1、第五章指點2第一節 指點的內涵一、指點的含義利用組織賦予的職權和個人具備的才干去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目的而努力任務的活動過程。指點者必需有部下或跟隨者；指點者擁有影響跟隨者的才干或力量。這些才干或力量包括由組織賦予指點者的職位和權益，也包括指點者個人所具有的影響力；指點的目的是經過影響部下來到達企業的目的。3二、指點者和管理者管理者的職權是經過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強迫性權益根底上。指點者既可是任命的，也能夠是在非正式組織中產生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響能夠建立在合法的、有報酬的和強迫性的權益根底上，也能夠是建立在個人

2、影響權和專長權以及模范作用的根底之上。并不是一切的指點者都是管理者。一種緣由是其能夠不處于管理崗位上；另一種緣由能夠是，一個人可以影響他人并不闡明他也同樣可以做好方案、組織和控制等管理任務。實際證明，一個好的管理者不一定是個好的指點者；一個好的指點者也不一定是個好的管理者。4三、指點的作用指揮協調鼓勵 四、指點權益的來源法定性權益獎賞性權益懲罰權益感召性權益專長性權益5第二節指點實際6該實際以為：勝利的指點者一定具有一些區別于無效指點者和永遠不會成為指點者的那些個人質量見下頁表一、特質實際7進取心領導者表現出高努力水平，擁有較高的成就渴望領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現為樂

3、于承擔責任誠實與正直領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了下屬相信他的目標和決策的正確性，表現出高度的自信。智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能確立目標、解決問題和作出正確的決策。工作相關知識有效的領導者對于公司、行業和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。區別指點者與非指點者的六項特質8二、 行為實際流派由于在特質論的礦山中未能發掘到金子，研討者開場把目光轉向詳細的指點者表現出的行為身上，希望了解有效指點者的行為能否有什么獨特之處。假設特

4、質論勝利，那么會提供一個為組織中的正式指點崗位選拔“正確人員的根底；假設行為研討找到了有關指點方面的關鍵決議要素，那么可以經過訓練而使人們成為指點者。91、俄亥俄州立大學的四分圖實際此實際將大多數管理者所具有行為歸納為兩大類：“構造和“關懷。構造維度指的是為了到達組織目的，指點者界定和構造本人與下屬的角色的傾向程度。它包括試圖設立任務、任務關系和目的的行為。具有高構造特點的指點者會向小組成員分配詳細任務，要求員工堅持一定的績效規范，并強調任務的最后期限。關懷維度指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種任務關系的程度。高關懷的指點者協助下屬處理個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下

5、屬，并對下屬的生活、安康 、位置和稱心度等問題非常關懷。10低組織低構造化高關懷人：關懷指點人與下級之間的協作,注重互置信任和相互尊重的氣氛 高組織高構造化高關懷人：對任務和人都比較關懷。普通說這種指點較好。 低組織低構造化低關懷人：對組織對人都不關懷,普通說來,這種指點方式效果差 高組織高構造化低關懷人：最關懷的是任務義務 普通來說，高-高型風格可以產生積極效果，但同時也發現了足夠的特例闡明這一實際還需參與情境要素。四分圖112、密執安大學的研討密執安大學的研討群體也將指點行為劃分為兩個維度：員工導向和消費導向。員工導向的指點者注重人際關系，他們總會思索到下屬的需求，并成認人與人之間的不同。

6、相反，消費導向的指點者更強調任務的技術和義務事項，主要關懷的是群體義務的完成情況，并把群體成員視為達成目的的手段。研討結論：員工導向的指點者與高群體消費率和高任務稱心度成正相關；消費導向的指點者與低群體消費率和低任務稱心度聯絡在一同。123、管理方格論布萊克和莫頓在“關懷人和“關懷消費的根底上提出了管理方格論。13管理方格圖低 對消費的關懷 高高 對人的關懷 低9.91.99.15.51.1141，9鄉村俱樂部管理注意人們建立合意關系的需要，導致愉快的組織氣氛9，9協作管理成就來自獻身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的關系。5，5中庸之道管理使必須完成的工作與成員的較高的士氣保持平衡，從而

7、實現組織適當業績1，1貧乏的管理為保持組織成員地位而以最少的努力去完成應做的工作9，1權威與服從安排工作條件采用使人的因素最小的方法來達到工作效率高 對人的關懷 低低 對消費的關懷 高151.1貧乏的管理：對消費和人都極不關懷，效果最差。5.5中庸之道型管理：經過堅持必需完成的任務和維持令人稱心的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現的能夠。9.9協作管理：對消費和對人的關懷均處于最高程度。它注重目的，力求經過大家參與、介入、承當義務和處理矛盾來獲得高產量、高質量的成果。9.1權威與服從：對消費關懷最大，對人的關懷最小。管理者靠行使職權來使人們服從，集中精神獲得最大產量。1.9鄉村俱樂部：對消費最

8、不關懷，對人最關懷，管理者的首要義務是增進同事和下級對本人的良好感情。16三、權變實際流派171、菲德勒的隨機制宜指點實際菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的指點者的風格和情境對指點者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒列出了三項權變要素用以確定決議指點者有效性的情境，它們是指點者成員關系、義務構造和職位權益：指點者成員關系：指點者對下屬信任、信任和尊重的程度。義務構造：任務義務的程序化程度即構造化或非構造化職位權益：指點者擁有的權益力量如雇傭、解雇、訓誡、提升和加薪的影響程度。18菲德勒模型19菲德勒的觀念：個體的指點風格是穩定不變的，因此提高指點者的有效性實踐上只需兩

9、條途徑：1他可以交換指點者以順應情境。2改動情境以順應指點者。202、生命周期指點實際的運用生命周期指點實際強調了指點行為的情景性與靈敏性，特別強調了下屬條件的動態性，它是最關鍵的情景性要素，因此深受管理任務者的喜歡。在管理實際中，一方面要根據一個人的個人生長過程采取不同的指點方式，另一方面也可以經過培訓等措施，使下屬更快的生長起來。顯然，根據下屬的成熟程度來調整指點方式的方法即可用于同一個人在開展過程中的不同階段，也可用于同一時期不同的人。21高關系低義務高義務高關系高 關系行為 低低 義務行為 高高成熟度有才干但不情愿無才干但情愿無才干且不情愿壓服參與命令授權低關系低義務高義務低關系中低指

10、點生命周期實際有才干并情愿22指點風格命令型指點方式是多指揮，少支持(下屬本人的意見)指點者通知下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種義務。決策由指點者本人決議交流是單向(自上而下)的監視規那么和紀律約束 23命令型指點如何做？協助下屬發現問題設定下屬的角色，提供明確的職責和目的明確指點下屬并產生行動方案多數情況下單項溝通來處理問題和控制決策明確告知所期望的任務規范，及時跟蹤反響 24指點風格教練型壓服型指點行為方式是命令與支持并重指點者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決議的想法決策的控制權仍掌握在指點者手中對員工好的行為給予贊賞提供任務表現好壞的反響25教練型指點如何做？確認下屬

11、的問題設定下屬的目的闡明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發創意支持和贊譽下屬的態度、熱誠和提高由指點者做最后決策，繼續指點義務的完成26指點風格支持型參與型指點方式是多支持，少指點決策時請下屬參與進來，發明寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決議經常舉行團隊會議協助下屬制定個人的職業開展方案認可和自動傾聽意見，并提供處理問題的便利條件27支持型指點如何做？讓下屬參與確認問題與設定目的多問少說，傾聽和鼓勵下屬自動處理問題和完成義務，并承諾與下屬共擔責任必要時指點須提供資源、意見和保證指點與下屬共同參與決策的制定，分享決策權28指點風格授權式指點方式是少支持，少指點決策過程委托下屬去

12、完成明確告知下屬希望他們本人發現并糾正任務中的錯誤允許下屬承當風險和進展變革 29授權型指點如何做？與下屬共同界定問題，共定目的讓下屬自行開展行動方案，本人決策鼓勵下屬接受高難度挑戰就下屬的奉獻予以一定和獎勵，提供成為他人良師的時機定期地檢查和跟蹤績效303、 途徑-目的實際該實際以為，指點者的任務是協助下屬到達他們的目的，并提供必要的指點和支持以確保各自的目的與群體或組織的總體目的相一致。“途徑目的的概念來自于這種信心，即有效指點者經過明確指明實現任務目的的途徑來協助下屬，并為下屬清理各項妨礙和危險，從而使下屬的這一游覽更為容易。實際淵源：期望實際期望實際以為，個人的努力程度或獲得的稱心程度

13、取決于：個人對其行為所帶來的結果的預期以及這種預期結果的成效。31根本觀念終究采取哪種指點方式取決于權變要素和指點方式的匹配。找出員工想從他們的職業和組織中得到什么結果；用員工等待的結果，獎勵那些做出優良的業績和實現目的的員工；向下屬明確實現目的的途徑，排除妨礙優良業績的任何妨礙，對下屬的才干表示有自信心。 指點方式：指點者可以用于鼓勵下屬的四類行為：指點型指點方式：設定目的、布置任務、使下屬知道如何完成義務和采取詳細的措施提高業績。支持型指點方式：對下屬表示關懷、關懷他們的利益。32參與型指點方式：給下屬發言權和決策權。成就導向型指點方式：設定挑戰性目的鼓勵下屬實現。33環境的權變要素義務構

14、造正式權益系統任務群體指點者行為指點型支持型參與型成就導向型結果績效稱心下屬權變要素控制點閱歷知覺才干途徑目的實際34研討結論：與具有高度構造化和安排完好的義務相比，當義務不明或壓力過大時，指點型指點會帶來更高的稱心度。當下屬執行構造化義務時，支持型指點會帶來員工的高績效和高稱心度。對于才干強或閱歷豐富的下屬，指點型的指點能夠被視為累贅多余。組織中的正式權益關系越明確、越官僚化，指點者越應表現出支持型行為，降低指點型行為。當任務群體內部存在猛烈的沖突時，指點型指點會帶來更高的員工稱心度。35內控型下屬即置信本人可以掌握命運對參與型指點更為稱心。外控型下屬對指點型指點更為稱心。當義務構造不清時，

15、成就取向型指點將會提高下屬的等待程度，使他們堅信努力必會帶來勝利的任務績效。361、指點的歸因實際歸因實際主要用于搞清緣由結果之間的關系。當一件事情發生時，人們總情愿將它們歸因于某種緣由。指點的歸因實際指的是，指點主要是人們對其他個體進展的歸因。運用歸因實際的框架，研討者發現，人們傾向于把指點者描畫為具有這樣一些特質，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達才干、進取心、了解力和勤勞。四、指點的最新觀念372、領袖魅力的指點實際歸因實際的擴展。它指的是當下屬察看到某些行為時，會把它們歸因于偉人式的或出色的指點才干。38自信有領袖魅力的領導者對他們自己的判斷和能力有充分的信心遠見他們有理想的目標，認為

16、未來定會比現狀更美好。理想目標與現狀相差越大，下屬越有可能認為領導者有遠見卓識清楚表達目標的能力他們能夠明確地陳述目標，以使其他人都能明白。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵的力量。對目標的堅定信念他們被認為具有強烈奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。為了實現目標能夠自我犧牲。不循規蹈矩的行為他們的行為被認為是新穎的、反傳統、反規范的。當獲得成功時，這些行為令下屬們驚詫而崇敬作為變革的代言人出現他們被認為是激進變革的代言人而不是傳統現狀的衛道士環境敏感性他們能夠對需要進行變革的環境約束和資源進行切實可行的評估有領袖魅力的指點者的關鍵特點393、事務型指點與變革型指點事務型指點者經過明確角色和義務要求而指點或鼓勵下屬向著既定的目的活動。改革型指點者鼓勵下屬為了組織的利益而超越本身利益，并對下屬產生深遠而不同尋常的影響。40事務型領導者權變獎勵：