1、第六章 戰略實施與控制 本章內容第一節 戰略實施組織構造高階管理者的角色第二節 戰略控制建立戰略控制系統的步驟控制方法第三節 幾種工具第一節 戰略實施戰略實施不是按圖施工戰略實施需求有呼應的組織保證組織效力于戰略戰略實施的過程是一個變革過程，高階指點發揚著特殊的作用。變革是一個全員參與的、公平的過程。組織方式-職能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。 缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。 適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。 事業部組織

2、 (multidivisional structure)依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。優點：責任歸屬清楚，可以對市場快速做出反響，有利于培育人才。缺點：重覆的活動易呵斥組織本錢過高。權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權職權。 知識權：具有專門知識才干。 資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。 決策權：有決策的實質權利。 聯結權：爭取他人或其他單位協作完成任務，亦是提高權力之方法讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。 從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓

3、力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。 堅持壓力：假設領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須讓員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。公平的程序(1) 參與：邀請員工對能夠影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點相互辯論的機會。(2) 解釋：參與決策到將來能夠受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3) 期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則讓員工遵守的依據。高階管理者的職責組織者-要組織“活動溝通者-交流意見仲裁著-明確是非規范決策者-選擇方案鼓勵者 -傳達戰略意圖 -以實踐行動鼓勵員工 -賦予員工任務以意義第二節

4、戰略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動能否執行的有效率、有效果，假設沒有，則可以適時的做更正。戰略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的戰略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標能否達成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量2.產出控制：事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。第三

5、節 適用工具：標桿、流程再造與績效評價 戰略實施與業績提升鼓勵下屬單位提升業績是公司層指點的一項主要職責，而業績提升也是戰略勝利的主要標志，因此，在戰略實施與控制階段，應該把這一問題作為任務的中心。一、標竿管理Benchmarking標竿管理是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對於其他組織的績效。標竿管理藉著尋覓與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有最正確表現或足為楷模，或出類拔萃的頂尖公司，仔細地研討其所以能有如此績效的緣由，并將本人公司的績效表現，與這些公司的表現相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的方案，執行該方案并監測其執行結果，以使組織可以更客觀地評價其績效，更能浮現缺失，更

6、能了解其他組織的表現，改良缺陷，迎頭趕上。標桿瞄準 Benchmarking的原那么“我們之所以需求進展標桿瞄準，是可以借此了解我們處在的位置，以及我們要從這個位置往哪里去。面向外界的標桿瞄準即與本組織或部門以外的運營方式進展比較。可以分為兩種：寬范圍：比較范圍放大到一切其他的企業或部門；窄范圍：比較范圍限制在與本企業或組織在規模、運營理念等方面有較多類似之處的同行業競爭對手當中；面向外界的標桿瞄準對自我 開展態勢的系統審視找出更優或最優的運作方式，并了解它是如何做到的關注其他組織或部門的創新與突破之處 把學習到的知識與心得運用于本組織或部門結果是要在組織或部門內引起本質的改良這種學習與改良不

7、是一朝一夕，而是繼續不斷的標桿瞄準的方法確定范圍識別出最優運營預備采集 數據進展試點訪問數據分析 學習心得匯總報告知識共享與交流在本企業的實踐運用施樂公司的物流管理快速搬運工具停放位置不同。儲位管理能保證合理利用空間。計算機管理系統和條碼自動完成數據搜集。對定單的處置，保證了搬運道路最小。貨物運出報單自動化。根據貨物搬運的消費率實行獎金制度。例如對比恩公司的調查非競爭對手有以下發現：二、流程再造再造-就是重新安排流程的環節和實現方式，經過減少或消除不發明價值的環節，提高發明價值環節的效率，實現更高的效益。流程的定義 是一組相互關聯的活動的集合，接受某種輸入，并經過轉化，產生某種輸出。Input

8、Output把流程視作穿越部門的一系列步驟填寫申購懇求提交給部門經理核準提交給采購部門登錄至采購屏幕流程的描畫按發生順序陳列的各活動；各活動的觸發點；決策點；妨礙與阻力；信息的流動等等。流程描畫中應包括的主要元素活動增值性分析非增值假設前項活動做適當變動，此項活動是可以消除的；可以用自動化手段完成；此項活動的消除對最終產出沒有影響。增值此項活動是最終客戶需求的最終用戶情愿為這項活動付費非增值活動例如-對客戶贊揚的呼應-糾錯-校正-調理-審核-檢查-逐層報批-冗余的文檔-冗余的數據輸入-無必要的反復勞動三、績效評價績效評價是一種重要的管理工具，被廣泛地用于戰略控制和業務控制之中。績效目的有許多種

9、，包括財務、效率、開展、浪費、質量等等。這些目的往往同時運用。因此，管理正在變成日益復雜、辛勞的任務，假設管理者希望績效不斷提升的話。評價體系的五個認識要點是一種戰略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息：“什么才是對于我們真正重要的東西映射出公司的戰略使命、定位、目的等等。這才是我們以為重要的東西！組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是非常重要的。評價目的必需得到評價對象的廣泛了解與認同。這就需求在建立評價體系時就吸收評價對象來參與。評價體系的五個認識要點經過評價體系，可以加強必要的監控與約束。管理者不能夠把監控范圍內的一舉一動都盡收眼底。評價體系的存在使得基于現實的管理稱為能夠 ，而不是

10、依賴客觀臆斷或道聽途說來管理。 評價體系的五個認識要點評價體系把目的、個人、活動聯絡起來。員工得以了解他們的活動如何影響到組織目的。假設員工的表現到達了評價規范，他會得到一定或獎勵，鼓勵他堅持下去并做得更好。評價體系的五個認識要點從少數幾個評價規范開場，逐漸開展完善。并非每一種評價規范的建立與運轉都是經濟有效的。經過運轉后數據采集，可以了解到評價規范的靈敏度和有效性。評價體系的五個認識要點靈敏性- 產品、效力的數量、質量、交付條件等能否及時調整，以順應客戶和利益相關群體的要求決策時間實踐執行中的靈敏性事先方案/緊急彌補等等新產品/效力上市速度產品/效力的模塊化程度靈敏性目的財務比率部門預算、開

11、銷占到整個組織的百分比凈利潤、毛利率資產負債表資金的來源和運用 本錢會計按人頭的本錢攤銷按事務的本錢攤銷按產品/效力的本錢攤銷財務目的公司開展目的某段時間內，客戶對某種產品/效力的需求增長率實踐提供的產品/效力增長率與替代品供應商的增長速率進展比較稱心度目的客戶稱心度對接受本公司效力的客戶進展調查員工/管理層稱心度對員工以及管理層的稱心度進展調查評價客戶對產品/效力的稱心程度定期訪談、不定期抽樣調查客戶埋怨跟蹤評價員工/管理層對任務環境的稱心程度定期訪談指點力組織構造文化氣氛決策報答培訓等等雇員流動量稱心度目的衡量提供某產品/效力過程中各種資源的利用效率：每人每月提供效力次數熱線效力中心員工每

12、人處置的數量 付款部門員工每人經手的發票數量 效率目的信譽： 一個組織對所做承諾的履行情況按期交貨及時效力質量： 到達甚至超越客戶期望的程度，并兼顧本錢要素市場占有率數據任務義務一次性勝利完成的比率信譽與質量目的完成一個流程或事務所破費的時間 最短時間最長時間平均時間等待時間加工/處置時間周期目的浪費- 不用要的任務或資源耗費返工本錢 糾錯耗時審核本錢超時本錢“浪費目的人力的利用程度 : 流程各環節所需的知識與技藝程度與實踐從事該環節任務的詳細員工現有知識與技藝程度信息利用程度 流程各環節所需信息能否可以及時、準確地得到人力與信息有效利用度目的絕對/相對直接/間接面向流程/面向職能部門決策/執

13、行客觀/客觀評價規范確實定要結合任務義務的不同特點評價規范的產生框架 戰略定位 價值取向 戰術目的 評價規范評價規范是對詳細的戰術目的完成程度的標識，不能太空泛戰術目的生成自組織的戰略定位與價值取向四、綜合記分卡我們能否 能繼續改良，發明價值？戰略定位財務視角 內部運營視角客戶視角創新與學習視角目的評價規范目的評價規范目的評價規范目的評價規范我們給投資者帶來了什么?我們必需在哪些方面做到優秀？客戶如何評價我們？來源： Kaplan and Norton例如：效力型組織的記分卡客戶視角創新與學習視角財務視角內部運營視角 呼應速度效力準確率效力網絡建立程度客戶聯絡部門的知識程度與效力態度人力利用程

14、度效力本錢員工開展情況: 參與實際/培訓的時機；內部知識與技術積累員工士氣 (訪談/流動率/缺席率)任務流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率客戶視角內部運營視角財務視角創新與學習視角財務公司開展效率信譽質量周期浪費靈敏性等等從評價目的到綜合記分卡的映射顧客財務學習過程戰略意圖內部外部中心競爭力中心技藝戰略資產業務流程顧客價值經濟價值戰略價值BSC與戰略要素BSC作為戰略管理系統BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后目的的分析系統，用以評價企業的運營活動能否朝向既定的戰略目的演進。人們發現，以BSC為根底構建戰略管理系統時，它可以協助決策者更好地構成戰略共識，把戰略展開為運營方案和個人任

15、務方案，強化戰略的學習才干。 對戰略的“學習需求以一個系統為根底，這個系統應該可以在一定程度上防止高層指點隨意改動決策，也可以協助他們更好地總結閱歷。對缺乏戰略管理根底的企業來說，從簡單的系統開場戰略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速分散的緣由。BSC管理系統的建立雖然BSC是一個簡單的戰略管理系統，一些企業的管理實際闡明，要正確的運用這種方法并不是一件容易的事。下面是一個咨詢公司運用的開發過程。建立和管理BSC的步驟1.廓清戰略與運營目的的關系。2.企業內部就戰略目的進展溝通，并且將戰略目的與各種運營目的銜接起來。3.細化運營目的和相關的度量目的，包括財務和非財務性目的，保證這些目的相互一致和可測，舍棄那些取掉沒有戰略意義的目的。