1、第十二章 鼓勵鼓勵原理 鼓勵實際 鼓勵實務第一節 鼓勵的原理一、鼓勵的概念與對象調動人的積極性鼓勵三要素：努力、組織目的和需求二、鼓勵與行為鼓勵與行為相匹配無鼓勵的行為是盲目而無認識的行為；有鼓勵而無效果的行為闡明鼓勵機制出了問題。激發人未滿足的需求是鼓勵的出發點第二節 鼓勵的需求實際根據對人性的了解，著重突出鼓勵對象的未滿足的需求類型：從社會文化系統出發，對人的需求進展分類，經過提供一種未滿足的需求的框架，尋求管理對象的鼓勵效率需求層次論從組織范圍角度出發，把人的需求詳細化為員工真實關懷的問題雙要素實際強調與未來需求相關的實際成就需求論馬斯洛與需求層次論馬斯洛(Abraham H. Masl

2、ow, 1908-1970)美國人，管理心思學家需求層次論的三個根本觀念： 人的需求按重要性和層次性排成順序 當人的低層次需求得到滿足后才會追 求高一層次的需求 只需未滿足的需求才干影響人的行為需求層次實際(1)生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現需求需求層次實際(2)自我實現需求尊重需求 社交(歸屬)需求平安需求生理需求需求層次滿足方式挑戰性工程, 創新與發明時機, 培訓重要工程, 賞識,顯赫的辦公位置朋友 親屬 上下級顧客任務保證; 醫療人壽保險; 平安規那么根本工資, 任務時機, 暖和, 飲水, 任務餐MG2-28 成就需求實際是20世紀50年 代美國管理學家麥克蘭提出的。以為在人的

3、生存需求根本得到滿足的前提下，人們有三種主要需求： 成就需求 依靠社交需求 權益需求成就需求實際成就需求實際 成就需求 權益需求 社交需求鼓勵需求實際 成就需求實際成就需求:盼望完成困難的事情、獲得某種高規范的勝利、掌握復雜任務以超越他人,是該實際的中心內容.企業家社交或依靠需求:指尋求他人接納并建立良好人際關系的愿望.整合者、品牌管理人員權益需求:指影響和控制他人的愿望和驅動力,權益需求是管理者獲得勝利的重要要素.指點者、職位層次較高 雙要素實際 雙要素實際是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內容有：個人對任務的態度決議著義務的完成情況傳統的“稱心 不稱心觀念是不確切的導致任務稱心的要

4、素內在任務本身與導致任務不稱心的要素外在任務環境是不同的保健要素與任務環境條件或外部要素有關，而鼓勵要素那么與任務本身的特點和任務內容或內在要素有關調動人的積極性要從鼓勵要素著手。傳統模型與雙要素模型的區別傳統模型：稱心不稱心雙要素模型：稱心沒有稱心鼓勵要素保健要素不稱心沒有不稱心稱心不稱心雙要素實際1、保健要素：與人們的不滿心情有關，不對員工起鼓勵作用，只維持任務現狀，也稱“維持要素。如，監視、公司政策、與監視者的關系、任務條件、薪制、同事關系、個人生活、位置、保證、與下屬的關系 2、鼓勵要素：與人們的稱心心情有關，成就、成認、任務本身價值、挑戰性、責任心、提升生長 根本啟示：要調動和維持員

5、工的積極性，首先要留意保健要素，以防止不滿心情產生。但更重要的是要利用鼓勵要素去激發員工的任務熱情，努力任務，發明發奮向上的局面，由于只需鼓勵要素才會添加員工的任務稱心感。X實際和Y實際1、美國管理心思學家道格拉斯麥格雷戈Douglas McGregor總結出的關于人性的假設： A、X實際：員工天性好逸惡勞，只需能夠，就會躲避任務；以自我為中心，漠視組織要求；員工只需有能夠，就會逃避責任，安于現狀，缺乏發明性；不喜歡任務，需求對他們采取強迫措施或懲罰方法，迫使他們實現組織目的。X實際和Y實際B、Y實際：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤勞，喜歡任務；員工有很強的自我控制才干，在任務中執行完成義務的承

6、諾；普通而言，每個人不但可以承當責任，而且還自動尋求承當責任性；絕大多數人都具備作出正確決策的才干。 麥格雷戈以為Y實際的假設比X實際更實踐有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的任務，建立良好的群體關系， 以為這有助于調發動工的任務積極性。第三節 鼓勵的過程實際從人的動機產生到行為反響這一過程出發研討有哪些要素對人的動機與行為發生作用掌握這些要素之間的關系以到達預測和控制人的行為的目的 公平實際、期望實際 公平實際 公平實際是美國心思學家史坦斯亞當斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出，亦稱社會比較實際。其內容包括：1.根本觀念：人是經過尋求人與人之間的

7、社會公平即所得到的報酬與績效相稱合理而被鼓勵的。當一個人作出了成果并獲得了報酬后，他不僅關懷本人所得報酬的絕對量，而且關懷所得報酬的相對量。因此他要進展種種比較來確定本人所獲報酬能否合理，而比較的結果將直接影響他今后任務的積極性。2.比較過程和結果a.比較過程：結果是指從事任務所獲得的報酬，投入是指對所從事的各種任務的付出。典型的投入有：時間、閱歷、知識、安康等，典型的結果有：薪金、提升、位置、對任務業績的認可等。b.比較類型橫向比較：QP/IP=QX/IXQP與QX：分別是本人對本人與他人獲得報酬的覺得；IP與IX：分別是本人對本人與他人付出的覺得。縱向比較：QPP/IPP=QPL/IPL如

8、今與過去的比較結果 / 投入 = 結果 / 投入本人如今A 他人或制度或過去Bc.比較結果AB；闡明進展比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。AB；進展比較的員工覺得報酬是公平的，他最有能夠繼續堅持任務的積極性和努力程度。AB；員工會對組織的鼓勵措施感到不公平，其能夠會要求添加報酬、減少努力、曲解比率、轉移比較目的或離任。3.公平實際的開展公平實際近期多指向擴展公平或公正的含義。傳統的公平實際著眼于分配公平Distributive Justice,即組織成員之間報酬的數量和分配的公平。但是，現代的公平實際應該思索報酬分配程序的公平。研討以為，程序公平更容易影響組織成員的組織承諾、對上司的

9、信任和流動意圖。指點者應該經過決策過程公開化等手段使組織成員添加程序公平感，這樣員工即使對薪金、提升或其他方面不稱心，也能夠以積極的態度對待上司和組織。公平實際的啟示主要包括：1任務義務和管理制度都有能夠產生關于某種公平性的影響作用，同時管理者應協助當事人正確認識本人與他人的投入和報酬。2員工對報酬提出添加的要求，闡明組織對他還有吸引力，但當離任率普遍上升時，闡明除了鼓勵措施不當之外，組織的現行制度還存在缺陷。3為防止員工產生不公平感，可以采取各種措施，在組織中營造一種公平合理的氣氛，使員工產生一種客觀上的公平感。例如，對組織知識吸收和積累有特別奉獻的員工予以特別的獎勵。 期望實際 期望實際的

10、根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E) 效價(V) 期望實際是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他以為，只需當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵去做某些事情。因此人們受鼓勵的程度，將取決于努力任務后所獲得成果的價值以及對實現目的能夠性的估計。 期望實際的表達式a.鼓勵力=效價期望值： M = V E鼓勵力M:是調動人的積極性，激發出人的內部潛力的力量；效 價V: 是績效評價的簡稱，是指一個人對這項任務及其結果可以給本人帶來滿足程度的評價，即對任務目的有用性價值的評價；期望值E:是指人們對本人可以順利完成某項任務能夠性的估計，即對任務目的可以實

11、現概率的估計。b.效價和期望值的不同組合，會產生不同的激發力量：效價和期望值的不同結合會產生不同的鼓勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低鼓勵力=M期望值=E效 價=Vc.期望實際的啟示努力與績效績效與獎賞獎賞與個人目的 因此， 指點者的責任是協助員工滿足需求，同時實現組織目的。只看員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出鼓勵的內容和過程。正確評價員工的行為和績效，并據此給予合理的報酬或恰當的懲罰，以促進積極行為的良性循環或消極行為的衰退。最著名的實際是美國心思學家

12、斯金納B. F. Skinner提出的強化實際，亦稱行為修正實際，是以強化原那么為根底了解和修正人的行為的一種學說。鼓勵的成果實際一、強化的概念 所謂強化，對一種行為的一定或否認的后果，在一定程度上會決議這種行為在今后能否會反復發生。該實際以為人的行為是其所獲刺激的函數。假設這種刺激對他有利，那么這種行為會反復出現；假設對他不利，這種行為就會減弱直至消逝。根據強化的性質和目的，強化原那么可以分為兩種類型：正強化、負強化強化實際二、強化類型 1.正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目的的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目的的實現。物質性獎勵和精神性獎勵。延續強化和延續強化延續的

13、時間數量都不固定的正強化更有效。 2.負強化負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效能夠引起的后果，允許員工按要求的方式行事來防止令人不快的后果。延續負強化更為有效。不進展正強化也是一種負強化。 買糖的哲學 商店買散裝糖的時候都有過這樣的閱歷：有的售貨員一下放很多糖到秤上，然后按分量一塊塊往下拿。越拿顧客心里越不直爽，老以為會缺斤短兩，下次也不找他買了。有的售貨員一次放不太多，然后一塊塊往上加，雖然最后分量完全一樣，但顧客心里挺高興，以為本人占了廉價，這位售貨員也博得了越來越多的顧客。 啟示：獎勵與懲罰都是鼓勵手段，但獎勵更能調動積極性，添加員工對企業的感情。 給糖的哲學 大人問孩子：

14、他想吃糖嗎？孩子說：想。大人問完轉身走掉，再沒有什么表示。孩子心想：原來是騙我，下次也不理他了。啟示：績效考核，一定要有全面細致的反響任務，發現了問題一定要提上議程，否那么，公司將失去對員工的信譽，影響以后的任務。第四節 鼓勵實務 一、鼓勵的普通方式1.任務鼓勵：經過分配恰當的任務來激發員工內在的任務熱情。2.成果鼓勵：在正確評價任務成果的根底上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環。3.批判鼓勵：經過批判來激發員工矯正錯誤行為的自信心和決心。4.培訓鼓勵：經過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質，加強其更新知識、共同完成組織目的的熱情。 二、鼓勵實務1.績效工資：獎勵工資；2.

15、分紅：鼓勵團隊協調任務；3.總獎金：以績效為根底的一次性現金支付方案，反映公司的昌盛；4.知識工資：員工的工資隨著他能完成義務的數量添加而添加。明確崗位、準確的員工評價程序；5.股票期權方案ESOP：給與員工部分企業的股份，決策的權益，允許他們分享改良的利潤績效；6.靈敏的任務日程：讓員工本人選擇任務日程，消除長期任務的枯燥和單調；7.目的管理：目的鼓勵，階段：確定目的、能否到達、與個人目的能否匹配、接受目的并為之行動。根據群體的需求設定富有挑戰性的目的。1、比較馬斯洛的需求層次實際和赫茨伯格的雙要素實際，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健要素的是A、 生理和自尊的需求B、 生理、平安和自我實現

16、的需求C、 生理、平安和社交的需求D、平安和自我實現的需求2、從期望實際中，我們得到的最重要的啟示是：A、 目的效價高低是鼓勵能否有效的關鍵B、 期望概率的高低是鼓勵能否有效有關鍵C、 存在著負效價，應引起指點者留意D、 應把目的效價和期望概率進展優化組合3、美國心思學家馬斯洛以為人類的需求可分五個層次，其由低到高的順序為： A、 生理、平安、社交、尊重、成就B、 平安、生理、社交、尊重、成就C、 生理、平安、尊重、社交、成就D、 尊重、生理、平安、社交、成就4、根據馬斯洛的需求層次實際，可得如下構造：A、 對于詳細的個人來說，其行為主要受未滿足需求的影響B、 越是低層次的需求，其對于人們行為

17、所能產生的影響也越大C、 任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等D、層次越高的需求，其對于人們行為所能產生的影響也越大5、中國企業引入獎金機制的目的是發揚獎金的鼓勵作用，但到目前，許多企業的獎金曾經成為工資的一部分，獎金變成了保健要素。這闡明A、 雙要素實際在中國不怎樣適用B、 保健和鼓勵要素的詳細內容在不同國家是不一樣的C、 防止鼓勵要素向保健要素轉化是管理者的重要責任D、將獎金設計成為鼓勵要素本身就是錯誤的6、鼓勵實際中的雙要素實際，涉及一個叫做“保健要素的概念。它指的是：A、 能影響和促進職工任務稱心感的要素B、 能維護職工心思安康的要素C、 能影響和預防職工不稱心感發

18、生的要素D、能預防職工生理疾病的要素7、陽光煤礦1998年獲得了良好的運營業績，產銷量上去了，平安管理也獲得了歷史最好成果，傷亡率成為同行業最低。為此，主管局撥下10萬元資金的“平安獎用于獎勵干部職工。資金到位后，礦指點專門討論如何分配這筆資金，最后確定并執行了這樣的分配方案：礦長600元，副礦長500元，科長400元，普通管理干部200元，工人10元。這一方案正好把資金金額分配下去。資金發放后，開場風平浪靜，一個月后，事故不斷發生，平安標兵的陽光煤礦不平安了。他以為這里最中心的問題在哪里？A、 該礦指點采取的是平均主義的分配方案B、 獎勵的目的不明確，也缺乏績效評價根據C、 礦長和工人的資金差距太大D、該礦獎金分配任務過于公開8、高級工程師李華在一家研討所任