1、WORD.12/13歌樂電子員工離職分析報告目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc159137752一、概述 PAGEREF _Toc159137752 h 1HYPERLINK l _Toc1591377531、關鍵詞：員工離職、員工流失率 PAGEREF _Toc159137753 h 1HYPERLINK l _Toc1591377552、歌樂公司有關員工離職信息分析 PAGEREF _Toc159137755 h 1HYPERLINK l _Toc1591377563、員工流失背后隱藏著企業管理過程中的問題 PAGEREF _Toc159137756

2、h 1HYPERLINK l _Toc1591377574、如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失 PAGEREF _Toc159137757 h 1HYPERLINK l _Toc159137758二、歌樂公司有關員工離職信息分析 PAGEREF _Toc159137758 h 1HYPERLINK l _Toc1591377601、員工流失率結構與職種（專業）結構分析 PAGEREF _Toc159137760 h 1HYPERLINK l _Toc1591377652、離職員工在公司服務年限和年齡結構分析 PAGEREF _Toc159137765 h 4HYPERLI

3、NK l _Toc1591377703、離職員工職務級別結構分析 PAGEREF _Toc159137770 h 6HYPERLINK l _Toc1591377734、離職員工學歷結構分析 PAGEREF _Toc159137773 h 6HYPERLINK l _Toc1591377765、離職原因分析 PAGEREF _Toc159137776 h 7HYPERLINK l _Toc159137777三、員工流失背后隱藏著企業管理過程中的問題 PAGEREF _Toc159137777 h 9HYPERLINK l _Toc159137778四、如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持

4、合理的員工流失 PAGEREF _Toc159137778 h 10HYPERLINK l _Toc1591377791、首先應當從選拔人才階段著手 PAGEREF _Toc159137779 h 10HYPERLINK l _Toc1591377802、提升科室中層領導的領導藝術和能力，加強對中層管理者的優勝劣汰管理 PAGEREF _Toc159137780 h 10HYPERLINK l _Toc1591377813、完善的溝通機制，架構良好的溝通平臺，處理好工作中的人際關系 PAGEREF _Toc159137781 h 10HYPERLINK l _Toc1591377824、加強企

5、業文化的建設 PAGEREF _Toc159137782 h 11HYPERLINK l _Toc1591377835、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性 PAGEREF _Toc159137783 h 11HYPERLINK l _Toc1591377846、加強員工培訓，完善培訓機制 PAGEREF _Toc159137784 h 11HYPERLINK l _Toc1591377857、完善崗位設置、明確崗位職責，制定有效的員工職業生涯發展規劃PAGEREF _Toc159137785 h 11HYPERLINK l _Toc1591377868、提升人力資源部門在企業管理中的角

6、色作用，強化人力資源管理的職能與原則性 PAGEREF _Toc159137786 h 12一、概述1、關鍵詞：員工離職、員工流失率1）員工離職和員工流失率的概念員工離職：歌樂公司管理、技術人員的離職，不含技能崗員工。員工流失率：一定時期（如2006年1月至2007年1月）離開公司的員工人數同一時期平均的員工人數100%2）員工離職的利弊與員工流失率數據員工離職的利：員工離職是每個公司都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，激發公司部適當的競爭，增加工作效率，為其他員工留出更多的發展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業活力。員工離職的弊：員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企

7、業主動離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產生諸多消極影響。有關員工流失率數據：根據中國人力資源調研網最新提供的一份數據顯示，2006年中國合資或外資企業中，33.3%的企業其員工流失率在1%10%之間，27.3%的企業的流失率在10%-20%之間，平均流失率為17.9%。對于理想的流失率，有45%接受調查的企業選擇了5%10%，33%的企業選擇了5%，22%的企業則選擇了10%15%，而沒有企業選擇5%以下和15%以上的流失率。這表明流失率過高固然給企業帶來嚴重的經濟損失，但是

8、流失率過低也并非好事。2、歌樂公司有關員工離職信息分析3、員工流失背后隱藏著企業管理過程中的問題4、如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）二、歌樂公司有關員工離職信息分析我們主要從離職員工流失率與職種/專業、在公司服務年限與年齡、職務級別、學歷、離職原因等幾個方面進行分析。1、員工流失率結構與職種（專業）結構分析根據公司自2006年1月至2006年1月期間公司員工的離職情況（見附表）統計顯示，公司員工離職人數為43名，其中員工主動離職（主動流失）的37名，因員工本人工作態度或工作能力未達到公司用人部門的認可或其他個人原因而由公司辭退（被動流失）的6名，主動流失與被動流

9、失比例約為6：1。與日前市場調查認可的主動流失與被動流失3：1的平均比例相比（交大2006年日資企業薪資福利調研報告的數據報告），公司員工主動流失率偏高。表1 各部門員工流失率統計表部門離職人數平均員工人數流失率企劃部1333.3%售后部53514.3%開發事業部1714.3%綜合辦公室32512.0%網絡部21711.8%服務部54810.4%管理部22010.0%采購部3456.7%研發中心6916.6%市場部1175.9%制造部71235.7%SCM部3813.7%質量部2543.7%銷售部1362.8%財務部1382.6%人員平均流失率437086.1%圖1 員工流失率結構圖表2 離職

10、（職種/專業）結構表職種人數離職（職種/專業）結構比例同等職種/專業平均人數整體結構比例營銷管理類1534%162 9.2%日語翻譯1228%42 28.6%制造技術類819%260 3.1%研發技術類37%91 3.3%企業管理類25%65 3.1%采購管理類25%45 4.4%財務管理類12%38 2.6%圖2 離職（職種/專業）結構圖員工流失率結構統計分析顯示，公司員工平均流失率為6.1%，其中營銷管理體系職能部門（如企劃部、售后部、服務部、網絡部、開發事業部等）人員流失率普遍大于公司人員平均流失率；采購、研發、制造技術等職能部門人員流失率維持在公司人員平均流失率之間。辦公室人員流失率高

11、主要受日語翻譯特殊崗位人員離職的影響。離職人員中，按職種（專業）比例排前三位的分別是，“營銷管理類”（即銷售、售后等）占34%、“日語翻譯”（因此崗位需求特殊，故在分析時單獨列為一職種）占28%、“制造技術類”占19%（另“制造技術”與“研發技術”合占26%）。在全公司同等職種/專業人員整體結構比例中，“日語翻譯”（28.6%） 、“營銷管理類”（9.2%）相對流失率高于公司人員平均流失率（6.1%），屬于高離職職種。分析：銷售市場的競爭，引起對市場營銷管理與相關專業人才的競爭。此類人員因工作性質的原因，信息接觸面大、掌握較多的市場資源（如客戶、媒體資源等），更有機會從工作接觸中發現個人認為更

12、有發展前景的行業或企業。由于地區*三大合資公司（*、*、*）與其他眾多日資企業相對集中，每年日語專業人才的需求大于市場的供應，各公司都意在留住優秀的有工作經驗的日語翻譯人才。另從日語翻譯職業本身來講，有部分從事過日語翻譯工作的員工由于在其翻譯工作過程中接觸大量其他領域的工作，而對日語翻譯的本職工作失去興趣，其在繼續求職過程中并不希望再從事日語翻譯相關的工作，諸如此類因素客觀上造成日語專業人才的選擇性與流動性。行業競爭的加劇，各*公司對專業人才特別是有*行業工作經歷的專業人才的挖掘亦越來越激烈，可以肯定，其他職種/專業的人才穩定性將會隨著人才競爭有需求變化而變化。應該說，公司6.1%的員工平均流

13、失率低于2005年中國合資或外資企業17.9%的平均流失率，處于多數企業理想選擇的圍（5%10%），屬于健康指數圍。但其中離職人員結構是否合理，是值得思考的問題。2、離職員工在公司服務年限（平均年限1.2年）、年齡結構分析（平均年齡29歲）表3 離職員工服務年限分析表服務年限1年1年2年2年3年3年4年4年人數287440結構比例66%16%9%9%0中層員工的平均服務年限為2.5年一般員工的平均服務年限為1.0年圖3 離職員工服務年限結構分析表年齡（歲）25253535人數12265結構比例28%60%12%平均年齡29歲表4 員工離職年齡結構分析表圖4 員工離職年齡結構分析圖（平均29歲）

14、以上反映出在公司服務年限平均低于1年的員工離職率最大；隨著服務年限的延長，離職員工相對減少。服務期限大于4年的員工主動離職的目前為零（可能與公司成立時間短有關）。離職員工在公司服務的平均年限為1.2年，其中中層員工的平均服務年限為2.5年，一般員工的平均服務年限為1.0年。離職員工的平均年齡為29歲，相對集中在25歲至35歲之間（占60%），小于25歲與大于35歲的年齡階段離職人數相對較少。分析：員工離職的高峰發生在兩個階段，第一階段發生在員工進入公司的初期。一個員工在進入新公司后一年左右的時間最容易出現波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以后可能會感到現實的公司與

15、他的期望是不一樣的，或者他對企業文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或部突遇不順，員工會容易離職。第二個離職高峰期通常會發生在服務年限4年左右。經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗，對自身價值的提升意識增強。如果這個階段公司不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。目前在公司服務期限大于4年的員工主動離職的尚為零，但不排除在此類員工中部分人產生離職傾向。2535歲年齡階段與其職業心理年齡相對應，是個職業心理波動較大的階段，此年齡階段職業生涯受經歷、經驗、期望值、名譽、地位、機會等個人外在主觀因素的影響較大，具備相對不穩定的傾向，其

16、離職概率會相對高。35歲是職業心理年齡趨向穩定的臨界點，受婚姻、家庭、生活、事業穩定等因素影響，職業生涯的訴求相對穩定，其離職會相對減少。從離職員工在公司服務年限與年齡分析，可以看出在公司年齡越大、任期越長的員工，其離職率越低。3、離職員工職務級別結構分析表5 離職員工職務級別結構分析表 職務級別離職人數離職（職務級別）結構比例同等職務級別平均人數整體結構比例中層員工512%965.2%一般員工3888%6126.2%圖5 離職員工職務級別結構分析圖離職員工中，擔任副、正科長職務的員工統一為中層員工，其余則統一為一般員工。公司中層員工與一般員工整體約為1：6.4，上述離職員工中，中層員工與一般

17、員工的比例約為1：7，同時分別占各自平均人數整體結構比例的5.2%和6.2%，中層員工與一般員工的流失率基本上保持平衡。分析：在上述離職員工中，不乏公司關鍵員工。公司的關鍵員工一般具有這樣的特點：1）他們具有專業的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事專業的忠誠往往超過對企業的忠誠；2）他們追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業能力而非終身就業飯碗，因此他們有很強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識；3）他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；最后，他們希望到更多優秀的企業

18、中去學習新的知識，如果公司不能滿足其需求，他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。4、離職員工學歷結構分析表6 離職員工學歷結構分析表學歷離職人數離職（學歷）結構比例同等學歷平均人數整體結構比例研究生614%896.7%本科3581%4777.3%大專25%932.2%圖6離職員工學歷結構分析表（附表一）南方人才網2006年求職員工學歷分析統計數據求職員工學歷分析統計數據圖7 南方人才網2006年求職員工學歷分析根據圖表統計，在離職員工中，本科學歷比例為81%，占公司整體本科學歷的平均人數的7.3%；研究生學歷比例為14%，占公司整體研究生學歷的平均人數的6.7%；大專學歷比例為14%，占公司整

19、體大專學歷的平均人數的2.2%。分析：從“南方人才網”收集的數據顯示（見附表一），2006年人才市場中，博士、碩士學歷的求職者比例為8%，本科學歷的求職者比例為39.5%，大專學歷的求職者比例為44%。2006年公司碩士學歷、本科學歷、大專學歷離職員工的整體結構比例分別為6.7%、7.3%、2.2%。與市場人才的供需情況比較，公司本科與大專學歷離職員工比例遠遠低于市場人才資源供給比例，市場人才資源供給大于公司對人才的需求，但碩士學歷離職員工與市場同學歷人才資源供給比例接近，相比之下公司碩士學歷人員流失率較本科大專學歷人員高。5、離職原因分析表7 離職原因分析表離職主要原因第一位第二位第三位合計

20、結構比例1、家庭原因12622028%2、對現崗位不滿意1021217%3、個人職業發展原因6621420%4、公司辭退669%5、身體原因557%6、薪酬/福利不滿意1569%離職主要原因第一位第二位第三位合計結構比例7、地域因素4157%8、學習進修223%9、工作調動111%說明：1、“家庭原因”（共20人，列第一位），主要是個人生活，夫妻、子女、父母的照顧等，部分亦是受“地域因素”影響；2、“個人職業發展原因”（共14人，列第二位，其中營銷管理系統5人、制造研發系統5人、企業管理系統4人），主要是指對現職業或崗位的晉升空間不明確，員工對自我職業晉升無信心、員工已有更好的工作機會了或跳槽

21、其他公司可立刻獲得職務提升等；3、“對現崗位不滿意”（共12人，列第三位，其中營銷管理系統2人、制造研發系統5人、企業管理系統4人），主要是指對所從事的崗位職責不明確、新員工無人進行崗位指導、工作安排的隨意性（職責分配不合理，工作邊界不清明，人為地加強了工作強度）與飽和度不足（安排不合理、挑戰性不夠）工作容與專業或經驗不相符、科室領導與員工溝通較少、工作環境與希望的相差較大與崗位對個人職業發展的影響等；有12人將“家庭原因”、10人將“對現崗位不滿意”、6人將“個人職業發展原因”排在第一位；有6人表示對公司薪酬/福利不滿意（其在公司服務期限均不滿一年，其中制造研發系統4人、企業管理系統2人）；

22、5人表示離職受地域因素的影響。4、“薪酬/福利不滿意”主要是指對公司現有薪酬/福利體系不理解或不完全認同、每個月實際所拿到工資數（特別是試用期的）不滿意、認為績效考核受人為主觀因素影響較大、對公司無醫院保險與住房公積金不滿意等；5、“地域因素”主要指公司所處地理位置偏、公司安排每周往返但未提供往返的公交車、生活區購物不方便與由此影響個人生活，夫妻、子女、父母的照顧等；6、“身體原因”主要指日常工作承受的壓力較大，希望換個環境調節。分析：員工離職是企業需關注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態的穩定、企業文化建設的影響、人事政策的調整等等）。影響員工離職的

23、原因比較復雜，有時只是某一個關鍵因素就足以導致員工離職，而更多情形下則是多個因素的復合作用引致員工離職的最終結果。就“家庭原因”而言，離職員工中，女性有9人提出，占女性離職人數的56%；男性有11人提出，占男性離職人數的41%，由此“家庭原因”在離職原因的比重較大，同時通過數據比較表明在一定程度上女性員工比男性員工更常因為家庭等因素離職。因此，公司在招聘新員工時，應在不觸與求職者個人隱私的前提下對其家庭環境有更多的了解，盡量從人員選用的最開始階段控制此因素的影響。根據歌樂公司2006年下半年員工滿意度調查分析報告顯示，員工對公司部門與崗位設置、職責的現狀非常不滿意，對個人付出與回報、提供的薪酬

24、福利制度、職業發展空間、晉升流程均表示出較低的認可。 “個人職業發展原因”、“對現崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”的離職原因較集中地反映了滿意度調查結果。對員工個人來說，到企業中來，一方面是謀生所需，更深一層意義來講，他是希望找到事業的平臺，通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，希望有更多發展空間實現人生價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產生巨大的吸引力。剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求（6名因“薪酬/福利不滿意”而離職的員工，其在公司服務期限均不滿一年），一旦薪酬福利達不到希望值就容易產生離開的傾向。員工工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人

25、都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。員工職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能因“個人職業發展原因”、“對現崗位不滿意”跳槽到更適合自己發展的其他單位去。“個人職業發展原因”、“對現崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”的離職原因綜合表現較明顯的是制造研發系統人員（共14人，占提出人數的46.7%）。多數技術人員認為技術工作因工作流程相對固定，受外界因素影響較小，工作差異性不大，如果專業技術性越強，則越能激發其工作興趣，工作挑戰性越大，則越能使其產生認同感，薪

26、酬福利好，則其越有滿足感，反之亦然。員工個人需要的特殊性也會與離職傾向有關。比如，員工為了出國留學或自費進修（公司離職人員中有兩人提出相關要求），會采取自動離職的方式，以保證有充足的時間來學習提高自己。隨著社會對勝任條件的要求越來越高、個人對成長的愿望越來越強烈，相應的離職現象會越來越普遍。上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職調查表與部分經離職面談得到簡單的了解。離職員工通常會避免說出離職的真正原因，因為員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，上述離職原因數據不一定正確，但其中不乏有借鑒之處。

27、三、員工流失背后隱藏著企業管理過程中的問題通過對公司員工離職的簡單分析，一定程度上也反映出公司在管理過程中的某些問題：1、從某種角度講，公司在招人的時候就可能埋下了這方面的隱患。在招人的時候，人力資源部門通常會遇到這種情況：用人部門招人的計劃往往會大過人力資源部門預期的配置數額，但是最終確定招人數量以與招人決定權的部門依然是用人部門，且用人部門在實際招聘過程中對對應聘人員的年齡、學歷、期望值、求職動機的考察重視度不夠。2、公司的部分中層管理人員在領導能力和藝術方面的欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現不足。部分離職的員工并非是對公司不滿意而離職，而是對主管不滿意而離職的。3、工作設計或崗位設

28、計不合理，且實際工作中崗位職責明確不到位，出現苦樂不均、工作壓力過重的現象。目前，用人部門往往是根據業務的緊急、崗位人員急缺的現狀或其他因素先行做出人員輪崗或崗位調整，然后以“工作聯絡單”的形式報人事部門按已確定的容辦理相關手續，人事部門在其中的參與性、建議性作用較小。此舉在一定程度上達到輪崗的效果，但由于缺乏對崗位科學評估的監控，工作的容容易受時事變動的影響，工作職責分配不合理，造成崗位職責邊界不清晰，額外增加員工的工作強度，即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。4、公司的薪酬政策的設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。浮動薪酬比重（40%）過大，一般員工較難接受

29、。5、對員工個人職業發展的激勵制度與執行力度缺乏。6、培訓制度不完善，員工認為培訓機會和接受培訓的容較少。7、企業文化中的新問題：老氛圍影響新環境。個別員工對老國企的某些潛規則感覺別扭。8、問題不一定是在留人的技巧上面。現在我們一般是在人員發生非正常性流動的時候，才找其談話試圖留人，但即使留下了人，也留不了他的心，工作相對被動。因此，我們應重視了解現有員工，更有必要在現有員工中進行調查，了解其選擇待在公司的原因，通過換角度來分析員工離職的原因。四、如何正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）1、首先應當從選拔人才階段著手。健全、合理、良好的招聘機制會培養出員工的忠誠。招聘過

30、程中，應把招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值作充分的了解，排除只注重應聘者的知識和能力的行為。同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾、重兌現。當公司出現緊缺崗位招聘時，對工作經歷、經驗較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務或其他條件要求時，面試官未講清楚公司與工作的情況，在不能確保公司能其提供某些條件時而給予了較含糊的答復，一定程度上被求職者牽制（求職者誤認為是一種承諾）。一旦員工進入公司后，實際狀況與其期望值有較在差異，員工會有到一種被欺騙感，整個公司形象也會在員工心中留下不好的印象，如不與時溝通彌補，員工會逐漸對公司失去信任感，直至流失。相反如果讓求職者充分了解公司與其

31、工作的真實情況后進入公司，我們再對其提供了某些條件的滿足，這樣員工會感到公司在不斷地關注他，支持公司，這樣在公司中他會一直擁有一種成就感，對公司的忠誠度自然也會提高。2、提升科室中層領導的領導藝術和能力，加強對中層管理者的優勝劣汰管理。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是全公司各部門共同協作的結果。它需要各級管理者的共同關注。科室領導是員工接觸最頻繁的直接領導，其行為不僅影響到部門工作的展開，而且直接影響到員工個人的意識與行為。公司應加大中層管理者領導藝術和能力的培訓力度，在提升科室領導自身管理能力、意識與素質的前提下，使其自覺地將履行領導職能，恰當分工、協調管理、提高工作有效性，拓展

32、聯系等和諧統一。同時在中層管理者中，應適當推行優勝劣汰，對部分不合格的中層管理者進行崗位考察淘汰，改變其只上不下的任免做法。專業人才不一定是優秀的管理者。公司提拔中層管理者的考察不僅僅是對專業、業務能力、經驗程度的認可，而同時應對提拔人的領導崗位任職資歷、具備領導的藝術和能力、領導團隊的意識形態等進行多方位的考察。許多員工把薪酬的增長等同于職務的晉升，事實上許多提拔的優秀員工如從提升技術等級或其他方面考慮可能會比在職務晉升更合理，更有利公司團隊的建設。3、完善的溝通機制，架構良好的溝通平臺，處理好工作中的人際關系。建立橫向與縱向的溝通機制能最大限度地縮短領導與員工、員工之間的距離，對員工起到激

33、勵作用。主管領導通過與員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，互相提高，增進人際關系的交往。4、加強企業文化的建設。克服企業文化中漸進的原*老國企思想的消極影響，將團隊、創新、效率、奉獻的企業文化理念通過引導、灌輸、示與融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。5、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性。從公司員工滿意度調查結果顯示，在職員工對公司提供的精

34、神獎勵的激勵方式表現出較好的滿意度，但只反映了激勵方式的某一方面，并沒有完全反映激勵的層次性與導向性，而且離職人員所反映出來的結果可能與其恰恰不同，“個人職業發展原因”、“對現崗位不滿意”、“薪酬/福利不滿意”等離職原因暗示了我們在激勵方式上缺乏針對性的漏洞（因為每個人的需求、動機和對工作報償的期望值是不一樣的）。所謂以事業、感情和待遇來留住員工，提升員工的忠誠度，我們應將精神激勵、情感激勵、物質激勵結合起來。而在員工的實際工作過對工作容進行激勵可能是最直接的。其表現一是輪崗。實行輪崗，既有利員工個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于其的創造性發揮。通過輪崗制度來實現人和崗位的最佳配置，促進公司優秀員工部的流動，減少