1、高效執(zhí)行力 -淺讀華為工作法華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點(diǎn)：一味拖延只會(huì)造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導(dǎo)致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實(shí)所淘汰的困境?！白鲞^”并不意味著“做好”華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。這種管理模式在一定程度上強(qiáng)化了員工的紀(jì)律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。對華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個(gè)能力再強(qiáng)的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的

2、不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。華為人花在工作上的時(shí)間很多，時(shí)間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。華為多年來一直引以為戒。如果教官發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)或者借故拖延，那么他很可能會(huì)被勒令退學(xué)?！白鲞^”并不意味著“做好”這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題。這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風(fēng)，但正如英特爾創(chuàng)始人格魯夫所說：“只有偏執(zhí)狂才能生存。目 錄COMPANY0

3、1上層作勢，基層做實(shí)02借口只會(huì)摧毀你03你要做的就是服從04“做過”并不意味著“做好”在培養(yǎng)員工紀(jì)律性的時(shí)候，企業(yè)可以通過獎(jiǎng)懲制度來強(qiáng)化。新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因?yàn)槿绻@個(gè)問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕在短短的幾天之內(nèi)，也會(huì)給公司帶來很大的損失。好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問題，不用事事都等待命令。首先，加西亞是誰，誰也不知道；員工紀(jì)律性的缺乏往往在于標(biāo)準(zhǔn)的混亂，整個(gè)企業(yè)沒有建立起統(tǒng)一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。一個(gè)人面對困難時(shí)的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口

4、這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以受到老板的器重。“做過”并不意味著“做好”作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識(shí)，嚴(yán)格按照上級的指示工作，要認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)任務(wù)，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導(dǎo)有機(jī)結(jié)合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展！因此，華為員工在工作時(shí)能夠全身心地投入進(jìn)去，這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進(jìn)入華為的研發(fā)部門工作，在兩個(gè)月之后的某個(gè)周末，這個(gè)新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別?！碑?dāng)時(shí)

5、很多士兵對這個(gè)命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個(gè)大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因?yàn)槿绻@個(gè)問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕在短短的幾天之內(nèi)，也會(huì)給公司帶來很大的損失。編寫程序的員工必須將公司所有的軟件編寫用的語言、模式加以統(tǒng)一，包括文檔格式全部進(jìn)行統(tǒng)一。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負(fù)責(zé)、對上級不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進(jìn)步。目 錄COMPANY05立即去做該做的事06在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它07高效執(zhí)行力離不開專注的精神08保持良好的紀(jì)律09執(zhí)行時(shí)不能追求差不多09前言COMP

6、ANY華為在短短二十幾年的時(shí)間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從個(gè)當(dāng)初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年?duì)I業(yè)額約為3000億元的超級公司。 一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠(yuǎn)不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力！前言COMPANY無論是企業(yè)還是個(gè)人，想要學(xué)習(xí)華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價(jià)值的東西，那么所學(xué)習(xí)的不應(yīng)該知識(shí)華為的體系，不應(yīng)該只是所謂的企業(yè)文化，而更應(yīng)該是華為在運(yùn)作過程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力！01讓中高層

7、人員主要制定規(guī)劃和任務(wù)，就是作勢。此外，所有工作都需要有人來執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會(huì)變得毫無意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。上層作勢，基層做實(shí)華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個(gè)下屬部門，而部門的功能在于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵。高層管理者下屬部門執(zhí)行團(tuán)隊(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)1.1 華為公司基本工作流程所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會(huì)統(tǒng)計(jì)前一年的工作成績，統(tǒng)計(jì)完成的工作指標(biāo)，然后對新一年的工作提出新的要求和目標(biāo)，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、

8、銷售凈利潤等指標(biāo)。接著，管理者會(huì)將這些指標(biāo)進(jìn)行分解，確保下一層的干部對自己管理的部門負(fù)責(zé)，并對指標(biāo)立下“軍令狀”，而基層管理者會(huì)要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時(shí)完成上級的工作任務(wù)與目標(biāo)。1.2 績效考核責(zé)任制公司制訂計(jì)劃的目的就是為了實(shí)現(xiàn)它，依靠這些計(jì)劃來創(chuàng)造更大的價(jià)值與利潤，如果沒有人能夠按時(shí)執(zhí)行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會(huì)遭遇更大的損失。從這一方面來說，能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。1.2 績效考核責(zé)任制上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個(gè)系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)

9、劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段與健康的工作態(tài)度，這樣就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。各個(gè)層級、各個(gè)部門都制定了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)人的工作都會(huì)納入考核范疇，如果工作不達(dá)標(biāo)、就會(huì)面臨相應(yīng)的懲罰，如扣除獎(jiǎng)金，或干脆進(jìn)行降級處理，而達(dá)標(biāo)的員工則能夠得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。華為公司的做法1.3 多數(shù)公司面臨的困境上層的決策權(quán)決定了他們的引導(dǎo)地位，基層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵。作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識(shí)，嚴(yán)格按照上級的指示工作，要認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)任務(wù)，這樣

10、才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導(dǎo)有機(jī)結(jié)合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展！小結(jié)1.4 企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵02不要總是說“做不到”，不去試一試怎么知道呢？借口只會(huì)摧毀你 把信送給加西亞是一部風(fēng)靡全球的勵(lì)志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事：案例：把信送給加西亞當(dāng)時(shí)美國希望能夠和反抗西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹偨y(tǒng)的親筆書信交給加西亞。在當(dāng)時(shí)的條件下，想要完成這個(gè)任務(wù)，難度的確很大。首先，加西亞是誰，誰也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個(gè)方向去尋找，該找誰打聽消息，誰又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地

11、送過去也是個(gè)難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊(duì)的追殺和阻攔所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，沒有人能夠預(yù)知這個(gè)任務(wù)能否完成。不過羅文根本沒有多想，也沒有考慮那么多，更沒有因?yàn)楦鞣N困難而為自己找借口，而是立即著手行動(dòng)。最后堅(jiān)強(qiáng)的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中。很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習(xí)慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務(wù)和面對困難時(shí)，總會(huì)習(xí)慣性地感到恐慌，會(huì)抱怨“這件事太難了”“這樣的任務(wù)幾乎是不可能完成的”“難道就沒有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動(dòng)搖他們行動(dòng)的決心。華為解決方法：在任正非的要求以及華為

12、文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題。對此，很多在華為工作過的人都有很深的感觸，尤其是一些老員工。他們在多年的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了幾點(diǎn)：第一，任何工作任務(wù)都是經(jīng)過科學(xué)分析才下達(dá)的，因此沒有完成不了的任務(wù)：第二，方法總比問題多，任何工作都沒有必要找借口。正因?yàn)閾碛羞@樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國公司之一。2.1 不要讓借口成為習(xí)慣執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn) ，在一個(gè)企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應(yīng)變能力，同

13、時(shí)也缺乏責(zé)任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔(dān)的各種壓力，這樣做無疑會(huì)讓老板和領(lǐng)導(dǎo)感到心寒。借鑒華為之處：1.只要上級下達(dá)了任務(wù)，那么員工的使命就是盡快完成它。2.華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。3.與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。2.1 不要讓借口成為習(xí)慣不僅如此，就連隔壁402與404宿舍的員工也要每人扣除3分。通過制度規(guī)定以及培訓(xùn)，“不要遲疑，立即行動(dòng)”幾乎成了華為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之一。1 華為公司基本工作流程隨著任務(wù)的不斷傳達(dá)，誤差就會(huì)越來越大，等到最后執(zhí)行結(jié)果出來后，可能與領(lǐng)導(dǎo)制定的目標(biāo)和提出要求截然不同。在當(dāng)時(shí)

14、的條件下，想要完成這個(gè)任務(wù)，難度的確很大。否則，再苦再累也不叫奮斗。數(shù)據(jù)化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，畢竟數(shù)據(jù)可以為企業(yè)提供最直觀的參考信息，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供最理性化的決策。還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)；“做過”并不意味著“做好”公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯(cuò)誤增多等情況。華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個(gè)下屬部門，而部門的功能在于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵。什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努

15、力，均叫奮斗。就連任正非本人也堅(jiān)持這一理念，從來不會(huì)拖延自己的工作。從這一方面來說，能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。這“四化”從本質(zhì)上來說，就是制定一種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，確保每一項(xiàng)工作都能夠有準(zhǔn)確的依據(jù)和指導(dǎo)，而通過這“四化”的管理模式，華為的每一份工作從制定決策到執(zhí)行，都嚴(yán)格按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，不能有半點(diǎn)的馬虎和偏差。華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點(diǎn)：一個(gè)人面對困難時(shí)的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以

16、受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強(qiáng)大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機(jī)會(huì)。2.2 拋棄借口03不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你還把他當(dāng)鴻雁配股？這就是干部管理錯(cuò)誤。你要做的就是服從他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設(shè)備的專利申請書，但是他因?yàn)楸蓉悹柾砹藥讉€(gè)小時(shí)而痛失電話發(fā)明權(quán)，最終失去了這樣的榮耀。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。職業(yè)化

17、是指同一時(shí)間、同樣的條件下，確保做同樣的事的成本更低，因此職業(yè)化應(yīng)該是提高效率的手段，當(dāng)然也是企業(yè)發(fā)展總的概念和最基本的要求。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動(dòng)搖他們行動(dòng)的決心。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應(yīng)變能力，同時(shí)也缺乏責(zé)任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔(dān)的各種壓力，這樣做無疑會(huì)讓老板和領(lǐng)導(dǎo)感到心寒。因此，在華為公司，獲得高額獎(jiǎng)金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。比如在西點(diǎn)軍校，只要是教官規(guī)定的任務(wù)和動(dòng)作，學(xué)員就必須在第一時(shí)間執(zhí)行，不能有絲毫的猶豫和拖延。在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他

18、們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題。公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯(cuò)誤增多等情況。在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題?！睙o論領(lǐng)導(dǎo)有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅(jiān)持一件事一件事去做，只有完成一個(gè)任務(wù)后才能做另外一件事。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。高效執(zhí)行力離不開專注的精神為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。數(shù)據(jù)化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，畢竟數(shù)據(jù)

19、可以為企業(yè)提供最直觀的參考信息，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供最理性化的決策。這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進(jìn)入華為的研發(fā)部門工作，在兩個(gè)月之后的某個(gè)周末，這個(gè)新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。通過制度規(guī)定以及培訓(xùn)，“不要遲疑，立即行動(dòng)”幾乎成了華為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之一。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。3 自上而下，以身作則與此同時(shí)，員工

20、自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個(gè)系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段與健康的工作態(tài)度，這樣就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。任正非認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在管理方面，任正非直堅(jiān)持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念，他覺得在一個(gè)公司里，這種權(quán)力平衡不應(yīng)該被打破。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好

21、壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵。從這一方面來說，能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。不僅如此，就連隔壁402與404宿舍的員工也要每人扣除3分。這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。而對于一線員工而言，同樣需要提升紀(jì)律性，要堅(jiān)決貫徹和執(zhí)行公司的任務(wù)和上級的命令。BEE有的人認(rèn)為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀(jì)律嚴(yán)明的隊(duì)伍。在管理方面，任正非直堅(jiān)持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念，他覺得在一個(gè)公司里，這種

22、權(quán)力平衡不應(yīng)該被打破。巴頓將軍有一次對戰(zhàn)士們下達(dá)了命令：“伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！碑?dāng)時(shí)很多士兵對這個(gè)命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個(gè)大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動(dòng)手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時(shí)有個(gè)士兵站出來對眾人說：“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開這里，那個(gè)老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒關(guān)系。”巴頓聽了不僅沒有生氣，反而覺得很欣慰，因?yàn)樗X得一個(gè)善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。案例1：華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個(gè)下屬部門，而部門的功能在于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并

23、進(jìn)行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵。否則，再苦再累也不叫奮斗。另一方面，任正非覺得員工在發(fā)現(xiàn)問題后如果想辦法自己動(dòng)手解決，能夠有效提升員工的執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越小。這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風(fēng)，但正如英特爾創(chuàng)始人格魯夫所說：“只有偏執(zhí)狂才能生存。你有能力，但沒有完成責(zé)任，沒有達(dá)到服務(wù)要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。就因?yàn)檠舆t了幾個(gè)小時(shí)，格雷這個(gè)名字并沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成了反面教材中的案例。從這一方面來說，

24、能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。在華為公司，任正非多次強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具備一定的自主性，不用事事都向上級請示，對于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過。比如華為公司的項(xiàng)目管理中就存在項(xiàng)目策劃書模板、項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議模板、項(xiàng)目總結(jié)表模板、進(jìn)度計(jì)劃表模板、風(fēng)險(xiǎn)管理表模板、項(xiàng)目溝通計(jì)劃表模板等十大模板。2 不要遲疑，立即行動(dòng)數(shù)據(jù)化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，畢竟數(shù)據(jù)可以

25、為企業(yè)提供最直觀的參考信息，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供最理性化的決策。在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題。大家嘟嘟囔囔地不想動(dòng)手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。BEE案例2：華為公司每年都會(huì)招聘大學(xué)生，而那些被招聘的大學(xué)生到華為報(bào)到后，就要進(jìn)行為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練，此外還包括為期五個(gè)月的封閉式訓(xùn)練。其中有一個(gè)很重要的細(xì)節(jié)就是，那些負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見華為對于軍事化訓(xùn)練的重視程度。在訓(xùn)練中，如果學(xué)生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會(huì)被華為直接辭退。華為就是通過這種軍事化訓(xùn)練的方式培訓(xùn)員工的

26、紀(jì)律性，確保員工能夠建立起堅(jiān)決服從上級命令的工作態(tài)度。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)往往就是權(quán)力現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學(xué)健全的體系之前，就將權(quán)力過度分散到基層員工身上，結(jié)果導(dǎo)致過度民主化：引起權(quán)力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項(xiàng)規(guī)定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作；企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一性；員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進(jìn)行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯(cuò)誤增多等情況。3.1 過度民主化的后果企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)往往就是權(quán)力不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識(shí)，有

27、些人堅(jiān)持認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)說對了，我就聽，說錯(cuò)了，我就不聽”；有的員工覺得對自己有利的可以聽，對自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)；有的人則口是心非，嘴上答應(yīng)，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負(fù)責(zé)、對上級不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進(jìn)步。3.1 過度民主化的后果華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者開除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問題，比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領(lǐng)導(dǎo)，更不懂得服從命令。對華為來說，工

28、作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個(gè)能力再強(qiáng)的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。3.2 工作態(tài)度的重要性04什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。“做過”并不意味著“做好”BEE“做了”和“做好”是兩個(gè)完全不同的概念，“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個(gè)公司創(chuàng)造出了更多的價(jià)值。這是員工的一個(gè)基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務(wù)的基本態(tài)度，做過或者做完工作是員工對上級負(fù)責(zé)，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負(fù)

29、責(zé)，如果說“做過”體現(xiàn)的是種被動(dòng)狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動(dòng)性和責(zé)任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。4.1 做了與做好BEE華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴(yán)格的，而且華為專門為員工設(shè)置了三個(gè)考核層次，第一個(gè)是持平，第二個(gè)是達(dá)標(biāo)，第三個(gè)是挑戰(zhàn)，很顯然達(dá)到挑戰(zhàn)級別的員工，總是能夠主動(dòng)去超額完成任務(wù)，確保工作價(jià)值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎(jiǎng)金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。 很多人對于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得

30、將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應(yīng)付交差。4.2 挑戰(zhàn)不可能您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對一味拖延只會(huì)造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導(dǎo)致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實(shí)所淘汰的困境。只有自上而下都明確責(zé)任，建立起相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，同時(shí)中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)定，做事不搞雙重標(biāo)準(zhǔn)，不以權(quán)壓人，這樣才能在整個(gè)公司中為強(qiáng)化紀(jì)律性打下基礎(chǔ)。不僅如此，就連隔壁402與404宿舍的員工也要每人扣除3分。華為多年來一直引以為戒。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一

31、長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。把信送給加西亞是一部風(fēng)靡全球的勵(lì)志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事：企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一性；這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。巴頓將軍有一次對戰(zhàn)士們下達(dá)了命令：“伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。華為公司通常并不是最早制訂通信升級計(jì)劃的企業(yè)，但往往卻是最早實(shí)現(xiàn)通信設(shè)備和產(chǎn)品升級換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標(biāo)和方向，員工們總是會(huì)在最短、最快的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出來。有的人則口是心非，

32、嘴上答應(yīng)，工作中卻敷衍了事。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強(qiáng)大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機(jī)會(huì)。細(xì)節(jié)3：任正非還要求每一個(gè)員工學(xué)著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會(huì)之前，都要求員工一起唱團(tuán)結(jié)就是力量中國人民解放軍進(jìn)行曲等革命歌曲。05許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。立即去做該做的事1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設(shè)備的專利申請書，但是他因?yàn)楸蓉悹柾砹藥讉€(gè)小時(shí)而痛失電話發(fā)明權(quán)，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜

33、的是，格雷原本有機(jī)會(huì)獲得這項(xiàng)專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時(shí)間，正是這段被延遲的時(shí)間導(dǎo)致他被貝爾搶了先。就因?yàn)檠舆t了幾個(gè)小時(shí)，格雷這個(gè)名字并沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成了反面教材中的案例。華為多年來一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來保持著強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在公司內(nèi)部向來是一言九鼎。有人認(rèn)為這是獨(dú)裁和專權(quán)的表現(xiàn)，實(shí)際上，任正非認(rèn)為管理者必須保持自己的權(quán)威，必須形成足夠強(qiáng)大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。案例1：因此，在華為公司，獲得高額獎(jiǎng)金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包

34、含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個(gè)下屬部門，而部門的功能在于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。正因?yàn)閳?jiān)持這樣的工作原則，華員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進(jìn)行；細(xì)節(jié)3：任正非還要求每一個(gè)員工學(xué)著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會(huì)之前，都要求員工一起唱團(tuán)結(jié)就是力

35、量中國人民解放軍進(jìn)行曲等革命歌曲。“做過”并不意味著“做好”對華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個(gè)能力再強(qiáng)的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。因此，華為員工在工作時(shí)能夠全身心地投入進(jìn)去，“做了”和“做好”是兩個(gè)完全不同的概念，“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個(gè)公司創(chuàng)造出了更多的價(jià)值。無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推行紀(jì)律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀(jì)律性似乎直接關(guān)系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部更應(yīng)該遵守紀(jì)律，更應(yīng)該提升自身的紀(jì)律性。一流的

36、執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應(yīng)付交差。與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。其實(shí)不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負(fù)責(zé)人，只要目標(biāo)計(jì)劃確定下來，所有人就必須立即行動(dòng)起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級的要求執(zhí)行即可。因?yàn)樵谌握强磥?，?dāng)今社會(huì)競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代，因此誰能夠更快地制訂科學(xué)的規(guī)劃，能夠更快地實(shí)施和執(zhí)行下去，那么誰就能夠更早地掌握先機(jī)，獲得競爭的主動(dòng)權(quán)和

37、話語權(quán)。5.1 速度決定話語在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問題。最后堅(jiān)強(qiáng)的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中。破壞了這種規(guī)則，紀(jì)律性也就不復(fù)存在，執(zhí)行力同樣會(huì)打折扣。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。此外，如何把信安全地送過去也是個(gè)難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊(duì)的追殺和阻攔所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，沒有人能夠預(yù)知這個(gè)任務(wù)能否完成。員工之間必須達(dá)成統(tǒng)一的工作機(jī)制、工作方法和工作目標(biāo)，這樣所有員工才能形成更加規(guī)范的行動(dòng)。1 華為公司基本工作流程現(xiàn)

38、如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學(xué)健全的體系之前，就將權(quán)力過度分散到基層員工身上，結(jié)果導(dǎo)致過度民主化：引起權(quán)力的失控。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應(yīng)付交差。4 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，共同努力上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個(gè)系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段與健康的工作態(tài)度，這樣就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。在訓(xùn)練中，如果學(xué)生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會(huì)被華為直接辭退。1 不要讓借口成為習(xí)慣無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推行紀(jì)律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀(jì)

39、律性似乎直接關(guān)系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部更應(yīng)該遵守紀(jì)律，更應(yīng)該提升自身的紀(jì)律性。從這一方面來說，能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會(huì)在第一時(shí)間付諸實(shí)施，從來不會(huì)也不敢拖延，也正是因?yàn)檫@種雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格，華為才會(huì)屢屢把對手打個(gè)措手不及。另外，為了強(qiáng)化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關(guān)西點(diǎn)軍校的書籍，在他看來，西點(diǎn)軍校中的一些培訓(xùn)手段和文化氛圍值得所有華為人去學(xué)習(xí)。比如在西點(diǎn)軍校，只要是教官規(guī)定的

40、任務(wù)和動(dòng)作，學(xué)員就必須在第一時(shí)間執(zhí)行，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)或者借故拖延，那么他很可能會(huì)被勒令退學(xué)。任正非也希望員工能夠養(yǎng)成立即執(zhí)行的好習(xí)慣，以此來強(qiáng)化自己的行動(dòng)意識(shí)。通過制度規(guī)定以及培訓(xùn)，“不要遲疑，立即行動(dòng)”幾乎成了華為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之一。就連任正非本人也堅(jiān)持這一理念，從來不會(huì)拖延自己的工作。5.2 不要遲疑，立即行動(dòng)據(jù)說有一次，華為總部財(cái)務(wù)部門的幾個(gè)年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一套賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為結(jié)賬報(bào)銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當(dāng)時(shí)任正非就在電梯里，當(dāng)他走出電梯時(shí)，大家嚇得一言不發(fā)?？?/p>

41、是幾天過去了，這些發(fā)牢騷的員工沒有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地新建了一套賬務(wù)系統(tǒng)。在華為，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，只要是認(rèn)定的事情，就要立即去做。華為公司通常并不是最早制訂通信升級計(jì)劃的企業(yè)，但往往卻是最早實(shí)現(xiàn)通信設(shè)備和產(chǎn)品升級換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標(biāo)和方向，員工們總是會(huì)在最短、最快的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出來。這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。案例2：對于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進(jìn)的理念，而是具備立即行動(dòng)的執(zhí)行力，這種立即行動(dòng)的態(tài)度才能真正體現(xiàn)出戰(zhàn)斗力，才能體現(xiàn)出應(yīng)有的競爭

42、力。一味拖延只會(huì)造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導(dǎo)致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實(shí)所淘汰的困境。EXECUTIVEFORCE5.2 不要遲疑，立即行動(dòng)06對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程和授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它在很多企業(yè)，員工都是被動(dòng)的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個(gè)任務(wù)的前提都是等待上級的授權(quán)，只有上級下達(dá)命令，他們才會(huì)動(dòng)手去做這件事，否則無論事態(tài)如何發(fā)展，他們都不會(huì)擅自行動(dòng)。這種管理模式在一定程度上強(qiáng)化了員工的紀(jì)律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。畢竟在企業(yè)中，員工是工作的主體，他們具有一定的自主權(quán)，

43、擁有自己的思維和想法，過度用制度來束縛員工，只會(huì)導(dǎo)致他們喪失活力，他們的執(zhí)行力也會(huì)因此大打折扣。BEE6.1 被動(dòng)的執(zhí)行者BEE在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。任正非認(rèn)為，作為公司最重要的組成部分，員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，也有義務(wù)去解決這些問題，只不過這種義務(wù)不能僅僅是被動(dòng)地等待授權(quán)，而應(yīng)該增加更多的積極性和主動(dòng)性。也就是說，很多時(shí)候，員工可以在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并主動(dòng)予以解決，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問題然后下達(dá)命令。6.1 被動(dòng)的執(zhí)行者BEE好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問題，不用事事都等待命令。

44、在華為公司，任正非多次強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具備一定的自主性，不用事事都向上級請示，對于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過。他之所以制定這樣的規(guī)定，一方面是為了縮減匯報(bào)和等待授權(quán)所耗費(fèi)的時(shí)間，從而有效提升工作效率，提高公司的運(yùn)作效率；另一方面，任正非覺得員工在發(fā)現(xiàn)問題后如果想辦法自己動(dòng)手解決，能夠有效提升員工的執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越小。6.2 對事負(fù)責(zé)制BEE正因?yàn)閳?jiān)持這樣的工作原則，華為公司提倡的是一種對事負(fù)責(zé)制，只要有問題，員工就可以著手解決，而不用再執(zhí)行過去先匯報(bào)、再等待的那一套工作機(jī)制，只要問題不是太嚴(yán)重，員工可以在上司發(fā)現(xiàn)之前盡快解決。對事負(fù)責(zé)制是一種依

45、據(jù)流程和授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力的管理體系，這是一種擴(kuò)張的管理體系，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，提升員工的責(zé)任感和執(zhí)行力。6.2 對事負(fù)責(zé)制這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進(jìn)入華為的研發(fā)部門工作，在兩個(gè)月之后的某個(gè)周末，這個(gè)新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他覺得很奇怪，覺得可能是生產(chǎn)線上的某臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)了問題，為了減少損失，他立即動(dòng)手進(jìn)行檢查，很快發(fā)現(xiàn)了問題所在，接著他犧牲周末的休息時(shí)間進(jìn)行搶修，最終使設(shè)備正常運(yùn)行。新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因?yàn)槿绻@個(gè)問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或

46、者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕在短短的幾天之內(nèi)，也會(huì)給公司帶來很大的損失。正因?yàn)槿绱?，主管很快將這個(gè)員工所做的事情匯報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果公司對新員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而且一年之后，等到他逐漸熟悉了相關(guān)業(yè)務(wù)，公司就提拔他成為研發(fā)部門的技術(shù)負(fù)責(zé)人。案例：在訓(xùn)練中，如果學(xué)生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會(huì)被華為直接辭退。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。此外，如何把信安全地送過去也是個(gè)難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊(duì)的追殺和阻攔所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，沒有人能夠預(yù)知這個(gè)任務(wù)能否完成。任

47、正非認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。你還把他當(dāng)鴻雁配股？這就是干部管理錯(cuò)誤。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。無論是企業(yè)還是個(gè)人，想要學(xué)習(xí)華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價(jià)值的東西，那么所學(xué)習(xí)的不應(yīng)該知識(shí)華為的體系，不應(yīng)該只是所謂的企業(yè)文化，而更應(yīng)該是華為在運(yùn)作過程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)

48、度和方式。在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它更為可惜的是，格雷原本有機(jī)會(huì)獲得這項(xiàng)專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時(shí)間，正是這段被延遲的時(shí)間導(dǎo)致他被貝爾搶了先。不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。“做過”并不意味著“做好”在華為公司，任正非多次強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具備一定的自主性，不用事事都向上級請示，對于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過。一個(gè)人面對困難時(shí)的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以受到老板的器重。不要總是說“做不到”，不去試一試怎么知道呢？07您想提高效益、待遇，只有把精力集中

49、在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是初工。高效執(zhí)行力離不開專注的精神而恰恰是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多，過多的機(jī)會(huì)分散了注意力。很多企業(yè)與個(gè)人之所以無法獲得成功，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少華為公司向來看重專注度，有人曾經(jīng)建議任正非進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)。信息服務(wù)業(yè)的確是一塊香餑餑，而且利潤驚人，但是華為認(rèn)為在自己的主營業(yè)務(wù)尚且不精的情況下，盲目涉入其他產(chǎn)業(yè)，是一種冒險(xiǎn)行為，還不如集中精力做好主營業(yè)務(wù)，這樣才能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。而且華為公司也明白在現(xiàn)有條件下，如果盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)，就會(huì)增加員工的負(fù)擔(dān)，從而影響員工的執(zhí)行力與工作效率。很多華為老員工在談到

50、自己的工作時(shí)，會(huì)提到這樣一個(gè)原則：“一次只做一件事?！睙o論領(lǐng)導(dǎo)有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅(jiān)持一件事一件事去做，只有完成一個(gè)任務(wù)后才能做另外一件事。因此，華為員工在工作時(shí)能夠全身心地投入進(jìn)去，而不會(huì)因?yàn)槠渌虑槎中?。華為人身上都有一股倔強(qiáng)的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，只要認(rèn)準(zhǔn)的事情和工作，一定會(huì)全心全意地投入進(jìn)去。在華為公司，加班幾乎是家常便飯，每個(gè)人都加過班，而且很多人經(jīng)常工作到半夜，以至于任正非親自安排專車接送，并親自買夜宵來慰勞。有個(gè)華為老員工在華為創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有一次竟然整整一個(gè)月都沒有回過家，家里的人很擔(dān)心，找到公司，才知道他一直在辦公室里工作，吃住

51、都在辦公室里解決，而且還刻意關(guān)掉了電話，防止外人打擾。這種現(xiàn)象只是華為人專注于工作的冰山一角，很多人都有過類似的加班經(jīng)歷。7.1 瘋狂的華為精神這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風(fēng)，但正如英特爾創(chuàng)始人格魯夫所說：“只有偏執(zhí)狂才能生存。”那些對工作瘋狂執(zhí)著的人、那些不達(dá)目的誓不罷休的人往往更加專注，也往往能夠獲得最后的成功，因?yàn)樗麄儗τ诠ぷ鞯耐度氡葎e人都要多?；ǜ嗟臅r(shí)間在工作上只是專注的一種表面形式，真正的專注除了時(shí)間得到保障之外，還要注重專一性和投入性員工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標(biāo)，是否注意到了工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，是

52、否保持不錯(cuò)的工作效率。華為人花在工作上的時(shí)間很多，時(shí)間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。7.2 專注才能提升效率08組織紀(jì)律性是任務(wù)完成的重要前提條件。保持良好的紀(jì)律8.1 軍事化管理的華為細(xì)節(jié)1：新員工在紀(jì)律培訓(xùn)中有一條規(guī)定：“皮鞋、西褲、襯衫、領(lǐng)帶一個(gè)都不能少。”如果誰在培訓(xùn)課上缺少了其中一樣，那么就要接受懲罰。而且對著裝上的顏色也有規(guī)定，比如皮鞋必須是黑色的，襯衫必須是白色無條紋的，西褲也是黑色的，襪子是深色的，如果有人穿錯(cuò)了顏色，每次都要罰錢。細(xì)節(jié)2：在培訓(xùn)期間，每個(gè)員工都是晚上12：00準(zhǔn)時(shí)入睡，早上5：30起床。對于遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分），重要的是扣除

53、分?jǐn)?shù)的并不是一個(gè)人，比如遲到的員工來自403宿舍，那么整個(gè)宿舍的員工都要扣除3分；不僅如此，就連隔壁402與404宿舍的員工也要每人扣除3分。這種從眾處罰和連帶處罰的目的就是為了強(qiáng)化員工的紀(jì)律性。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。細(xì)節(jié)3：任正非還要求每一個(gè)員工學(xué)著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會(huì)之前，都要求員工一起唱團(tuán)結(jié)就是力量中國人民解放軍進(jìn)行曲等革命歌曲。華為公司可能是唯一要唱這些歌曲的企業(yè)，不過，唱革命歌曲，可以為華為員工注入強(qiáng)大的戰(zhàn)斗激情，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的組織性、紀(jì)律性和集體意識(shí)。軍人出身的任正非為了強(qiáng)化員工的紀(jì)律性，多年來一直在

54、公司推行軍事化管理，這些管理通常具有軍隊(duì)的烙印，比如疊被要整齊、按時(shí)起床、按時(shí)上下班、走路的步子要正、站立時(shí)要昂首挺胸、說話要鏗鏘有力。從進(jìn)入華為的第一天起，所有員工的起居飲食都要接受最嚴(yán)格的審查，只要不合格，就會(huì)被通報(bào)批評，至于那些屢教不改的人，通常會(huì)予以開除。BEE任正非認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在平時(shí)的工作中，紀(jì)律性、組織性也是華為公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的話題，員工們都要自覺遵守紀(jì)律，不要做任何違背規(guī)定的事情，不要做任何違背命令的事。這也是華為“狼性”的表現(xiàn)，因?yàn)槔侨合騺硎菂f(xié)同作戰(zhàn)的，沒有一只狼會(huì)脫離組織

55、的安排冒險(xiǎn)出擊，也沒有一個(gè)員工會(huì)單獨(dú)行動(dòng)，一切都被嚴(yán)格的制度規(guī)范著。這種紀(jì)律性就是任正非希望的“職業(yè)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化”的重要保障。8.2 從心所欲而不逾矩BEE紀(jì)律并不是員工的紀(jì)律，不是某一個(gè)人或者某一個(gè)階層的人的紀(jì)律，它應(yīng)該是整個(gè)公司的，應(yīng)該是一個(gè)公司的標(biāo)簽。無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推行紀(jì)律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀(jì)律性似乎直接關(guān)系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部更應(yīng)該遵守紀(jì)律，更應(yīng)該提升自身的紀(jì)律性。只有自上而下都明確責(zé)任，建立起相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，同時(shí)中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)定，做事不搞雙重標(biāo)準(zhǔn)，不以權(quán)壓人，這樣才能在整

56、個(gè)公司中為強(qiáng)化紀(jì)律性打下基礎(chǔ)。而對于一線員工而言，同樣需要提升紀(jì)律性，要堅(jiān)決貫徹和執(zhí)行公司的任務(wù)和上級的命令。在培養(yǎng)員工紀(jì)律性的時(shí)候，企業(yè)可以通過獎(jiǎng)懲制度來強(qiáng)化。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。8.3 自上而下，以身作則員工紀(jì)律性的缺乏往往在于標(biāo)準(zhǔn)的混亂，整個(gè)企業(yè)沒有建立起統(tǒng)一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。因此，提升紀(jì)律性的關(guān)鍵還在于統(tǒng)一性。員工之間必須達(dá)成統(tǒng)一的工作機(jī)制、工作方法和工作目標(biāo)，這樣所有員工才能形成更加規(guī)范的行動(dòng)。華為在培養(yǎng)員工的統(tǒng)一性方面下了很大功夫，而且擁有一套獨(dú)特的培養(yǎng)方法。比如，編寫軟件的員工通常會(huì)統(tǒng)一安排進(jìn)行“編程規(guī)范