠清楚，每次會議的效率很低，經常會而不議，議而不決；可是他知道他們想把事情做好，只是缺乏閱歷和必要的指點。A 順其自然B 聽取并采用他們的良好建議，同時監視目的的達成。C

15、重新界定目的，指點并監視他們完成任務目的。D 讓他們參與進來，共同參與目的的設定。2 他的下屬，以往對任務都很有責任感，最近由于任務閱歷缺乏而蒙受波折，并對新設定的任務義務敷衍了事。A 讓他們共同參與目的的重新界定。B 重新界定任務義務，并細心地督導。C 防止施加壓力，呵斥費事。D 采用他們的建議，但留心新的目的能否達成。 3 他剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下可以本人處置事務，并堅持調和；面對他布置的新義務他們顯得有些自信心缺乏。A 以明確的態度來指點他們任務。B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些奉獻。C 和他們討論過去的表現，并要求他們按新程序任務。

16、D 順其自然。4最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現很好，過去出現類似的問題經常都能本人處理，且維持很長時期的目的達成。A 試著和他們一同處理問題B 讓他們本人處理本人的問題。C 快速地糾正他們。D 提供討論的時機，參與處理他們的問題。 演練一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展任務，雖然他不能確定該從何出著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在談判終了之前，這位員工有時機提出問題，并得到經理的回答。一位經理的部下都是閱歷豐富的一等一的高手。在部門會議上，雖然員工對義務的了解程度和經理一樣深化，還是有經理提出決策，并且他對任務所需的每個程序都做出了詳細的

17、解釋。正確錯誤 演練有位新的銷售人員初次單獨去訪問客戶，但他對此沒有自信心。經理對他很有自信心，以為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。訪問終了后，經理還與他進展討論。一個任務小組希望他們的管理者能對一個工程給出指點性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一同，咨詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此工程有關的知識和閱歷。正確錯誤建立同伴關系1、培訓員工有關情境指點方式2、闡明主要責任范圍3、設立SMART目的 S詳細 Specific M可衡量 Mesurable A可到達 Attainable R相關性 Relevant T時間性 Time-based留意督導過度 督導缺乏不恰當的指點方式的轉換S1-S4 49演練他是車間主任，下面有十個班組。這兩天他延續兩天發現新升遷兩個月的小組長周建指點的第四小組產品過失率超出規范。而前一個月他的小組過失率都在規范以內。這次他必需提示他任務上的問題了。50演練他是消費部經理。因企業改組需求，消費部指點