1、戰略管理 戰略巨匠萬可波特 談“戰略cnshu 精品資料網啟思管理咨詢求真為善愛美合 一求真為善愛美合 一cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 近十年來，企業管理上的游戲規劃不斷推陳出新 企業必需充溢彈性，迅速反響競爭和市場上的變化，必需不斷向標竿學習，必需積極向外尋求資源以追求效率，必需培育一些中心才干才干走在對手前面。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 定位positioning曾經被當成“戰略的心臟，如今被批判太過靜態，無法因應今天變動快速的市場與技術。由于不論哪一種市場定位，對手都能快速抄襲，所謂競爭優勢，充其量不過是暫時的。cnshu 精品資料網

2、附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 但是這些說法不僅以偏概全，而且很危險，會讓許多企業因此步上相互消滅的競爭cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 營運效益不是戰略:問題的癥結出在企業常將營運效益與戰略混為一談。 為了追求消費力、質量與速度，管理工具與技術不斷推陳出新：全面品管、標竿學習、時機競爭、外尋資源、合伙、改造、變革管理等。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 雖然常可獲得驚人的營運改善成果、許多企業到頭來都很氣餒，由于他們就是無法讓這些改善為公司帶來耐久的獲利。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 結果，管理工具逐漸取代了戰略，管理者

3、努力改善每一個角落的同時，也逐漸遠離了原先有利的競爭位置。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 企業懇求績效，而營運效益與戰略都是企業績效能否超越對手的重要關鍵。但是兩者的作用截然不同。 cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 企業惟有建立某種可以維持的差別性，才有能夠贏過對手。而績效要超越他人的做法不外是：提供更多價值以提高平均單價，或者追求更多效率以壓低平均單位本錢。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 企業在本錢或價錢上所以會有差別的緣由，在於它所從事的活動成千上百項為了提供產品或效力而從事的發明、消費、銷售、保送活動。cnshu 精品

4、資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 差別就來自於企業選擇了哪些活動，如何執行這些活動。也因此，活動成為競爭優勢的最根本單位。企業的整體優勢或優勢，都是整體而非幾項活動的結果。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 營運效益的定義，就是企業執行一樣活動的效果比對手來得好。營運效益包括了效率，卻不僅限於效率。相反地，戰略定位指的，是執行與對手不同的活動，或者是用不同的方式，執行一樣的活動。 cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 營運效率的差別，由于直接影響相對本錢位置與差別化程度，所以是決議競爭者之間獲利差別的重要要素。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬

5、可波特談“戰略 日本企業在八0年代威震西方，關鍵就在於營運的效益的差別。日本人由于營運效益遠遠超越對手，所以可以同時以較低本錢、較高質量見長。這是很值得討論的一點。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 我們無妨把企業的各種最正確實行模范全部加起來，稱為消費力前線、它代表了企業在運用現有最好的技術、技藝、管理和投入的情況下.cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 所能發明的最大價值。當企業營運效益改善時，便是向所謂的消費力前線一步步推進。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 消費力前線會隨著新科技與新管理的開展，而不斷向外挪動。近十年來，企業管

6、理者熱中於改善營運效益，透過TQM、時機競爭與標竿學習，來改動企業活動的執行方式.cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 以淘汰無效率、改善顧客稱心度、做到最正確實行模范。為了跟上不斷外移的消費力前線，管理者努力於繼續的改善，授權、變革管理，甚至所謂的學習型組織。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 繼續改善營運效益，是發明較高獲利的必要條件，然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業可以藉著營運效益維持長期的勝利。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 最明顯的緣由，在於最正確實行模范常有迅速的分散效果。競爭者可以很快地模擬他的管理技巧、新技術

7、、改善方式，以及滿足顧客的需求方法。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第二個緣由比較微秒而具埋伏性。 企業的標竿學習做得愈多，彼此之間就會愈來愈相像。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 一旦競爭對手競相模擬彼此的質量改善、消費周期或者供應商結盟等活動，戰略就是愈來愈一致，結果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。單靠營運效益的競爭，是在進展相互消滅的耗費戰。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 近年來盛行以合并進展產業整合，從營運效益競爭的角度來看，自然有其道理。在背負績效壓力卻又缺乏戰略遠見的情況下，企業別無他法，

8、惟有靠著買下對手的方式來求贏。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 合并大戰打下來，最后留下在戰場上的競爭者存活的緣由，往往是熬得比他人久，而不是由于它有真正的優勢。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 經過十年來在營運效益上的艱苦改良，許多企業都面臨了收益遞減的姿態。繼續改善這四個字早曾經烙印在每個管理者的腦中，但是各種改善的工具卻很不智地引導企業模擬與同質化。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 於是，管理者逐漸讓營運效益取代了戰略，結果便是零和競爭，價錢不是凍結，就是下滑，而本錢的壓力逐漸妨礙了企業進展長期投資的才干。cnshu 精品

9、資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 戰略有賴於獨特的活動: 競爭戰略所研討的，就是要與眾不同，就是要刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值。 cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 以美國的西南航空為例，它在美國的中等城市與各大城的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運效力，刻意逃避大機場，而且不飛長程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 再仔細分析，它的密集班次與低票價吸引了比較注重價錢、本來應該座巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、本來應該搭乘提供全套效力班機的顧客。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可

10、波特談“戰略 戰略的本質，就在於活動看他是要選擇以不同的方式去執行同樣的活動，或者選擇執行與對手截然不同的活動。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 西南航空將一切的活動，都集中在提供低本錢而方便的固定航線飛行效力。它的飛機自登機門、重新起飛的時間只需十五分鐘，所以它的飛機總數不多，卻能比對手飛更多時數、更頻繁的班次。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 它并不提供餐點、指定座位、或者頭等效力。而乘客不用透過游覽社，直接在登機口向自動售票機購票，也使得西南航空少掉了傭金的支出，規范化的七三七客機機隊，進一步提高了維修效率。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨

11、匠萬可波特談“戰略 跟西南航空一樣，IKEA選擇以不同於對手的方式來執行活動。普通家具所提供的價值鏈是盡量訂制、盡量效力，但是本錢也高。相反地，IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲效力，來換取本錢的降低。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 戰略定位有三種主要來源：第一種是種類定位選擇產品或效力的種類，而非選擇顧客的區隔。這種定位在企業能發 特殊活動產生獨特的產品或效力時，最符合經濟考量。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 以吉費盧Jiffy Lube這家公司為例，它專門提供汽車光滑的效力，并不插手其的汽車修繕和維護任務。比起普通綜合性的汽車修護廠，它的價值鏈更

12、快又更低本錢的效力.cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 所以吸引許多顧客寧愿“分批采購，到吉費盧來換油。再到吉費盧對手的店里去完成其它的效力。 這種種類的定位可以效力多種顧客，不過，通常只能滿足顧客的一部分需求而已。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第二種定位那么是需求定位,這種定位比較接近傳統上以鎖定某個族群顧客為主的做法： 某個顧客群有特殊需求，而某一套經過特別設計的活動可以滿足這些需求。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價錢，而且要求不同的產品特性、資訊與效力，IKEA的顧客群便是一例。它的

13、目的，就是要滿足這些顧客一切的家居裝潢需求，而不只是滿足一部分而已。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第三種是定位，稱之為接觸管道定位 強調以不同的接觸方式來區隔顧客，接觸的管道可以根據顧客的地理位置，也可以根據顧客群的規模等，然后以一套最好的活動組合來吸引顧客。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 以接觸管道來區隔的做法比較不常見。以美國的卡邁克連鎖電影院Carmike Cinema為例，它選擇只在人口不到二十萬的城鎮開設電影院。這種市場規模小、票價又不如大城市，它是怎樣賺到錢的呢？答案在於卡邁克采行一套獨特的活動，來獲得精簡的本錢構造。cnshu 精

14、品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 卡邁克在各個小城里開設規范化、低本錢的戲院，需求的熒幕和放映技術都比大城市簡單。單靠著獨家的資訊系統和管理流程，每家當地戲院只需雇傭一個經理，省去了許多行政人力。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 集中化的采購、較低的租金和人事本錢，以及超低的企業經費，都成為卡邁克的優勢。同時，是接觸管道定位的一個例子。重要的是，這些顧客群的需求并無不同，不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合，例如行銷、訂單處置，后勤運輸與售后效力，通常很不一樣。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 找出定位的定義之后，如今來談戰略終究是什么。戰略

15、就是要發明一個獨特而有價值的位置，而這個位置有一套與眾不同的活動。戰略定位的本質，就是要挑選出跟他的競爭對手都不一樣的活動。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 耐久的戰略需求取舍: 選到一個獨特的位置并不能保證得到了耐久的優勢，由于有價值的位置將會吸引競爭者的模擬。 首先，競爭者可以重新定位來趕上表現比它好的對手。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 例如連鎖百貨J.C .Penny就在重新定位，試圖從席而斯Sears的跟隨者，轉變成更高級、更流行走向的軟性百貨零售商。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第二種模擬類型更為常見：腳跨兩條

16、船。模擬者一方面試圖追逐勝利定位者的優點，一方面又維持著本身既有定位。它會把新的特征、效力或技術直接移植到目前的活動上面。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 美國大陸航空公司在見識過西南航空的優良成果后，決議采用腳跨兩條船的方法。它一方面維持原先全面效力的定位，另方面也模擬西南航空，推出假設干定點直飛航線，取名為大陸輕便班次。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 同樣取消了供餐和頭等艙效力，添加了飛行頻率、降低了票價、縮短了重新起飛時間。不過，由于大陸的大部分航線還是提供全面效力，所以它仍舊沿用游覽社訂票的制度，以及不同類型的混合機隊，行李可以托運，座位也

17、須經指定。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 問題是，戰略位置假設不與其他位置之間有所取舍，勢必無法耐久。當活動與活動之間不能相容的時候，就產生了取舍的需求。簡單的說，取舍指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點，另一方就要少掉一點。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 航空公司可以選擇供餐因此添加本錢、拉長重新起飛時間，也可以選擇不要，但是假設兩者都要，效率不彰將是必然的后果cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 取舍帶來了選擇的苦楚，但同時也維護企業免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模擬。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特

18、談“戰略 以露得清Neutrogena洗面皂為例，它的種類定位是提供一種對皮膚溫暖，不留剩余物、酸堿度平衡的洗面皂。為了強化定位，早期的露得清將通路集中在藥房、不做價錢促銷，而且運用比較慢、比較貴的制程來凝固肥皂。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 在這樣定位選擇下，露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分。它放棄了超市通路和價錢促銷能夠帶來的可觀銷售量。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 為了肥皂特征，它也犧牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了這么多的取舍，而這些取舍也維護它遠離競爭者的模擬。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談

19、“戰略 為何要取舍，有三個理由： 第一是來自於籠統或聲望的不一致。本來提供某一種價值的企業假設開場提供另一種價值，甚至想要同時提供兩種很不一致的價值，不僅能夠缺乏可信度，混淆顧客，聲望還能夠因此受損。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 比如說，以根本、價廉為定位的象牙肥皂假設要重新塑造籠統，來與露得清的高價、藥用籠一致別苗頭，注定會很辛勞。新籠統的發明通常破費很大，而這些正是模擬的一大妨礙。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第二個理由是在於活動本身。不同的定位需求不同的產品組合、設備、員工行為、技藝，以及管理系統。IKEA愈是將活動設計成顧客自行組裝、

20、載運家具以降低本錢，它也就愈加無法滿足要求較高級效力的客人。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第三，取舍與企業內部的協調與控制有關。 明確選定競爭方向，能讓管理高層理清優先順序。相反地，想要樣樣皆做，一網打盡一切顧客的企業，能夠會讓員工墮入無所適從的困惑中。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 定位的取舍在競爭中經常可見，它是戰略上相當重要的一環。大陸航空的輕便班次效力后來失敗的緣由，就出在這里。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 它的飛機在大機場塞機、行李轉運施延起飛、乘客紛紛埋怨誤點或班次取消、游覽社傭金影響價錢無法大幅下降，而當

21、它試圖全面壓低傭金、全面減少長里程旅客優惠時，又變成了游覽社和正常班次旅客反彈不斷。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 大陸航空想要魚與熊掌兼得的結果，賠上了千百萬資金，最高主管被迫下臺。它由于試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價。在低本錢與全套效力之間，假設沒有取舍的必要，大陸航空應該很勝利。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 但是，管理者都應切記不做取舍的風險。質量不見得都是免費的。西南航空提供的方便是一種質量，不過這種質量與低本錢是一致的，由于它的密集班次是由一連串的低本錢活動所促成的。而供餐、指定座位、行李托運等其他的航空質量那么都要花本錢提供。cn

22、shu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 過去十年來，隨著管理者大幅度改善企業的營運效益，他們逐漸以為不用取舍最好。但是，假設沒有取舍，企業永遠不會找到耐久的競爭優勢，而必需在賽場上跑得愈來愈快，免得被人趕過。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 如今再回頭來看戰略是什么，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面。戰略是在競爭時有所取舍。戰略的本質就是在選擇什么是他不要做的。沒有了取舍，也就不需求戰略了。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略競爭優勢與耐久性: 定位的選擇，不僅決議企業將執行什么活動、如何組成個別的活動，以及決議活動之間的相互關系。cns

23、hu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 西南航空假設能做到方便又低本錢的定位？一部分緣由當然是由于待遇良好的地勤人員消費力極高，加速了班機重新起飛時間。但是更大的緣由，在於西南航空如何執行其他的活動。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 例如它選擇不供餐、不指定座位、也不托運轉李，防止去執行這些會呵斥延誤的活動：刻意選擇不會擁堵的機場與航線，同時將機隊規范化。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 終究，西南航空的中心才干是什么？勝利關鍵要素是什么？正確的答案是，每一件事都有關。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 西南航空的戰略包

24、括了整個系統的活動，不是零星幾項活動而已。它的競爭優勢來自於如何整合一切的活動，讓活動彼此加強效益。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 整合可以發明出一套每個環節都很強的價值鏈來。西南航空的活動彼此互補，產生了真正的經濟價值。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 例如，某個活動的本錢會由于其他活動執行得當而得以降低。而另一項活動對顧客的價值也可由于其他活動而提高。這正是戰略性整合發明競爭優勢，獲得較高獲利的方式。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 整合在戰略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關注企業整體，轉而強調中心才干、關

25、鍵資源與勝利要素。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 整合對於優勢如此重要，是由于活動之間環環相扣，彼此影響。例如，當企業的產品是極先進技術、行銷上強調顧客援助時，擁有專業的銷售人員便是一種優勢。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 整合的方式的三種：第一種是在每項活動功能與整體戰略之間，尋求一致。一致性能確保各項活動的競爭優勢得以累積，不致相互抵銷。而且企業也比較容易與顧客、員工和股東溝通戰略，讓公司上下專心一意地執行。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第二種整合，出如今活動可以彼此強化之時。 舉例來說，露得清的行銷對象之一是高級旅

26、館，由于這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫生引薦的洗面皂。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝，提供應旅館運用。一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂，就更能夠到藥房選購。所以，露得清的醫藥，行銷兩種活動彼此加強，降低了整體的行銷本錢。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 第三種整合可稱為力量的最適化。 以休間服連鎖店The Gap為例，它的戰略重心之一，是店內貨色必需齊全。做法上，它可以在每家分店堆放存貨，也可以從倉庫補貨。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 但是它選擇讓這些活動的力量最適

27、化，每天從三個倉庫補充根本服飾，盡量減少店內的大量存貨。而重點放在補貨，緣由是The Gap的商品戰略，以提供少數顏色的根本款式休閑服為主。所以，它的對手每年庫存周轉率只需三到四次，它卻可高達七次半cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 最常見的力量最適化，是以活動之間的協調與資訊交換，來淘汰多余，減少力量的浪費，另外，還有更進一步的最適化。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 例如產品設計時假設選擇得當，可以為企業省去售后效力的必要，或者讓顧客本人就可以進展這些活動。同樣，企業與供應商或經銷通路之間假設協調得好，也可省去運用者訓練之類活動的必要。cnshu

28、精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 在這三種整合的方式里整體都比個體來得重要。競爭優勢來自於活動的整個系統。活動之間的整合可以大幅降低本錢，或者添加差別性。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 因此，將企業的勝利，歸功於特定的中心才干或關鍵資源，是一種誤導的做法。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 比較有用的歸功方式，應該從普及許多活動的某個主題出發，例如低本錢、某種顧客效力上的觀念，或者某種價值等。而這些主題都詳細表如今一組嚴密相連的活動中。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 活動之間的戰略性整合不僅是競爭優勢的根本，而且也是

29、優勢能否耐久的決議要素。對手要模擬一整套相連的活動遠比只需模擬一整套銷售方法、流程技術或產品特征，來得困難。定位在整套活動系統之上的競爭位置，要比定位在單獨少數活動上的位置耐久的多。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 想要依樣畫葫蘆的競爭對手，假設不照單全收而只想模擬少數活動，往往得不償失，大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子。與其留在某個定位上做第二或第三個模擬者，還不如自行開掘另一個新的戰略定位。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 從活動系統的角度來看戰略，能讓人更加明了為什么企業的組織架構、系統和流程必需針對戰略而定。任何戰略定位的周期，都應該維持

30、至少十年以上的時間，而不單只維持一次規劃的周期而已。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 經常改動定位的代價高昂，企業不僅必需重新配置各別活動，連整個系統也必需重新陳列。有些活動能夠根本追逐不上變來變去的戰略。企業的戰略搖擺不定，或者不能在一開場就選定清楚的位置，結果不是落入跟隨者的角色，就是活動配置綁手綁腳、各種功能無法前后一致、組織出現內部雜音。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 戰略是什么？這個問題如今有了完好的答案。戰略就是在企業各種活動之間發明整合。戰略的勝利，靠的是把許多事情不是少數幾件事做好，而且整合得當。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨

31、匠萬可波特談“戰略重新正視戰略:為什么許多企業無法找到戰略？為什么管理者會逃避戰略性決策，或者任由過去所做的戰略荒廢褪色？cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 普通以為，戰略的敵人來自於外在的改動，例如科技或競爭行為的變化，但是更大的敵人，其實是來自企業內部：健全的戰略很容易被錯誤的競爭觀念、組織心態，以及最主要的，被生長的野心所損害。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 觀念上，當許多企業都不斷向消費力的前線推進時，取舍這件事看起來似乎可以防止，由于營運好的企業應有身手在一切的地方，同時打敗那些沒有效率的對手。營運效益的追求，由于詳細可行而充溢了吸引力。c

32、nshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 過去十年來，市場上各種商業書刊與各家管理顧問大力鼓吹“別家企業都在做些什么，加強了企業必需到達最正確實行模范的心態。導致許多管理者在這場營運效益的競賽中，根本無法了解戰略之必要。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 組織上，對於戰略的排斥同樣屢見不鮮。大家都害怕取舍，與其要冒著決策不智、受人指摘的風險，寧可不做任何決策。企業之間一窩蜂相互模擬，深怕對手知道得比本人多。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 近年來盛行對員工授權，鼓勵員工追求每一個能夠的改善，然而，員工往往見樹不見林，缺乏整體觀念，對於如何做

33、取舍的目光也不夠。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 在一切的不利要素中，生長的野心能夠是戰略的最大妨礙。由于取舍與限制明顯妨礙企業的生長。例如，將效力對象只鎖定在某一客群，放棄其他顧客，等于限制了營收生長的時機。管理者總以為可以藉著一步步的改善，來趕超這些限制，但是結果反而模糊了企業的戰略位置。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 來自生長或目的市場飽和的壓力，迫使管理者不得不擴展定位：擴展消費線、添加新特征、模擬對手受歡迎的效力、流程，最后干脆進展購并，將對手買下來。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 舉例來說，美臺(Maytag)

34、，是建立在耐用可靠的洗衣機、干衣機與洗碗機等產品上。然而，后來業界開場盛行銷售完好系列產品的主張，美臺在生長趨緩、面臨大型家電廠競爭壓力、在經銷商與顧客的敦促下，將產品擴展到電冰箱與炊具，并且購并了好幾個不同定位的品牌。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 美臺的營收也從一九八五年的六八四億美圓擴展到一九九四年三十四億美圓的頂峰。 問題是，七0與八0年代的八一二%銷售報酬率，到了八九至九五年，卻直降至不到一%的平均。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 露得清同樣掉進了類似的生長陷井。九0年代初，它將美國的經銷網擴展到華馬特等大型連鎖平價賣場，而且擴展產品線

35、，從眼部卸妝乳到洗發精都消費。它在這些產品上并沒有獨步之處，但是露得清的籠統卻因此變得模糊，同時行銷上，它也不得不開場進展價錢促銷。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 追求生長過程中所出現的種種妥協與前后不一，會侵蝕企業針對原先特征或目的顧客群，所構成的競爭優勢。想要同時做多方面的競爭，將會呵斥混亂，損及組織重心。獲利下跌，但是營收似乎比較重要，管理者還是無法做出選擇，於是公司開場新一回的擴展與妥協。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 經過十年來的重組與削減本錢，許多企業如今逐漸都將留意力轉移到生長之上。追求生長的代價，經常必需模糊獨特性、產生妥協、降低

36、整合，最后危及競爭優勢。現實上，生長的必要性，對於戰略，就是一種風險。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 終究，什么樣的生長方式可以保管并且強化戰略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰略位置，而不是擴展或犧牲它。尋覓戰略的延伸，活用現有的活動系統，來提供對於競爭對手來說太難、本錢太高而無法炮制的產品特征或效力。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 也就是說，管理者可以自問，哪些活動、特征或競爭的方式是由於公司其他互補性活動執行得當，而變得可行或本錢比較低的。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 深化位置，必需讓企業的活動更與從不同、必需加強整合，還要向會注重這個戰略的顧客群，做更好的溝通。但是許多企業一心只想追求“容易的生長，於是不做挑選或調整便恣意添加流行的特征、產品或效力。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 現實上，只需適當地深化需求，切中獨特的種類，企業可以更快、更有利潤地生長，卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖，它的迅速生長，要歸功於可以集中開展小型市場，后來即使在各種購并行動中，買進了大城市的戲院，卡邁克也會迅速將它轉賣出去，不留下來。cnshu 精品資料網附錄一 戰略巨匠萬可波特談“戰略 另外一個可用方式是全球化。它的益處之一